因此，当人们认识到这个经济规律之后，产业簇群就从自发产生的现象，演变为一种主动的战略方式，除了政府的必要参与，企业应当有意识、有目标地积极融入产业簇群的发展中，依靠产业簇群具有的一套完整的文化，形成持续的竞争优势。　　

　　一、五力的挑战　　

　　竞争大师迈克尔·波特最早指出，一个产业的竞争规则及获利潜力，主要是由五股基本的竞争力综合作用所决定的。(见下图一)

　　这个产业分析模型既简单又符合市场实际。比如：由于钢铁业不集中，面对主导铁矿石业的巴西CVRD等大公司，谈判实力不强，导致今年铁矿石价格上涨71.5%，钢材被迫大幅涨价；国内冰箱、空调、热水器等家电产品随之也不得不提价，因为家电业竞争激烈，家电产品利润率已不高；相反，钢材成本占产品构成比例更大的汽车业的反应就比较平淡，因其竞争尚不充分，利润空间较大。

　　可见，相关产业的竞争状况是密切相连的，一个产业的竞争力会传递到其它产业而发生作用。这要求企业须从五力关联的更广阔的产业角度来思考战略问题：

　　1． 上游产业即供应商的实力直接影响企业的利润。如果企业能游走于多家竞争激烈的供应商之间，就能改善自身的处境。

　　2． 向谁销售(有什么样的客户)，也是重要的战略决定。因为需求的性质比企业规模的影响力还要大。如格力撤出国美，是意识到国美的需求与其整体销售体系的运转有不可调和的矛盾。中小企业实力不足，渠道策略更要有战略取舍。

　　3． 不要轻视新进入者的威胁。因为新公司常常可能会带来重大的创新。

　　4． 替代品则是值得特别xx的威胁。如手机普及之后，呼机市场就瓦解了。

　　5． 业内的竞争行为刺激最为强烈。优秀的对手造就优秀的企业，激烈的同行竞争会迫使企业持续改善。而任何企业一旦停止改善与创新，终将被竞争者取代。

　　这五力的挑战是动态变化的，如果没有整体、全面的应对之道，企业就很难找到自己的准确定位，往往顾此失彼，竞争力的基础就不稳固，必将在不停的战略转换中失足。企业生存之任重道艰，多是由此，一般跨国公司的平均寿命也不过为10~12年。

　　对中小企业来说，{zh0}的解决方法就是依靠产业簇群，成为产业生态圈中的重要成员，那么就有了强大的、休戚与共的联盟，由单体智慧变成群体智慧，无疑各种成本和风险都大为减小，不仅竞争力会更持久，并能维持相对较行业平均水平为高的利润。　　

　　二、什么是产业簇群？　　

　　所谓产业簇群，又叫、产业集聚(经济学家钟朋荣又把它叫做“小狗经济”，意指一群小狗合作，可以吃掉一匹马)，它是指相关产业形成地理上的集中性，包括上下游产业的制造商，互补性产品的制造商，专业化基础设施的供应商，以及相关机构(政府、大学、科研机构、行业协会等)。

　　单一产业不能贴上产业簇群的标签。因为产业簇群包括了各个层次的产业链和相关产业，充分显示了彼此之间既竞争又合作、协调互动的关系与机会。而仅从狭隘的单一产业角度考虑，往往会误解、扭曲竞争的本质，不能充分发挥生产力效率。

　　如，有皮鞋、皮衣、皮包、皮带等各同形态的皮革制品，皮革加工设备和制革机械，与皮革制品相关的设计部门，及铸模与模型等多个产业。它吸引了世界各地的经销商来此集中采购，需求量大，相关产业都有规模效益，年产值达130多亿元。

　　产业簇群说明企业的许多竞争优势来自于企业的外部近邻，如激烈密集的贴身肉搏，供应链的专业化分工，苟刻的本地客户，专业人才与有经验的员工队伍，流畅迅速的信息和知识扩散，以及方便的沟通、快捷的服务，等等，都集中在一个区域里相互强化，为企业带来效率，加快改善与创新的速度，造成其它地点无法比拟的竞争优势。而位于其它孤立的地点单打独斗，就没有这种环境品质，远距离的劣势就会日益放大，最终难以望其项背。

　　因此，也就毫不奇怪，产业簇群已成为当今最有力的竞争形式和经济发展的基本因素之一，将主导未来全球化下的竞争趋势。在当今所有进步的经济体中，都可明显地看到存在着产业簇群，如德国的高级轿车、日本的半导体、意大利的制鞋业和瓷砖、美国的电影业和“硅谷”的电脑公司。我国珠三角和东南沿海地区的经济发展，也得益于产业簇群的兴起，如广东佛山的陶瓷、顺德古镇的灯饰、虎门的服装，浙江嵊州的领带、桥头的纽扣、台州的摩托车及温州的皮鞋、打火机和低压电器的小型群落等。

　　波特总结认为，产业簇群的竞争优势来源于地理上的集中强化了“钻石体系”(见下页图二)的相互作用，使一个产业的竞争力带动另一个产业的竞争力，从而彼此强化。其中个别企业很难长期{lx1}，但整体上许多企业比其它地点上的公司进步更快。