销售配额就是将企业销售目标进行有效分解，分配下达给每个销售人员，在一定时期内对其必须完成的销售任务进行规定和明确。销售配额的制订是销售计划中非常关键的环节，不论对销售部门的管理人员还是销售人员都具有很重要的意义。对销售主管人员而言，销售配额的设置是管理销售工作最强有力的措施之一，有助于其规划每个计划时段的销售量和利润，以及安排销售人员的工作。对销售人员而言，销售配额作为销售目标起到7T作指引的作用，同时作为一把尺子可以对销售人员的工作进行衡量，公平合理的销售配额D-]-以有效地激励销售人员更好地完成销售任务。总之，为了完成整个企业的销售目标，销售配额的设置有利于销售负责人和销售人员对销售活动进行有效的执行和控制。

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    服装企业销售配额的分类、销售配额的分派步骤以及目标销售额分配的具体方法有以下几点。
    1．销售配额的分类
    对服装企业而言，可能用到的销售配额指标有以下几类。
    销售量、销售额配额:
    销售量配额是销售人员在一定时间内完成的产品销售数量，对于一些单品生产型的服装企业，如只生产销售羽绒服、毛衫、大衣等某类服装，销售量配额是最常用、也很重要的配额，企业总是希望卖掉尽可能多的服装，不仅可以增加市场占有率，还可以保证生产线的连续和提升生产能力。
    销售额配额是销售人员在一定时段内实现的销售金额。销售数量多并意味着销售金额大，服装产品的销售，最终还是要看获得了多少钱。所以，不管是单品生产型还是品牌销售型的服装企业都非常重视销售额的分配，这是非常重要的配额指标。
   

  (1)服装销售目标
     销售人员所在区域的销售潜量所做的销售预测为基础制订的。一般来说，销售负责人在估算预测不同地区的销售潜力时，需要考虑该销售区域内总的服装市场情况、本企业品牌或产品的市场特点和市场占有率及覆盖程度、该地区以往的销售状况、竞争品牌的销售情况等。本文出自武汉文化衫： http://www.11efu.com/
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  (2)销售利润配额
     产品销售的数量多、金额大并不等于企业获得的利润高，销售费用的多少直接关系企业利润的高低。所以，许多服装企业为了控制销售费用，往往会设置销售利润配额，以激励销售人员对费用进行控制。
    利润配额分毛利配额和净利配额两种。毛利是指销售收入减去产品成本。服装产品的销售收入往往并不与其成本成正比，如两款服装，一款服装的面料、人工等成本较低，但款式舒适大方、新颖时尚，备受消费者喜欢；而另一款服装虽采用了较xx的面料，但由于款式不很受欢迎，企业为了促进销售，在定价上可能会低于前一款。所以，有些服装企业会用毛利配额来代替销售额配额，以强调利
润。为了提高毛利，有些企业会让销售人员了解服装的生产费用，以此来调节控制自己的销售费用。净利润配额等于毛利减去各种经营费用，虽说是体现销售目
标的{zh0}形式，但净利润所涉及的各类费用是销售人员无法控制的，所以，以利润为依据来评价销售人员工作在一定程度上是不合理的。

    (3)销售活动配额
    销售活动配额是用于指导销售人员从事非直接产品销售性的销售活动的指标。典型的销售活动包括客户拜访、潜在客户的挖掘、企业品牌及产品的宣传、产品的介绍和其他促销工作、为客户或消费者提供服务和建议、进行市场调研、书写销售报告等。如果对这些销售活动不设配额指标，销售人员可能会忽视企业将来的发展，而仅仅只关心当前利益。例如，只乐于将精力花在熟悉的客户身上，而忽略了利润可能更大的潜在客户的挖掘上；或只注重当前销售收入，而不重视客户调研等。所以，企业有必要设置销售活动配额来考评销售人员业绩。但是，这类指标的考核，在一定程度上带有主观性， 所以有些服装企业以销售人员拜访客户的时间、次数为量化指标。

    (4)综合配额
    综合配额是对销售量配额、利润配额、活动配额进行综合而得出的配额。设定综合配额时，要根据各配额的重要性赋予不同的权数，然后进行相加得出一个总数。如果销售人员所得分数高于这个总数，就说明完成了销售目标。综合配额以多项指标为基础，因而更为合理。所以，注重科学管理的服装企业很重视这个指标，并对各指标的权重进行研究，以求获得较为合理的综合指标。

    2．销售配额的分派步骤
    在服装企业中，销售配额是由服装销售部门的主管人员制订的。销售主管或销售经理对销售配额进行分派时，一般要遵循以下三个步骤。

    {dy}步，在销售预测的基础上，结合企业对销售增加的要求，制订出总的销售指标，并上报获得销售总经理或上级主管的批准。

    第二步，将获得审批的销售总指标进行分解，确定每一个销售人员的配额。为了使销售指标既切合实际，又能激励销售人员为更高目标的奋斗，销售经理应和销售人员进行协商和讨论。销售人员应列出各自客户或市场的增长点，并提出需解决的问题：对于无法完成的销售指标说明困难和理由。销售经理应因地制宜、因人而异地给予各销售团队及个人以帮助，并对销售配额进行调整修正。

    第三步，将与销售人员达成共识的销售配额以书面的形式落实到文件，并在新的一季或新的一年下达。有的服装企业不主张公开大家的销售配额，怕引起矛盾和不满情绪。其实，销售配额的透明公开，只要是合理的，会起到更加积极的作用。另外，配额下达的时间不要影响现有指标的完成。

    3．销售任务的分配方法
    服装销售部门制订销售配额，其目的就是将企业的销售目标分配落实到具体的区域、每个销售团队及销售人员或经销商代理商。在对销售配额进行具体分配时，一般可根据以下方法进行。
    (1)根据时间分配
  根据时间分配就是将销售目标额按一年的月份或季度进行分配。由于服装的季节性比较强，服装企业的销售目标额一般根据服装季节性的上市推出而分为春夏季和秋冬季，然后再按月份进行分配。
    (2)根据区域分配
  根据区域分配是指根据销售人员所在地区的大小、经济状况与消费购买力进行销售配额的分配。如某服装公司在上海或消费购买力强的台州的销售配额就高，而在贵州、云南等地区销售配额就相对低。
    (3)根据品牌或产品线分配
    对有多个品牌或多个产品线的服装企业而言，会根据销售人员所负责的品牌和产品特性进行销售配额的分配。如有些服装代理公司，代理了很多品牌，就将品牌分组，分设几个品牌经理或销售经理对各组品牌的推广销售进行负责。又如上海英模特制衣有限公司的艾格品牌就有Etam成衣、休闲系列weekend和内衣系列三个产品线，公司就分设不同的品牌经理进行产品的销售。
    (4)根据客户分配
  根据客户分配是指根据销售人员面对的客户数量和特性进行销售配额的分配。尤其对于销售渠道主要以中间商渠道为主的服装企业，产品由加盟商、代理商、经销商销售，对中间商的管理至关重要。所以，为了更好地管理中间商，企业会根据中间商的性质进行分组，并设置销售人员进行分管。
    (5)根据销售人员分配
    根据销售人员分配是指根据销售人员资质、能力、特点来进行销售额的分配。销售人员的能力和水平是不一样的，如果按一样的标准分配，要么会打压销售人员士气，要么会缺乏对销售人员潜力的挖掘。
    以上方法，在实际工作中并不是孤立运用的，应根据企业服装特性、销售人员所在区域的市场状况进行综合运用，才能获得更好的效果.

(一)确定销售计划方案
    销售配额确定后，就要确定具体的销售计划方案。让销售人员明确采取怎样的行动以达到销售指标，完成销售任务。对销售人员而言，具体的销售计划方案需包括以下内容。
    1．明确所负责的销售区域和客户
    销售人员所负责的销售区域和客户要以文件的形式明确。这样，可以明确销售人员所管辖的区域范围，在工作中不会出现混乱和重复，也使销售人员能够对所负责的销售区域精耕细作。如某服装品牌在上海、浙江地区均有销售网点，如果在上海和浙江地区分别明确由谁负责，那么在潜在客户的处理中，就不会出现重复拜访；而且各地区的客户及其他工作事务，无论难易，均由各自处理。

    2．明确销售增长点
    销售人员根据上一年度销售情况，结合公司政策，对本年度销售进行分析和预期，确定本年度销售增长点。例如，公司在该地区招募了新的服装加盟商或增设了新的店铺和专柜；品牌新一季的广告宣传力度增大，邀请名人做的广告已在各大媒体投放；由于公司聘请了有实力的服装设计师，对本季服装的款式、质量较有信心等。销售人员明确了自己所负责区域和品牌的销售增长点，就会明确工
作重点，并采取相应措施以实现这些增长点。

    3．明确主要工作任务及内容事项
    为了实现某地区的销售增长，销售人员就要围绕销售增长点制定出本年度的工作重点、列出主要的工作事项。例如，本季的工作重点是选择合适商场增设该公司品牌专柜，并在城市周边地区开发合适的加盟商，准备重点推广企业新开发的可双面穿着的全棉免烫商务夹克系列。明确了工作重点，就要围绕工作重点采取相应的措施，即制定出具体的工作内容。例如，如何与商场接触，使公司品牌
顺利进驻；如何开发加盟商；如何推广全棉免烫双面商务夹克。

    4．制订短期目标和阶段计划
    短期目标的完成才有可能实现长期目标。对工作内容和任务要在时间上进行安排。工作事项落实在具体的时间上，可以使销售人员的工作有条不紊地进行，在每个阶段，集中完成某个目标。同时，这样也有利于销售经理或上级主管进行检查和控制。

    5．预算销售费用
    销售费用的预算实际是一种为实现销售目标而做的资源分配或所需成本的财务计划。销售费用的预算对于服装企业的销售经营很重要，不仅有利于销售团队及销售人员合理地使用费用和进行资源分配；还作为衡量销售人员业绩的一项指标，起到监控作用。
    销售费用主要包括服装促销费用和拜访客户的费用等。服装企业常用目标任务法预估销售人员为实现销售目标而确定的所需花费。尽管这种方法所需数据繁杂，管理工作量大，但清晰直观，可以有效控制销售活动和销售人员的行为。

三、服装销售目标与计划的监管
    为了能切实执行销售计划，并使销售队伍能有效地达到销售目标或取得良好的销售业绩，服装企业还必须对销售目标和计划的实施进行监管，以便在销售工作中及时地发现问题，解决问题；必要时还要根据情况对销售目标和计划进行修正，以期获得{zj0}的销售结果。

(一)销售目标控制系统
    为了对销售目标和计划进行有效监管，服装企业就应建立一套目标控制系统，销售目标控制系统主要环节及流程包括目标的设定与计划的编制、销售计划的实施、销售计划的检查、销售目标与计划的修正。
    1．销售目标的设定
    许多服装企业没有意识到销售目标的控制应该从目标的设定开始，如果销售目标本身就不符合SHART原则，后面目标与计划的实施和监管都没有意义了。

所以，企业的年度总目标要依据以往经营业绩、竞争品牌动向、服装市场预测以及服装企业的施政方针和政策来进行设定；各销售团队也应承接上级目标，依照本团队特征，定出自己的销售目标与执行工作；而销售个人也应根据团队精神和自身情况设立自己的销售目标。

  2．销售计划的实施
  销售计划必须要落实到具体的工作当中，否则销售目标只是空中楼阁。销售经理重要的职责之一就是督促和管理销售人员对销售计划的执行。为了有效执行企业的销售计划，许多服装企业以制度的形式对销售人员提出了相应的要求，如定期提交销售报告，必须按计划进度完成工作，以及对销售人员职责进行界定。对于一些重要活动推广，企业还应进行实验。例如，季末的服装打折促销活动是否有效，可以先在某几个店试行，如果效果达到预期目标，就可大范围推广，否则就要对促销方案进行调整。

    3．销售目标与计划的检查
    销售经理不仅要引导销售人员执行计划任务，还要不断xx销售人员动态和市场动态，对团队成员的日常工作进行考查，将工作情况与销售目标和计划进行比对，如果实际销售低于目标或工作执行偏离计划，就要及时采取措施予以补救。所以，销售人员的工作报告和信息反馈对销售经理很重要，服装企业应建立良好的销售反馈机制，便于对计划的检查和执行。

    4．销售目标和计划的修正
    一般情况下，服装企业都不愿意变动销售目标和总体计划。除非迫不得已，市场有大的变化，如外销服装进口国突然提高关税，或增设贸易壁垒，使原定销售无法实现，企业就必须重新考虑销售标。为了更好地实现销售目标，具体的活动计划应根据具体执行情况进行修正和改善。如某服装公司在某地区的服装订货会效果不佳，没有达到预期订货量和金额，那么，为了实现销售目标，该服装公司就会加大在该地区的促销力度，相应的工作任务和计划安排就要发生变动。

(二)销售问题的发现与解决
    问题的发现与解决是销售目标控制的重要内容。服装销售一旦出现问题，销售人员往往会找出各种各样的原因，但是这些问题和原因显得非常杂乱，缺乏逻辑性，不利于问题的根本解决。因果图是一种发现问题“根本原因”的方法，我们可以在服装销售中引进因果图，以便对销售工作进行有效分析，从而加快问题的解决。
    1．因果图模型概述
    因果图是由日本管理大师石川馨先生所发展的，因形状如鱼刺，又称“鱼刺图”，原用于质量控制，但在销售工作中运用，可以使销售工作一目了然、清楚明白，有利于各种销售问题的解决。
   
    2．因果图在服装销售中的运用
    以某服装公司区域销售经理如何运用因果图，对该公司品牌“服装销量提升缓慢”所做的销售分析进行具体说明。
    该销售经理主要分析他所负责的区域市场为什么“销量提升缓慢”，就把问题放在了鱼头部分。根据销售数据统计以及对销售人员的了解，先分析出主要原因：品牌定位不清晰、服装品质跟不上、促销力度不够、渠道有问题、销售人员积极性不高等因素可放在主因部分、o再将造成主因的各因素寻找出来，放在支干上，依次类推，层层分解，寻根究底，一份“销量提升缓慢”的因果分析图就可做出，造成问题的原因一目了然，销售经理就可有针对性地提出解决方案。
    该服装销售经理针对该地区服装销售提升缓慢，从品牌定位、产品、渠道、促销以及销售人员等方面找到了主要原因并进行了分析。并在对主因进行分析说明的基础上提出了关键问题和可以快速解决问题的解决方

    做出主因分析后，还要继续对问题原因进行分类，如哪些问题是可以马上解决的，哪些问题是需要逐步解决的，哪些问题是需要与高层沟通解决的，哪些问题需要有关部门给予配合支持解决的，或哪些问题该由哪个部门负责解决的等，然后列出问题的解决时间表和责任人。
    有了一份主次分明、思路清晰的问题因果分析图， 无论是向上级申请支持还是向下属进行指导，都会使人清楚明白，销售问题的解决也会事半功倍，问题的解决意味着向销售目标的迈进。

(三)销售目标与计划的
   对于销售目标的完成情况和销售计划的执行过程，服装企业必须要加以检查和稽核。稽核是一项反思过去、展望未来的监控环节，是将销售工作与销售目标进行比较，从而考核销售工作的进展状况。
    1．稽核的方式和内容
    由于企业不同的发展阶段和企业文化，对销售工作的稽核方式及侧重点也不尽相同，但对于服装企业而言，销售目标及计划的稽核应包括以下几方面。
    (1)确定稽核对象
  销售工作和任务是由企业相关部门及人员执行完成的。所以一般要包括有关部门、销售人员、产品、中l司商的檑核o
    部门的稽核：对各部门主管所拟定的行动方针和执行方案进行考查。销售人员的稽核：对一线销售人员的绩效进行评估。产品的稽核：对服装的生产、销售情况保持了解，从而拟定销售策略和采
取措施。 经销商的稽核：对加盟店及其他经销店的销售状况进行评价，以促成未
来更密切的合作交易。
    (2)确定考核人员
    明确由谁来对考核对象进行评价，一般由当事人本人、主管上司和人力资源部门共同进行。
    (3)确定考核时间
    一般包括日常评价、定期评价和年底总评价。
    (4)选择评价方法
    对于完成结果和过程的评价，是定性的评价还是定量的评价，是相对评价还是{jd1}评价。
    2．销售人员的业绩考核
    销售部门或领导的目标管理稽核，有赖于一线的销售人员，服装企业应着重于对服装销售人员的绩效进行考核。由于服装销售人员的工作情况，其主管上司最为了解，所以，大多数服装公司会让销售经理对其属下进行全面的考核，当然小的服装公司，往往由老板说了算。
    对于销售人员的考核重要的是先要确定业绩标准，这是考核销售人员业绩的基础。一般服装公司都会将业绩标准分为定量和定性两类。定量标准是以量化的形式将工作结果或目标底线标明，而定性标准则反映了销售人员之所以取得量化标准的工作活动。以某服装公司对销售人员所定的业绩标准为例进行说明，
    对销售人员的业绩考核方法很多，服装公司可用以下三种方法考核。
    (1)尺度考评法
    尺度考评法就是将对销售人员所考评的各个项目配以考评尺度，并根据考核项目的重要程度给予不同权数，{zh1}核算出销售人员所得的总分，如表3—3所示。
    (2)横向比较法
    横向比较法就是将各个销售人员的业绩进行比较，排出相应的名次。业绩指标主要包括销售额、销售利润以及顾客满意度等。对于每项业绩指标也要根据其重要