近期曾以先进的管理和质量精良著称的丰田汽车，由于产品质量问题频繁召回。截至2010年2月9日，全球召回逾千万辆。丰田在承认质量问题的同时，宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量{dy}的争夺战。其教训不可谓惨痛。
在丰田神话破灭的时候，质量这两个字又重新回到人们的视线中，曾经喧嚣一时的全球化发展，追求利润{zd0}化，以结果为导向的概念曾经充斥了企业管理者的大脑。就象沉默很久的大自然，突然用海啸、地震等气候异常的方式提醒人类，它的存在一样。质量也是通过这样的方式来提醒我们，不论企业曾经多么辉煌，忽略了质量管理，企业终将走向没落。
其实纵观全球汽车企业发展史，韩国的现代，德国的奥迪都曾因为质量问题而失败过。所以让我们来分析一下丰田事件中涉及的质量问题，以此为鉴。
一、经营管理模式
丰田1954年所引进的“精益生产模式”曾经在质量管理届轰动一时，曾经被誉为21世纪的主流管理模式。丰田企业也借此使质量、产量和效益都跃上一个新台阶，成为世界汽车{zw}，甚至带动日本经济得到飞速发展。“丰田生产方式”曾经是现代企业家的必修课。而现在我相信丰田的成功与失败的案例将同时列入管理者的教材。
但是从1993年到2008年，丰田开始实施以削减成本来提高丰田的利润率及市场占有率为核心的全球扩张计划。2005年，号称“成本杀手”的渡边捷昭接手丰田后，提出了“拧干毛巾上的{zh1}一滴水”的名言，通过采取降低成本、缩减流程、扩大产能等手段疯狂的进行规模扩张。正是这样的成本控制方法为丰田企业运作变形而埋下质量隐患。
二、供方管理
2009年8月，丰田在华企业宣布由于零部件出现缺陷，开始了自我国2004年实施汽车召回制度以来，数量{zd0}的一项召回。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷。
汽车制造需要一个庞大复杂的供货系统。丰田曾经引以为荣的“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品，做到零部件的‘零库存’”的供应商管理系统帮助丰田成为“世界{dy}”。而丰田也曾经与供应商遵循着“双方共同努力，顺利合作，以降低成本、提高质量、共同受益”的原则。但是现在为了降低成本，丰田打破原先封闭的零部件供应体系，实施全球采购，并采取以{zd1}价格的为衡量标准实施供应商淘汰制度。丰田甚至采用逼迫供应商大幅降价的方式，削减零部件成本，以达到保持自身高利润的目的。而供应商为了能够保证以价格优势夺取订单，势必也要以牺牲质量为代价。
三、材料验证
回顾丰田几次大规模召回事件的原因，可以看出导致召回的大部分原因都涉及到零部件：
1）汽车内可移动地板垫可能卡住油门。
2）电动车窗螺丝松动问题。
3）燃油系统和转向系统问题。
4）车身框架生锈腐蚀问题非常严重。
……
丰田采用的是“拉动”式实时供货系统，只有当下一个工序需要时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序。这种方式的优势是没有库存，缺陷是风险很大，因为当系统中的任何一步发生问题，会波及整个系统。而丰田为了降低采购成本，大量采用的共用零部件，结果出现一个供应商出问题，70万辆汽车都有问题的后果。“不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”这句话虽老却还是有用。
四、设计质量
在疯狂的战略扩展目标下，速度被放在了xx。丰田不断缩短产品从概念到量产的时间，其产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月——Ipsum车从宣布开发到投放市场，甚至仅用了创纪录的15个月。为了降低成本，简化设计和验证流程，导致严重的设计隐患，有些设计在计算机模拟状态下可行，即投入生产，这种方式是对精益化管理的背离。大量不同车型通用配件的使用及必要路试的减少，虽满足了丰田成本控制战略的要求，但为丰田埋下了研发设计缺陷的巨大隐患。而一旦这个隐患显现出来，后果几乎是致命的。
有舆论指出说这次脚踏板缓回不是制造缺陷，而是设计缺陷。对通用配件在不同车型上的使用，没有经过充分设计验证和确认。丰田自己也承认，“以前在设计方面考虑重点是技术与监管。我们需要更多考虑客户期望与汽车使用的现实情况，甚至考虑非正常使用情况。……因此，我们将加强“安全性设计”这一工作重点以及“防止汽车有效期内造成伤害”这一原则。“
五、客户服务
xx客户是企业发展的根本。2009年，丰田公司总裁丰田章男上任不久即公开检讨公司扩张战略，认为丰田已经背离了以服务客户为宗旨的核心价值观。确实丰田在急速扩张的同时，服务意识消退，服务体系建设远远落后于规模发展，管理层不在xx客户，甚至漠视客户意见，只xx成本、利润、规模。
丰田曾经以按定单组织生产方式，确保其产品满足客户的要求。同时，丰田的销售人员是和顾客直接联系。丰田建立了庞大的客户信息数据库，把任何对丰田汽车感兴趣的客户信息都保存起来。同时新产品的开发也是根据老客户的需求基础上确定的。
而现在的丰田公司被美国交通部长公开称作在北美丰田汽车安全问题上“装聋作哑”。其客户服务机制的有效性可见一斑了。
当然对丰田召回事件我们还要辩证的来看，丰田公司在这次危机处理中表现出的勇气是可嘉的，起码证明丰田已经开始面对问题，准备解决问题。从企业管理的角度看，丰田还可以称得上是一个负责任的企业。国人因此而唾骂丰田，甚至在某大型考试中出现“提出杜绝汽车召回的对策”这样的题目。个人认为，召回制度是成熟企业承担责任的重要环节，产品缺陷是质量管理届永远的话题，与其杜绝召回，不如理顺机制，才是真正提高企业管理，产品质量，保证消费者权益的根本之道。
