人力资源经理必备心理工具箱/管理者心理工具箱系列
作者：杨玉柱
市场价： ￥30 元
ISBN：9787115217714
出版社：人民邮电
2009-12-01 第1版
2009-12-01 第1次印刷
开 本：16开
页 数：227页
内容提要
本书按照人力资源经理岗位的职能模块，通过匹配与之相应的心理学原理并以此为线索，全面总结了与该职位相关的心理学知识，帮助读者运用心理学技巧解决工作问题。本书在写作过程中，针对每一管理主题深入挖掘了各种细节问题，在辅以心理技巧的基础上，同时以图表化、案例式、情境训练以及游戏设计等方式灵活表达。人力资源管理者通过阅读理解，即可运用该主题所阐述的原理发现问题并找到解决的方法，从而快速提升自身的心理学认知水平以及管理水平。
本书适合企业人力资源管理人员、培训师、咨询师以及高校相关专业师生阅读和使用。
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作者简介
杨玉柱，华通管理咨询专家委员会常务委员，美国AACTP团队培训师和管理教练，体验式培训专家。对高绩效团队组建、中层管理人员领导力提升、教练技巧、企业学习与发展体系构建等有系统、独到的研究，长期为马士基、华为、TCL、中国工行、xx制药、曼秀雷敦、北京师范大学、广东工业大学等xxxx和高校提供专业培训，注重团队问题解决与训后实效，备受业界欢迎。
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目录
{dy}章 做好规划，用好人力资源
{n1} 关系场效应：构建具有持续竞争力的人才机制
打造{yl}团队的核心竞争力
快速反应的人力资源调配机制
充满竞争力的梯队人才培养策略
NO.2 定位效应：事先为员工做好定位
确保职责清晰的七个关键点
保证责任到位的监控措施
避免两种错误的定位思想
NO.3 错位效应：让专业的人做专业的事
专业化分工的管理策略
避免专业化分工的心理误区
NO.4 利益{zd0}化原则：{zd0}限度地控制人力成本
通过KPI分析人力成本
控制人力成本的七种技巧
NO.5 选择适度定律：关注团队成员的岗位匹配度
人才选用时的六个通用标准
让员工与岗位更匹配
第二章 一次选对人才
NO.6 单面和双面宣传定律：综合说明岗位利弊
单面和双面宣传各有魅力
把握岗位宣传的侧重点
NO.7 主场优势效应：在适合的场所开展招聘活动
左右招聘场所的三大因素
合理布置场所，使招聘更顺利
NO.8 刻板效应：你的直觉会骗你
建立认识应聘者的心理标尺
避免以貌取人
量化技能状态，了解心智成熟度
NO.9 无意识原理：布好局，选对人
设计模拟情境，测试应聘者的深层心理
巧妙问出应聘者的真实信息
{n1}0 投射效应：抓住细节，看清对方
不容忽视的四类自然反应
掌握心理投射技术检测手段
{n1}1 心理契约：达成合理的心理契约
面试谈判是打造契约的开端
心理契约的有效维持技术
第三章 用培训xx员工的潜能
{n1}2 答布效应：规范的行为源于标准化引导
标准化引导的三种重要工具
标准化实施的心理建设
{n1}3 期望效应：人人都发挥出自己的潜能
向员工表达我们的合理期望
员工潜能在于“激”发
{n1}4 暗示效应：循循善诱的心理暗示术
巧妙暗示员工应尽的责任
向员工发出积极的暗示
{n1}5 习得无助心理：增强员工的抗挫折能力
让员工勇于从挫折中站起来
培养抗挫折能力的五种方法
{n1}6 角色置换效应：在轮岗培训中找到{zh0}的自己
五种典型的轮岗培训
轮岗培训的操作流程
轮岗培训的三大注意事项
{n1}7 差异化策略：寻求最适合于个体的培训模式
让合适的员工参加合适的培训
不断创新的培训模式
{n1}8 重复定律：持续开展专业技能训练
激发员工参训的积极主动性
赢得{zj0}培训效果的技巧
第四章 发挥合理薪酬的影响力
{n1}9 公平理论：形成公平的氛围
影响员工公平感的三类参照物
按照公平理论进行薪酬管理
NO.20 代偿心理：换种形式满足员工期望
满足员工的薪酬期望
换个形式平衡员工需求
NO.21 超限效应：薪酬过高、过低都不合适
以五大维度控制薪酬高低
选择最适宜的薪酬设计策略
NO.22 对比效应：用薪酬阶梯制造员工心理反差
建立宽带薪酬模式
用动态薪酬激发员工的积极性
NO.23 预期效应：给员工一个努力的目标
留出薪酬的上涨空间
员工努力程度与薪酬的结合策略
第五章 发挥绩效的导向与控制作用
NO.24 压力效应：让绩效考核成为适度的压力
压力，员工能承受之重
帮助员工减压、增效
NO.25 成就感需求：善用成果意识提升员工绩效
用绩效给员工带来成就感
协助员工创造更多成果
NO.26 霍桑效应：提高对绩效的关注程度
公开绩效考核的程序和指标
调动员工的主动性
NO.27 破窗理论：从细节处改善绩效
让绩效生效的心态调整策略
细节问题的行为引导
NO.28 登门槛效应：按部就班地进行绩效提升
设计递进式绩效目标
让员工胜任力与绩效目标相协调
NO.29 {zh1}通牒效应：设定绩效的{zh1}期限
给员工设定“{zh1}期限”
制造“{zh1}通牒”的危机感
第六章 设计人性化的激励机制
NO.30 斯金纳鸽子实验：选定合适的奖惩时机
以奖惩完成行为强化
把握{zj0}奖惩时机
NO.31 普雷马克原理：确定适宜的奖惩顺序
奖惩不可先于行为
选准奖惩对象，再行奖惩
NO.32 雷珀精神性实验：平衡奖惩的适度性
因人而异的激励手段
奖惩要保持适度性
NO.33 榜样模仿实验：树立一个激励的榜样
以榜样激励法增强行为驱动力
让榜样员工的激励效力{zd0}化
NO.34 餐具实验：选择满意的激励形式
激励形式比内容更重要
三种有效的激励组合形式
用员工希望的方式去奖励
NO.35 鲶鱼效应：适度引入竞争让团队永葆活力
选择合理的竞争模式和竞争诱因
规避引入竞争机制后的错误导向
NO.36 反馈实验：有效反馈等于有效激励
度全面反馈评价
让反馈成为xx激励
第七章 调和融洽的员工关系
NO.37 氛围实验：用氛围去感染员工
善于用环境造势
营造融洽的氛围
NO.38 位差效应：在平等、轻松的状态下实施沟通
实施平等沟通的5个细节表现
xx沟通中的认知障碍
NO.39 内耗效应：做好协调工作，避免内耗
疏导产生内耗的心理源头
做好协调工作的五个关键行为
NO.40 缓冲效应：沟通冲突的合理化解决方案
沟通中保留余地的行为表现
处理沟通冲突的六个技巧
NO.41 恒河猴实验：给员工恰当的感情投资
实施情感投资的三种方式
员工离职后的情感投资
差异化的情感投资
NO.42 猩猩照镜子实验：保持良好的情绪
让员工感受到被尊重
情绪控制的四个技巧
参考文献
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导语
洞察领导和员工心理，迅速掌握赢得对方信任的心理沟通术！
领悟从心理到行为的领导技巧，轻松提升管理中的情商指数！
《人力资源经理必备心理工具箱》是本系列图书中的一本。本书在写作过程中，深入挖掘了人力资源经理在工作中面临的各种细节问题，在辅以心理技巧的基础上，以图表化、案例式的方式灵活表达，增加了内容的实用性、生动性和可读性，有助于人力资源管理人员轻松地学习和使用。
希望本书能够帮助人力资源管理者轻松驾驭工作，打造出优秀的工作团队。
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前言
美国管理学家丹尼尔·戈德曼有一个xx的观点——长久以来商业社会太过强调“思维”智力的重要性，忽略了情商，而要真正全面地理解领导效力，既要衡量传统的智商，又要衡量情商，这犹如当头一棒，不仅给了我们警示，也为我们指明了管理工作的方向。
在以往的咨询工作中，许多管理者给我们留下了深刻的印象，尽管他们务实、上进，有着坚强的意志，但他们在管理的道路上仍然感觉障碍重重：一些事情总是事与愿违，一些事情总是失去控制，。总之工作效率和工作效果都不尽如人意。在与这些管理者沟通、交流后我们发现，绝大多数管理者不懂得用情商领导，一些管理者甚至根本就没有意识到在管理工作中还需要辅以大量的情商技巧。心理学的研究告诉我们，在管理工作中，擅长于心理工作，在运用管理规则的同时辅以一些关怀和引导对方内心的细节行为，能起到非常不错的管理效果。我们从事管理工作，一方面要维护好企业的工作秩序(这不仅包括行为上的，还包括心理上的)，另一方面要让员工感到快乐和充满激情，在内心持有一份感动，只有这样，才能达到管理的最终目的。
为了解决这一现实问题，我们的咨询团队编著了这套“管理者心理工具箱系列”图书。本系列图书以重视组织软实力建设为出发点，依托心理学研究的丰富成果，着重讲述组织管理中的心理规则和引导策略，同时配以实践性很强的管理技巧，帮助企业中层管理人员高效地实施管理工作。
《人力资源经理必备心理工具箱》是本系列图书中的一本。本书在写作过程中，深入挖掘了人力资源经理在工作中面临的各种细节问题，在辅以心理技巧的基础上，以图表化、案例式的方式灵活表达，增加了内容的实用性、生动性和可读性，有助于人力资源管理人员轻松地学习和使用。
我们衷心地希望本书能够帮助人力资源管理者轻松驾驭工作，打造出优秀的工作团队。如果您发现书中有不足之处，请向我们提出宝贵的意见和建议。
在本书的写作过程中，姜上泉、林海、刘耿、齐忠玉、沈方楠、杨兴文、杨智斌、罗百辉、陈勇明、孙健、孙丽、洪少生、吴发明、戴宇剑、杨靖、孙东风、陈凌飞、孙科柳、宋莹莹、石强、郑悠然、张强强、杨海燕、朱仕友、杨宗勇、曾建英等人参与了部分文字的编写和校正工作。在此，对以上人员给予的鼎力支持表示衷心的感谢！
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精彩页（或试读片断）
人才选用时的六个通用标准
每家企业都有其自身的人才选用标准，但是通过分析各家企业的人才选用标准我们会发现，很多选用标准是相似的。下面是六个通用标准，供读者参考。
以德为先
选用人才的{dy}个标准是“道德情操”。一个人如果没有良好的职业道德、人生观和价值观，那么他往往缺乏奉献精神，难以做好本职工作，甚至其个人不良倾向也会影响整个团队的氛围，给团队管理工作带来较大的难度和风险。
我们知道，岗位技能可以培养，而职业道德却很难改变。如果应聘者的职业道德不佳，那么其能力越强，对团队的危害性越大。因此，在选用人才时，我们首先要确认应聘者的职业道德水平。
要想识别应聘者是否具有良好的道德情操，可以通过了解其之前的工作和学习情况来发现，或通过应聘者的言谈举止来判断。
务实为本
有些应聘者自认为怀才不遇，往往“头重脚轻根底浅”，表现得极为浮躁，很难对团队有较大贡献；而务实型人才往往乐于从基础工作做起，脚踏实地，这样的人才方能成为团队的中流砥柱。
要想识别人才是否具有良好的务实精神，可以通过他们的工作经历来了解，如果应聘者因个人原因而频繁跳槽，那么在选用这样的人时需慎重考虑。
较扎实的基础知识
扎实的基础知识是我们将员工培养成“能人”的前提条件。如果个人的基础知识差，会大大增加人才培养的难度。
要想识别人才是否具有良好的基础知识，可以请他们就某个问题进行书面或口头阐述，了解其对该问题的理性分析程度和表达清晰程度。
较好的发展潜力
较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。对于具有较好发展潜力的人才，企业所付出的成本相对较低，而其创造的价值却在不断增长。
要想识别人才是否具有较好的发展潜力，可以通过他们对问题的个人见解去了解。
良好的团队精神
成功离不开团队全体成员的协同努力。一个人如果缺乏团队精神，自私自利，将很难与其他员工合作，也难以认可他人付出的努力。与团队气氛无法融合的人，纵然拥有一技之长，也很难有机会得以施展。
我们可以通过一些小游戏来测试员工占有欲和表现欲的强烈程度，以此识别人才是否具备良好的团队精神。
认同企业文化
认同企业文化与员工的稳定程度有关，如果员工不认同企业文化，会对团队工作的开展极为不利。而且，员工浮动会增加人才招聘成本，给企业带来经济负担。
我们可以在介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策的过程中观察应聘者所表现出来的认同程度，以识别其对企业文化是否具有认同感。
另外，在上述标准的基础上，我们还要依据企业的实际情况和人才需求度，综合权衡应聘者是否符合上述标准。如果应聘者具备了以上素质，那么他们就是“千里马”，我们就是“伯乐”。
让员工与岗位更匹配
员工与岗位的匹配是指个人能力和岗位要求之间的匹配，或是个人需求和工作所提供事项之间的匹配。当员工与岗位的匹配趋于合理时，更利于个人潜能的发挥和组织绩效的优化。那么，如何使员工与岗位匹配更优化呢？
个性与岗位相匹配
我们可以借助观察、问卷、个案分析等工作分析法，明确各岗位对人员能力的要求，并通过心理测验来认识员工的个性特点，继而从气质、个性等方面考核员工个性与岗位的匹配程度。
员工的工作满意度和流动性倾向，取决于其性格与岗位环境的匹配程度。当员工性格与岗位环境相匹配时，会产生{zg}的满意度和{zd1}的流动性。例如，安排一位情绪控制较弱、不能忍受委屈、做事易冲动的员工做客服工作，就是很不匹配的，因为他的性格特点会导致他对客服工作的厌烦和对客户批评的反感、愤怒。而针对客服工作的特点，选择情绪稳定性强，具有助人倾向、亲和力等个性特征的员工才是较为匹配的。
能级对应
能级是指一个人能力的大小。人的能力具有不同层次的差别，不同的能力对不同岗位的适应程度也不同。个人能力的差异要求我们在选配人员、分配工作时应因人而异，根据员工个人能力的大小安排工作岗位和职位，做到“人尽其才、才尽其用”。
岗位差异化匹配
不同的岗位，对任职者有不同的要求。例如，行政类岗位任职者需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力；质量检验岗位任职者需要具有严守规则与标准的特性；工艺研发岗位任职者需要具有开放性思维和创新精神……在我们为某个岗位选用人才前，必须先对该岗位进行分析，明确该岗位对任职员工的要求，这是做到岗位与人才匹配的重要前提。
岗位分析包括三个部分，即调查研究、编制工作说明书和编制工作规范，可通过以下流程进行：
成立岗位分析小组(由若干人力资源专家和适当数量的工作人员组成)，做好岗位分析的组织、计划与准备工作；
为成功完成岗位分析任务，岗位分析小组需收集与各岗位相关的背景信息，如组织结构图(显示某岗位与其他岗位之间的关系，以及它在整个组织结构中的地位)；
选择典型岗位进行分析。为了节约资源，达到{zd0}效用，{zh0}选择具有典型性的岗位进行分析，没有必要对所有岗位都加以分析；
搜集岗位本身的信息(如相关岗位活动、员工行为信息、工作中使用的设备、绩效标准及人员任职条件等)，以备实际分析之用；
依据所搜集的岗位信息，进行具体分析；
编制岗位说明书。P26-29
