中国市场销售的渠道网络面临着严峻的挑战和考验，如何尽快地摆脱困境，这是摆在我们面前的严肃课题。本文就食品饮料行业为例，进行分析论述。

      一、目前市场销售的渠道网络之现况

　　笔者最近拜访了许多经销商，他们普遍的反映是：生意难做，利润簿，竞争无序，越做越累。

　　某地级市的一家经销商，原来是糖烟酒公司转制的，做了十多年生意一直是本地区的老大，虽然缺乏灵活性和基层队伍的吃苦精神，然而资金雄厚、仓储运输能力强、管理规范、网络基础好。所经营的品牌在本地区市场基础好、销量大，但是各家为争夺二批商和终端、为争取销量，大家竞相压价，谁也不服谁，市场秩序混乱，搞得渠道没有利润，没有信心。

　　火车站、汽车站旁的一家特约二批商说：现在厂家的促销政策越来越多了，而且是直接面向终端，终端的小零售店越来越多的吃政策，大都变成了小批发，你说这生意怎么做？

　　零售店的反映：虽然厂家有不小优惠政策，但是销售的机会不多，消费不热，加上现在超市越来越多，超市的规模、环境和低价位又抢走了许多生意。

　　而厂家的普遍反映是：现在做得大（2000万以上）、做得好（配合公司政策、有一定管理能力、不窜货）的经销商越来越难找了。虽然经销商数量在增多，管理难度在加大，渠道网络的费用在增加，但是销售量却没有明显增长。还有许多大企业配置了大量的车辆和人力做直销，用人海战术直接到终端跑单、服务，渠道网络的作用在减弱。而且各家企业的渠道政策是越出越多，越搞越早，其本质无非是低价竞争；对终端的促销方案也是花样越来越多，力度越来越大。

　　结果是：做了十多年专业经营的经销商不知道生意该怎么做了！有头脑的二批商（三批商）看到现在厂商都在提倡缩短渠道、重视终端，他们怀疑今后是否还有生存的空间！厂家对现有格局也是有苦难言！到底问题是什么？出路在那里？　

      二、渠道网络中存在的主要问题

　　1、渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后

　　还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

　　2、跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序

　　因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。

3、区域内经销商之间相互低价竞争

　　为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

　　4、各行其是，宁为鸡头不为马后

　　个体经营，化整为零；自立门户，独霸一方；能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。

　　5、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

　　经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势{zd0}化、成本{zd1}化等综合实力的组合。即使是全国xx产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

　　6、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念

　　对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。

　　7、经销商对厂家的忠诚度下降。厂商之间的信用度在恶化

　　许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。

　    8、渠道网络的经营模式复杂、混乱

　　目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。

　　9、厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大

　　厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒隐，不促不销。

　　总之：目前的渠道网络是脆弱的，整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业，入世后的格局将会产生新变革，这是必然的！但是我们是由内部觉醒的变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革？让我们试目似待！让我们看看当前国际市场营销新趋势有那些特征：

　　1)分销渠道从原来以经营厂家的品牌到步开始考虑建立自己的品牌，如美国的沃尔玛和法国的家乐福。
　　2)竞争意识的强化，企业不得不采取具有自身特色的营销模式，甚至是几种方式并用。
　　3)新技术的运用，使用计算机使数据信息共享，提高管理质量，细化客户档案。
　　4)关系营销再受重视，注重加强客户的长期稳定的关系和客户的忠诚度，强调客户管理，通过数据库营销降低成本，提高竞争力。
　　5)区域性、行业性垄断经营优势日趋明显，垄断经营的趋势发展迅猛。

　　我们只有正确认识当前渠道网络中存在的严重问题，看清国际市场营销的新趋势，尽快理清思路，勇敢地走向自我变革之路，我们的前途才是光明的。

      三、提倡构建新型的渠道网络模式

　　“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的{lx}式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本{zd1}化、优势{zd0}化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等。形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到{zd0}化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

　　比如食品饮料行业，在一个地区内经过竞争或通过内部联营、加盟等形式形成由一家强势的经销商作为行业的{lx}组成物流配送中心，各县区级的经销商或特殊通路（超市、娱乐、餐饮）的经销商作为其网络的主要成员，成为行业物流配送的分部。零售店可组织成立松散型的终端协会会员。这样大家可以在有秩序的环境中进行适度的竞争，强者发展，弱者淘汰。但这种竞争与以往的竞争是有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争；而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性的经济发展态势。中国历史上无数次战乱和统一就充分说明了这一道理，如隋朝末年，群雄并起、战乱纷飞、民不聊生，唐太宗李世民经多年征战，终于统一了天下，才出现了中国历史上空前的盛世—贞观之治。

　　新型渠道网络模式的核心概念是：

　　1)厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。
　　2)区域行业内垄断经销商初步形成。
　　3)由渠道{lx}牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。　
　　4)由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。
　　5)将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。
　　6)具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。
　　7)较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。
　　8)新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。

      作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前不得不采取几种不同模式并用的方法。

　　1、网络式：通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的{lx}，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。

　　2、直销式：按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，将有利于：新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。
　
　　3、平台式：部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其xx能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。

　　4、辅助式：给经销商、二批商配置跑单员，在划定的区域内由跑单员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流xx分离，减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

　　以上方法只是对现有渠道网络的不完善进行的暂时补救。一些厂家把全部的希望和责任都寄托在经销商身上，当工作不能做到位时，就给经销商配车、配人、增加费用，但无济于事。因为目前渠道网络的格局，经销商的规模、素质、经营意识等现象不通过大变革是无法在短期内自然改变的。

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