三年前我就已经总结出企业发展的最基本的公式，那就是六项基础实现一个目标，这六项基础分别是产品基础、销售渠道基础、团队基础、管理基础、合作伙伴基础、财务基础，目标当然是战略发展目标。任何企业都必须有自己的战略发展目标，如果没有就成了短期效益，成了圈钱。在这个目标的基础上，规划出六项惹出的建设工作，如果规划出来的基础没有办法做到，那目标也就是不能实现的目标，如果基础能做到而没做到，目标自然就实现不了。在这六项基础里，产品是最基本的，或者说这是企业的核心价值，如果企业连做什么都不知道，那其它的都不用说了，但是如果看到什么赚钱就做什么，那是企业缺少核心价值，也会干不长久。

我们的公司核心价值是什么呢，那就是给汽车服务，包括汽车美容、装饰、汽车用品销售、汽车保险、车主活动等，不包括汽车维修和整车销售以及二手车买卖。我们所从事的所有业务都必须和这个核心价值相关联，一切为核心业务服务。

产品分为两方面，一是针对加盟店的，一是针对会员的。针对加盟店的产品其数据也来源于会员的需求。洗车机将是公司成立初期主要针对洗车店的产品，也是我们投放到各店，获得效益和服务系统的一个产品。目前生产这个产品的地方很多，但比较而言，南京海天洗车设备有限公司的产品质量与xxx是较高的，并且这是一家从国有企业改制的股价制企业，相对于那些小作坊式的生产厂家来说，实力是比较强的。一台洗车机平均投资约十五万元，每台机器每小时能处理汽车15台，{yt}能处理汽车120至150台。按120台计算，每天营业收入1800元，水为循环使用，耗水量约五吨，合成本20元，清洁剂与上光腊等全天成本约20元，需要工人四人，日工资成本约200元，扣除直接成本后，毛利润约1550元，每天分摊房租水电其它开支约550元，净利润可达1000元，每月利润3万元左右，约半年时间即可收回全部投资。洗车机销售或投放以后，会有大量的清洁剂和上光腊的消耗，我们可以经营这个产品，虽然其价值不高，但由于市场对机用清洁剂和上光产品的价格相对还不透明，因而利润还比较乐观，并且用量很大。另外可贴牌生产导航仪、车载MP5、车载冰箱、儿童安全坐椅等产品。具体主打产品类型在实践中总结。会员服务产品以体贴车主为指导思想，提供需要耗时、耗费精力的一些服务，比如审车、审证明等，在捆绑的产品中有车主们必须购买的内容，比如洗车和交强险是每台车都需要的，捆绑在一起价格相对便宜，并且还有更多的附加服务，不选择套餐是没有道理的。也许在初期会有很多人不能认识到这个问题，但一旦首批会员因为服务到家而取得良好口碑，后面发展会员就相对简单多了。会员产品只要设计合理，销售好坏就只是时间问题。正如前面我们论述的那样，业务是来自于客户体验。

商品销售是以加盟店为主，前面我们已经说过，我们用几项措施来保障加盟店愿意销售我们的产品，一是贴牌以专卖店的形式销售，让加盟店有更大的利润；第二是销售产品的同时，我们提供技术服务，加盟店卖出音响，我们派出电工去安装，加盟店接到贴太阳膜的活，我们派出技术人员服务……我们为众多的加盟店配备专门的技术团队，在成本上也很节约，效率更高，更多的店能接待技术含量高的业务了。而会员的销售显得比较麻烦，电话营销是早期的主要方法，信息采集是保障电话营销的基础，这两个队伍将是早期公司很重要的两个部门。因为我们和保险公司合作，所以保险业务员是我们进行会员销售的另一个渠道。各保险公司的业务员其实并没有一个很固定的服务公司，他们也是看哪里的收入高就卖谁家的保险，如果我们能够把更多的利益让利于保险业务员，那他们是很乐意和我们合作的，对保险公司来说，业务量得到提升，他们也会很乐意。保险员销售出我们的会员，我们同样给他们应得到的保险返点，同时还给他们一定量的会费提成。在会员发展期间，我们需要做好电子商务的准备，通过活动带动公司网站的点击量，在一定时期，网站自己注册的会员将占到主要部分，到那时，会员量的增加就会是几何形的。邮政网点和各类电信代办点也可成为我们办理会员的网点。威宝龙曾和郑州商业银行合作过，并且会员量大增，因而银行也可以适当时候成为我们的销售渠道之一。

团队是汽车服务业内最让人头疼的事情。但我认为这个问题不难解决。现在有很多人愿意在汽车服务市场一展宏图，但是没有好的平台，自己开办一个小店从零做起，恐怕要不了一年就又陷入夫妻店的怪圈，那时就又在为洗车工的事发愁早忘记了要做“行业领军人物”的志向。所以市场上并不是没有优秀的人，只是优秀的人如何选择如何用好他们。做千里马很难，做个伯乐恐怕比千里马更难。有多少人能象周文王那样把个钓鱼的老头背回去做宰相呢？我们选择人员时要跳出圈子，放眼整个社会，用其所长。真正的人才就要给他们足够的平台，让才能有所发挥。就象前面所说，要给核心团队的人员“事业”。我们可以把整个公司的业务细分为：产品采购、物流配送、汽车车务、汽车活动与比赛、电话营销、信息采集、机电工程、公关工作等许多小的模块，公司决策机构只需要牢牢把握各模块的组织工作，而分项工作让有能者做之，他们为各子模块的工作只要溶入了心血，只要真正的投入了精力，就一定会想办法把工作做发，就一定想看到该项工作{zh1}出来成绩，就想看到因为该项工作而给公司带来的巨大变化。在公司牢牢把握全局的同时，让各模块的核心员工尽{zd0}化地发挥在该项业务的优势，给他们足够多的空间，这样就能让他们“沤心沥血”，而一旦做到了，公司的事业就成了他们的事业，他们也就会以公司的事业为终身的事业了，这时不管是高薪还是什么恐怕都不可能夺走一个人的“事业”。对于中层员工，可以给于“股份”，即让他们能够参与所经营服务店的年终分红，在公司机关工作的中层人员也可捆绑到各店面分红中，这样他们干起来会有劲头，并且因为收益高，也不会轻易跳槽。店面利润在公司的作用仅是一个保障费用的地位，它不能成为公司最终收益的主要来源，公司{zd0}的收入来自于商品配送、会员的会费沉淀和最终的资本运作。因此将各自营店部份利润拿出来让员工们参与分红，更加对公司有益。而最基层的员工那就是奖金，确定工作计划和目标，按计划完成目标的就有奖励，完不成就有惩罚，员工干劲会比较足，而且其收入会有所提高，再相对于同类企业适当提高个人福利，即可保证员工队伍的稳定性。员工稳定，工作效率提升，公司的效益自然会得到提升。为此的规章制度建设也必不可少，由于是新公司，一切从零开始，所以更加便于规范化建设和制度建设，从一开始就有章可循，自然就能让公司更健康发展。因为公司没有“现状”，所以就不必考虑“现状”，怎么样科学就怎么样做，怎么样能{zd0}地发挥个人才能就怎么样做。

正如前文所说，新公司更加容易走上规范化管理之路。我们通常都说“向管理要效益”，怎么样去要才是关键。很多公司在经历了很长时间后才发现，公司制度不完，要重新建设，但任何革命性的动作是会葬送一个公司的，只能是改良，那就是要“考虑现状”，正因为这个“现状”让很多积顽成疾的东西又得以保存，以至存到了药石无灵的地步。而对于我们的公司来说，一切从零开始，没有现状，所以一切都可以做，只要是对企业发展有利的东西，我们都能用，甚至在这个问题上还可以做的比较过一点。没有制度要加制度时，要考虑现状，如果制度多了要减一两个却是易事。所以在规范化建设的问题上，新企业可以做的更多一些，如果经实践发现确实有些不必要再减掉，对企业来说并不会伤筋动骨。我们需要有预见性地去做每一件事情，计划是不能少的，公司要有整体规划，公司运营要有年度计划，部门要有分解后的季度、月度目标，员工要有周计划和日工作小结，只有这样，每一项工作才能有制度性地保障，最终的大目标才可以实现。在计划执行过程中并不可能事事都顺，就算是有困难，如果及时反应出来了，那么公司可以据此修订年度目标甚至战略规划，不然公司一直拿着一个实现不了的目标做为计划，就只能成为笑话了。所以，在我理解向管理要效益就是要加强过程的管理，而加强过程管理就是计划性地工作和总结性地工作。事前有计划，事中有参考，事后有总结，就算是一件事情没做好，失败也会失败地心知肚明，否则就成为所有人乱找客观因素的情况。三年前，为某公司做一个战略规划时，公司领导提出五年内实现年销售收入五个亿的目标，我可以相信到现在仍然不知道这五个亿去哪里实现，而到底能实现多少还只能是拍着脑门“猜”个数字，然后咬着牙说出来，说小了怕股东们心灰，那就能有多大就说多大。这就和当年“人有多大胆地有多大产”是异曲同工。舞钢大华房产比较务实，能在储备土地的基础上得出个目标来，但是我认为其措施不当，仍然难以实现，而具体能实现多少，拿出来的数据仍然是没有科学依据的。因此，我们这个新公司的一切目标要以事实依据，事实就来自于管理，管理就是过程，过程就要计划、监督、执行。在公司成立初期会在市场调研的基础上得出一个指导性的数据，但随着公司运营，很快就可以在此基础上得出符合实际情况的目标数字来，而不会一直悬着一个让人笑话的数字走下去。

我们做汽车俱乐部和连锁加盟是需要很多合作伙伴的，各加盟店自然是我们最基础的合作者，生产厂家为我们提供产品，在早期，自动洗车机是我们最主要的合作者，他们帮我们贴牌生产洗车机；清洁剂和水腊的生产者也是我们的重要合作伙伴，为我们生产贴牌的产品。洗车机拟选择南京海天洗车机制造公司作为我们的合作者，经过早期网络沟通，他们基本上同意我们提出的几点意见：①如果我们代理后，只此一家，不能再设其它代理；②在设备上使用我们的公司标识；③我们提供某些技术参数，量身定制产品；④售后服务由我们进行，厂家结算费用；⑤提供样机；⑥如果我们能打开郑州市场，便在此设分厂，由双方共同管理。具体合作细节将在双方相互考察后洽谈。其它合作厂家在设备定型号后，可以在厂家的帮助下找到最理想的合作者。在会员渠道上，保险公司肯定是我们{sx}的合作者，银行和邮政系统也是我们销售会员的渠道。银行不仅是我们的销售者，未来也是我们融资的对象。我们的合作策略是分两部份，一是为加盟系统服务，一是为会员系统服务。加盟系统主要是产品的生产与供应、员工培训、新技术推广应用等方面的合作者；会员方面主要是会员产品的组成部分，如保险公司、会员产品的销售者、会员活动的组织与主管部门，如组织比赛则需要与体良局、工业局、政府等单位合作。

项目是一个需要积累的项目，所以前期投资额度不会有很大，首批投资额度主要用于最基本的服务网络建设和会员发展费用的补充。早初的服务系统应该由一家旗舰店和分布在郑州东西南北的三至四家服务店组成。旗舰店应有500平米以上的营业面积，并且有较理想的办公场所。安装一台隧道连续式洗车机，有精品超市供车主选购汽车用品，有足够的空间做为仓库存放货物，装备无尘贴膜车间。有配送车一台，并兼救援车。服务店营业面积在150平米左右，安装龙门式洗车机或往复式洗车机，有汽车用品展示区，并且在有车需要贴膜时可以有场地操作。旗舰店和各报务店均安装循环水装置，这不光是节省开支，虽然在现阶段通过一些途径也能够不需要循环水装置就能通过验收，但是从长远发展来看，企业不能从一开始就有违规行为。旗舰店的投入成本约50万，其中有首次房租约10万元，装修成本约10万元，洗车机和其它设备约15万元，首批进货约5至10万元，扒胎机与喷房设备约3万元，另有5至7万元为流动资金。服务店投入成本约20万元，首次租金约3万元，装修5万元，洗车机和其它设备约10万元。另有约2万元流动资金。总投入250万元（另有20万元是业务用车一台与配送进货车一台。100万元用于洗车机投放业务）。服务店每天处理车辆80辆，旗舰店每天处理车辆150辆，全部自营店日处理能力约500辆，毛收入7500元，全月收入约20万元；全店月销售商品约20万元（15000台车流量，每台车平均消费13元即可达到该数字），每月全店可获收入40至50万元。店面工作人员旗舰店需要营业员二人，洗车工四人，店长一人，共六人。（旗舰店开设补漆和轮胎修理的服务，这两项需要员工三人，在早期仅认为轮胎修理与喷漆保住三人开支）服务店设营业员一人，洗车工二人，店长一人共四人，各店店长在来车较多时，均需要成为洗车工。全店共有工人22人，每月每人平均工资和费用按1500计算，月工人成本33000元。则全店每月可获得毛利润约40万元左右，这个费用用来开展会员业务和连锁加盟的业务。会员发展需要电话营销10人，信息采集人员5人，俱乐部工作人员3人，公司行政与管理人员约4人，人力资源成本约6万元。月广告计划3万元，公关费用2万元，其它支出约3万元，水电费约1万元。首季度后有全店房租费用。每月行政支出约15万元。每月仍有赢利约25万元，这个赢利用于再次投资，以投放洗车机的方式发展早期的加盟店。三个月后，虽然各店面会产生房租，但是投放业务会产生回报，轮胎与喷漆业务也会产生回报。会员发展业务已经可以通过会费沉淀来满足各项费用的支出。因而一年后，公司的净利润可达到300万元，此时便可以郑州为基础，向周边发展。

公司的目标是首年投资，首年回报，{dy}年的回报率达到{bfb}，即投资150万元，获得300万元的净利润。在这个基础上，便可向周边城市发展，在各地建设运营中心，河南全省有18个地市，各地市均以200万元为起动资金，一次性建设起覆盖全市的服务网络，而郑州市则以300万元为基础进一步扩大网络。地市建设需要再次投资，全省建起网络，约需要投入资金1600万元。全省建立运营中心18个，每个中心按20个加盟店计算，每年可收取加盟费20万元，处理车辆十万台，年销售产品约600万元，各中心发展会员5万人，全省共发展会员100万人，每个中心年获得收益400万元，连郑州在内，可获得收益约7000万元。全省建设工作需要两年时间完成，并持续赢利一年后，便可在公司成立的第四年向全国发展。全国发展的工作不宜太快，选择一些有代表性的城市，比如广州、北京、上海、成都、西安、沈阳等地，在这些地方设立运营中心，并发展一些加盟店。不管各省运营中心赢利状况如何，公司此时可高调开始进行宣传，并开始和国际投资机构进行接触，开始大规模融资工作。在选定有意向的投资机构后，公司把以往的积累都要开始拿出来，在全国各地广设点，以增加融资谈判的砝码。如果公司的发展和我们预期的一样，那么融资工作会很顺利地完成，进军全国所需要的约12亿资金就会从投资人手上拿到（全国30个省，各省开设250家自营或控股的服务店。各店需要约15万元资金）。通过三至五年的时间在全国范围内开设运营中心和自营店，届时全国有约一万家自营或控股报务店，加盟店十万家以上，会员百万之众，这个时候想让公司赚多少钱，我想就不需要计算了。当公司达到这个水平后，上市就是水到渠成的事情，12亿资金经过三年运营，增值至少在50亿左右，上市后按17倍的市赢率计算，公司从150万起步，会发展成一个什么样的惊人局面，其资产会增值六万倍，而股东利益会培值至少一万倍。其实光河南省就有车辆数百万台，全国今年的机动车保有量已达1.7亿台，对于会员量和产值，在这里只是做最保守的估算。数字游戏看起来让人兴奋，理智的人也不太愿意相信。但是事实上只要我们能够按照规划，一步步地走下去，就一定可以实现这些数字的。象神话一样的数字发生在很多看起来不起眼的公司身上，七天酒店开业时从来没有想到过首次融资就能获得一亿美金的支持。阿里巴巴从六万元起步到成为全球瞩目的企业用了五年，我们现在有这么好的条件，更有行业内不可多得的好时机，如果努力去做，一定能够在五至七年内成长为汽车服务业内的xx。做与不做再于敢不敢想，想到与做到中间需要的只有四个字，那就是“认真去做”。