哦 这样啊 家得宝公司（英语：The Home Depot；：HD）成立于1978年，是全球{zd0}的家具建材，美国第二大的零售商。家得宝销售各类建筑材料、家居用品和草坪花园产品，而且提供各类相关服务。家得宝标准店平均室内占地接近9，758平方米，另外还有2，138平方米的户外花园产品区域。除了家得宝标准店之外，我们还有主要为家庭装修和改建项目提供产品和服务的 EXPO Design Center，面对专业客户服务的 Home Depot Supply和 The Home Depot Landscape Supply.
家得宝在1981年，在的代码是HD，同时也是和的组成部分。 家得宝公司引进种类繁多的商品，以低廉的价格提供前所未有的高质量。多年来，公司服务水准同样也有飞越的进步。每一家分店都设有设计中心，配置受过专业训练的工作人员，免费提供有关家庭装潢的建议，还包括电脑辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日都开设工作室，免费教导成人如何自己动手做，同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客在购买工具和其他设备之前，可以先以的方式试用，也可租店内卡车载送购买的东西，其他相关的服务项目还很多。
家得宝人力资源决策大多数建立在数据之上。例如，从人口统计学上分析一些店员的绩效特性，多诺万发现年长员工的录用得分比一般员工的高14%，他们在同一职位的工作时间更长，更少旷工。所以显然，家得宝需要的就是那样的员工。2004年，家得宝和AARP签订了招聘合作合约来吸引年长者和退休人员，因为AARP主要代表50岁或以上的人群。 家得宝的福利制度对它所希望招聘到的人群也很有吸引力。人力资源部门还招聘一些老兵、预备役军人和他们的配偶，公司还与政府合作吸引退伍人员工作。 多诺万和他的团队不断扩大研究，实施更多的激励措施。调查显示，半年一次的奖金比一年一度的奖金更好，他就实行半年一次发奖金。研究发现，业绩{zh0}的商店和其他商店的区别之处就在于店长，家得宝就把寻找、提升、培训合格的店长最为{zg}任务来抓。关键是要找一个优秀的店长。 同时，家得宝公司的工作人员除了工作积极性高之外，专业知识也非常到位，这一条并不是靠高工资就能达到的，广泛的培训才是提高员工专业水平的利器。 家得宝的用人政策很明确：“个性外向，喜欢别人的人。”公司普遍使用“伙伴”一词。工作场所不讲究形式，有助于员工和顾客的良好互动。 家得宝公司奉行的是自行其是的，包括和员工提升等等。 “我们不仅仅是打开店门并把货物塞满。”一个不到20年成为世界上{zd0}家庭装潢零售商的橙色巨人教给你最实际的管理技巧。 1978年4月的一个星期五下午，伯尼。马可斯和阿瑟。布兰克几乎同时走出位于南加州的汉迪。丹家居装修中心办公大楼，他们被解雇了。正是这场莫名的解雇，创造了如今在美国也是世界上最成功的自助装修零售商家得宝（Home Depot）。 从家得宝创立之初，这两位创始人就赋予了它鲜明的和明确的，并在20多年间一跃成为年销售额超过500亿，拥有近1400家连锁店的全球{zd0}家庭装潢零售商。 血橙表现之一：专注于客户服务。家得宝为顾客提供{zy1}的客户服务，无论是货物的摆放，打折的价格还是送货的方式，一直在不断地扩展范围，以迎合销售增长和顾客变换口味的需要。为达到此目的，他们极其重视员工。从员工迈进大门的{dy}天，他们便以一种类似洗脑的方式为其灌输着“持久地想方设法照顾顾客才是惟一出路”的思想。公司{zg}层更是把大量的时间用在直接培训员工和视察销售店上，不停地鞭策他们狂热地工作以成为伯尼的伙计或阿瑟军团中的一员，利用这种保持{zj0}的客户服务水平。 血橙表现之二：永无止境地追求增长，它的惟一目标就是扩张和持续地增长。它从未满足于每年高于20%的销售额增长，仍不断突破着家居产品零售业的界限。家得宝为占领市场不断尝试着新商品种类，新服务方式和新的商店模式除普通家得宝店之外发展乡村地区的十字路口店和奢华xx的展示店，同时想尽办法将竞争者挤出市场。在它的扩张中，遭到了不同方面的抗争，有来自，有来自所在社区团体的，还有来自内部员工的。但在这些战斗中，家得宝以一种坚持自己信念，不惜一切维护自己目标利益的态度来应对。不是每次都能取得胜利，尤其是在英国和加拿大海外市场发展上的失败，但它从未放弃扩张的目标，拭目以待稳步地寻找着最适宜增长的机会。 血橙表现之三：懂得如何在公众面前表现自己，如何在抓住现有顾客的同时发展潜在顾客。它以回报经营所在地区的理念，积极参与和公司业务有联系的社区公益事业。在提高服务水平的基础上努力地去教会顾客有关自助装修的知识，充分利用店内咨询、发行《家居装修1-2-3》等书籍宣传小册子，办电视讲座，还举办 “孩童建筑中心”活动将知识经验的传播范围扩大到孩童。总之，它极尽一切所能地去影响着顾客，为公司树立形象，培养和。 “我们不仅仅是打开店门并把货物塞满”。我国“以客户服务为中心、注重员工培训”的理念还处于初级阶段，而20多年前家得宝已经开始这种努力。正是靠这种血橙文化，宝得宝如今成为美国xx零售巨头之一，是世界25大零售巨头之一。 1、组织构架的调整 家得宝在20多年发展中对组织构架变革的经历,告诉我们它是随着市场的变化和企业发展的不同阶段进行调整的。虽然其组织构架的调整,特别是中央集权制和的转换是一个,要花费很大的成本,但从整体发展来看,却是非常值得的。 家得宝认为:当市场提供的创新机会特别多的时候,分权制更好,因为它能发挥一线管理者的积极性和主观能动性,去根据市场的要求创新实践,灵敏地抓住市场的机会。而当市场趋于理性,提供的创新机会较少,运营模式同时趋向成熟的时候,就要求总部集权,对外以更标准更统一的形象出现,对内则统一来降低成本。同时更为重要的是,当一个企业随着市场的变化要策划做出一系列综合决策的时候,总部的集权可以调动各种资源,可以调度每一个实施计划,可以增强执行力,使决策层的策略可以畅通地贯彻到市场的最前沿。 2、门店形态的多元化发展 加快新店开发力度,是连锁零售业业绩得以扩张的通常手段,家得宝也不例外。它的扩张速度是惊人的,在已拥有1940家店的今天,它还在以平均每天一家的速度向新市场扩张。而当它的竞争对手不折不扣地迅速克隆新的仓储门店同它竞争的时候,家得宝却敏锐地捕捉到了,开始了新的尝试。 在大力发展以DIY(Do-It-Yourself ，自己组装)为特征的品类集约的仓储式大卖场的同时,近些年,家得宝根据不同地区的市场特征和新的,在美国各州的中心城市开设了以设计为主导,以BIY(自己买建材,请专业人士施工)为特征的品牌集约的EXPO(展览会)设计中心店。在纽约、芝加哥等大的商业城市,针对xx公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体,家得宝开设了结合综合仓储与设计中心特点的新型门店。这些门店更注重设计,运用很多“展览会”中的要素,注重实用的建材基础类商品,以品类集约的方式展现。而仓储式大卖场要素的运用,使得精致的门店透出新经济时代的时尚感,体现了家得宝注重服务的营销理念。 近些年,家得宝对新型店尝试的步伐始终没有停歇过。随着越来越多的女性参与到家装装潢活动中,家得宝推出了清洁明亮的店堂,这比传统仓储感的门店更能吸引女性顾客。 3、改变单一的DIY 几十年来,家得宝就是随着DIY发展起来的,它是家装改建业DIY的鼻祖。但是随着时代的变迁,美国年轻一代已不热衷于DIY,他们需要在购物的时候购得更多的服务。面对这样的,家得宝几乎在所有的门店都推出安装、维修、送货上门的服务。购完商品,自己不愿或不会安装的,消费者只要拨打统一的安装电话,或是在门店填妥安装要求,或上网申请,家得宝就会派专业施工人员上门安装。但家得宝并不是放弃了DIY,而是进一步将DIY推向了DIY+BIY+ CIY(自己创造设计装修风格,请专业人士施工)的新时代组合。同时这种创新发展也为家得宝带来可观的销售增长,“家庭安装服务”在2005年整个第二季度增长28%。 4、全力改造IT 在零售连锁公司中,IT扮演着重要的角色。在相当长的一段时间里,家得宝非常依赖自己开发的系统,认为这个系统最适应其{dywe}的组织构架、流程与运营模式。但是随着公司深入地扩张,从组织构架起各项改革的推进,原先的IT系统在支撑这种扩张和改革时,成本变得居高不下。在过去20年的发展中,这种缺乏用数据管理的弊端还未充分显现,但是随着新经济时代的到来,家得宝原先的IT系统就明显显示出老态来。 为了配合整个机构的改革, 2002年家得宝投资10亿美金对IT系统进行全面改造,跳出自己开发的模式。这个改造包括:网络升级,置换超过10年的,安装自助结算柜台, IBM销售及劳动力管理数据库,价格{zy}化软件,SAP财务软件,,无线扫描系统,以及其他新的价格核对和收据查询服务软件设计。在以IT系统改造为基础的同时,家得宝还投资77亿美金对门店进行现代化改造。 5、超越核心品类的商品整合 家装业在其二十多年发展过程中形成了成熟的核心品类,这些核心品类稳固地支撑着各公司庞大的销售。为了在超大规模的销售上持续增长,家得宝除了和其它竞争者一样,不断更新扩充核心品类的品种,寻找核心品类产品在海外市场更多的直接采购机会,还大胆根据近年市场发展寻找超越核心品类的产品。比如:根据女性顾客在消费中占主导地位增加的特点,引进了家居软饰产品;根据家电销售趋旺的特点,大量引进高科技含量的厨房家电;在市场消费热点以涂料取代墙纸的情况下,家得宝果断宣布停止墙纸和相关产品的销售。这种变化立刻在市场上得到了回报,家得宝厨房电器销售因为新的产品不断上架,持续快速增长,销售份额在2005年第二季度增长了8.8%。过去家得宝把大型电器用具看作是一种边缘品种,但现在它已是美国第三大电器用具零售商。 为了弥补公司非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势,家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势。一是在专业建筑商务领域重要的,使其成为家得宝供应链中的一部分,并通过这种方式扩大公司的,进军新的市场,提高公司专业渠道的采购能力。二是积极同大品牌供应商联合,充分利用供应商的优势。例如:随着家用电器在门店中的销售开始上升,家得宝同全面战略合作,在其美国所有门店、EXPO和网站上销售LG的商品,包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。
西尔斯.罗巴克公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人在1884年就开始尝试邮购商品, 1886年创建了西尔斯邮购公司,开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺应市场形势的变化,不断调整自己的营销策略,以惊人的速度发展起来。1900年,当货到付款的销售方式刚刚兴起时,西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的方法,并很快实行“先货后款”的方式。这一变化给西尔斯带来大量的订单,公司在这一年超过了其竞争对手沃德公司,这一年沃德公司的销售额是850万美元,而西尔斯的销售额达到1000万美元,成为美国零售业销售额排行榜的{dy}名。 从1925年开始,西尔斯公司开始进入的经营。在1925年间,它陆续开设了300多家百货商店,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司100多年的发展史中,自20世纪初期它就一直占据在美国零售业{dy}的位置上。近年来,市场变化巨大,以、仓储商店、便利店等新型业态发展势头迅猛,百货商店业态逐渐衰落。直到20世纪90年代初,以起家的才超过了西尔斯公司。 西尔斯公司是美国，也是世界{zd0}的私人零售企业。它拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。 《》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以411亿美元的销售额名列第83位。2003年以414亿美元的销售额名列第81位，名列、、等企业之后。顺应形势,根据市场需求的变化及时果断地调整,使西尔斯在100多年的发展中一次次渡过难关,战胜,成为世界零售巨子。 西尔斯公司经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和{zz0}钱的企业之一，西尔斯公司虽在采用{jd0}技术领域并无令人瞩目的贡献，但它对美国消费者的购物及生活方式，都产生了很大影响。在西方商业界享有" 零售业科学院"之誉。 "百货王"历经百年不衰，其主要成功经验是：决不墨守成规，而是随着形势变化而变化。农民的需要与城镇消费者又不相同，农民购买力虽不高，总体上却是一个巨大的市场，要开拓这个市场，非采取一套有针对性的经营方式不可，首先是组织生产和提供符合农村需要的商品。其次是要做到价格，供应稳定，产品耐用，还要克服交通不便的困难，准时付货，建立良好的商业信誉。 西尔斯公司的创始人理查德·西尔斯原是一个铁路货运的代理商。因为几次被顾客拒绝收货，影响了他送钟表的生意，他在无可奈何中想到利用邮局寄送，结果非常顺利。他对美国农村市场的特点了如指掌，大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。西尔斯经常收购一些因积压欠债而遭扣压的商品（这些商品质量均无问题）向农民兜售。登一次广告做完一笔生意就告收盘。这种类似交易会的零打碎敲的买卖，使他狠赚了一些钱。西尔斯还在邮购商业方面动脑筋，对于印刷邮购用的产品手册，沟通邮购渠道，建设邮购专用工厂等，均有建树，不过，由于受当时条件所限，加之他本人缺乏高超的，所以，尽管他以自己的名字创建了西尔斯公司，但使公司走上大企业轨道的，却是他的继任者。 1895年，米利斯·洛森沃尔德加入了西尔斯公司，他对公司的发展，特别是邮购业务和扩展，起了极其重要的作用。 邮购商业的特点，是利用信件订货又通过邮件付货，从而把买卖双方面对面成交的市场，从商店延伸到消费者家庭之中，顾客不出户，坐在家里根据店方发出的商品样本或广告订货单，即可订货。买主卖主不谋一面，即可完成一笔交易。邮购商业并不是西尔斯公司xx的，但使刚刚逐步发展成为重要和大规模的业形态，西尔斯公司和洛森沃尔德却起了决定性的作用。 洛森沃尔德基于邮购非常适合当时美国农村交通不便、农民进城购物困难的状况，对邮购业务倾注了大量心血，采取了一系列大胆措施。例如，他从分析入手，精心编印了非常实用的邮购商品样本，坚持了"保证满意，否则原款退还"的经营方针，建立了高效的组织管理系统，让管理人员既有应有的权力，又担负起明确的责任，他的经营原则是既要物美又要价廉，真正做到成本尽量降低，售价{zpy}，，此外品质要保持{zh0}的。从本世纪初起，洛森沃尔德便在西尔斯公司总部所在地芝加哥成立了邮购工厂，采用标准的流水作业方式生产物美价廉的商品。西尔斯公司与各主要制造商还建立起了一种与其说是购买，不如说是代理的特殊关系，从而保证了质高价廉的商品源源不断提供给消费者。洛森活尔德的经营战略迅速扩大。1900年西尔斯的营业额仅110万美元，10年后增长为6100万美元，再过10年，即1920年，已增长了2.45亿美元，他当年经过深入调查编印的邮购商品手册上，农民需要的生活用品一应俱全，从农业机械零部件到及帽鞋袜碗瓢僵，无所不有，至今仍被一些商业学校用作教学参考，"如不满意，原款退还" 的方针，把买方提心吊胆改变成为了卖方兢兢业业。到70年代中期，西尔斯公司邮购营业额每年都有数十亿美元之多，遥遥{lx1}于美国和世界其他同行。如今，西尔斯公司大力推行的邮购商业，在美国和其他发达国家，都已具有相当规模，美国的邮购总额不下1000亿美元，德国有100亿马克，日本超过了1万亿日元，英国有30多亿英镑，意大利1.3万亿。 20年代后期，伍德接了洛森沃尔德的班，伍德早年在西点军校学习，毕业以后到菲律宾股役，又到巴拿马参加当地的开发计划。{dy}次世界大战晋升为将军，主持军需物资的供给，采购及运输，得到过xx政府勋章。战后被西尔斯公司聘为副董事长，他针对当时美国市场的变化，尤其是农村市场的变化，采取了新的经营策略，紧随市场变化而变化，他一方面继续抓好邮购商业，另一方面，则以更大力量着重发展门市零售 --零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农村消费者服务，从1925~1929年，西尔斯陆续开设了324家零售店铺，到1931年，零售营业额已经超出过去邮购销售的营业额。 零售商店的激增，提出了加强商店管理的新课题，可是过去成功的邮购业务，并没有也不可能为公司培养商店管理人才，伍德在他任公司经理的头10几年时间里，对提拔、挑选、培养人员的工作，抓得紧而又紧，这种重视培养人才的作用，西尔斯公司一直延续至今，成为西尔斯公司不断发展，不断成功的重要因素。另外，邮购业务是高度集中的，不多的邮购业务即可供应全国，而遍布纵横几千里美国大陆上的零售商店，却不能事事均由总公司亲躬，必须有更有效、更合理的，各地区商店的独立经营和公司的统一领导，又是缺一不可。既要实现中央集中采购，又要多店铺分散销售，因此伍德采用了采购部门的与销售部门分权管理相结合的新的经营组织。1948年西尔斯公司的{zg}管理机关是董事长、负责商品的副董事长，负责人事的副董事长、以及负责计划与控制的五人小组与各地域事业部长（副董事长）组成的联合管理机构。 伍德在任职期间，实施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是体系，连锁商店是在同一资本下经营性质相同的店铺的综合体，它们挂同样招牌，用同一店名，陈列和装潢形式也基本相同，经营的商品类别大体一致。连锁商店因其规模巨大，可以统一进货（进价可大大降低）统一宣传（巨额广告费分摊到每一店铺则又很小），在激烈的商业竞争中必然处于有利地位。西尔斯连锁商店不仅在美国本土上获得很大发展，其触角还延到加拿大和欧洲。 50年代初期，西尔斯公司又xx了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心，甚受世人欢迎，很快遍及美国。郊区型购物中心的出现，不仅是商业设施上的一大改革，而且对美国消费者的购物习惯、生活方式甚至城市都产生了影响。 1954 年，领导西尔斯公司近30年的伍德退休了，此后，西尔斯公司的总裁等高级领导人员每几年就更换一次，公司的经营方式也随之而发生一些变化。总的来说，50 年代以后的西尔斯公司涉足的经济领域更广泛了，不仅是百货大贾，而且成为世界上{zd0}的宝石商和美国{zd0}的书肆之一，六七十年代，西尔斯公司先是经营艺术品的大买家和大卖家，继而又将经营范围扩展到金融业和不动产业中。 西尔斯公司最近的一次重大人事变动，发生于1987年1月1日，是年元旦，西尔斯公司宣布，该公司的经理由麦克尔·布吉克担任，布吉克原是西尔斯公司的加拿大分公司经理，而加拿大分公司在西尔斯集团中仅属支流，所以布吉克的升职堪称为破格提拔。 这次人事变动的背景，是因为西尔斯公司的经营状况连续恶化，从1984年起，营业额年增长率只相当于美国商业零售总额平均增长率的一半，1986年西尔斯公司的总营业额只有270多亿美元，获利比上一年减少18.7%。 布吉克上任后不久，就仔细分析了西尔斯走下坡路的原因。布吉克认为就公司内部而言，主要有以下三个方面：一是商品储运手段老化，设备陈旧，技术落后，使公司的商品储运费用竟占了总销售额的8%，而与西尔斯类似的美国其他商业公司的此项比例还不到3%；二是经营方式呆板，不够灵活，跟不上形势的发展。西尔斯连锁店过去采取的是以"平均的美国人"的特点的均市市场机制，各分店经营方式及至商品类别，陈列形态力求统一，其优点是便于管理，但随着美国人消费习惯的变化，西尔斯上述经营方式明显落伍；三是公司总部官僚习气严重，偏于守旧。 布吉克找到问题的症结之后，于1987年就对此进行了大刀阔斧的改革，他把分布在美国各地的12个大型商品仓库砍掉了5个，解雇了5700名仓库冗余人员，保留下来的仓库运输队伍，也加以整顿，物流系统力求合理化、科学化和高效化，并按地区和市场要求建立专门商店或柜台。 布吉克不负众望，在采取一系列措施之后，西尔斯公司当年就摆脱了困境，再次走上了兴旺发展之路。1987年营业额达480多亿美元，比1986年增长了 77.8%，1989年公司总营业额已达539亿美元，比1986年增长了差不多一倍。业务范围也迅速扩大，连汽车服务、家具租赁、住房维修和扩建也囊括手中。据统计，美国人日常的商品消费，西尔斯控制了8.8%，7个美国家庭中，至少有一个使用的是西尔斯的信用卡（西尔斯：卖百货还是开银行——零售业信用消费的一个典例 ）。 一、不断调整的 西尔斯公司的市场定位根据不同时期经济、社会的变化,做过几次大的调整。最初西尔斯没有明确定位为哪一些特定人群服务,只是出售手表等物品。直到1893年美国经济走入低谷时,公司创始人西尔斯才把目光瞄准{zd1}收入者和最困难的农民,他认为公司主要市场在农村,并以简陋的广告向农民们提供价格低廉的必需品。因为在当时,城市并不发达,大多数人在农村,而农村又缺乏应有的商业设施,人们只有通过邮购来购买自己所需的生活用品。当时,美国邮购业的老大沃德公司则专门服务于富裕的农民及城市顾客,他们总是把自己的名字与品质放在一起,印制的商品目录也十分精美。而西尔斯公司的价目表制作粗糙,上面印的是一些价格低得令人难以置信的商品。虽然西尔斯出售的商品质量稍差,但其价格却低很多,这在经济萧条时期是很受欢迎的,因为在经济萧条时期人们手中的钱很少。西尔斯的这一策略在当时的条件下取得了成功。这一时期西尔斯公司的口号是:“我们永远廉价销售”。他们把自己的价目表称作是“农民之友”。正是由于正确的,在1893年美国经济走入低谷时西尔斯的销售额仍达到了40万美元。 {dy}次世界大战后,城市白领和产业工人的收入大幅度提高,农村农场主的收入在下降,这就直接影响了以农村农民为主要销售对象的西尔斯的销售情况,西尔斯的销售额不断下降。面对急剧恶化的市场,西尔斯必须做出选择。西尔斯公司及时调整,并开始改变自己的市场策略。1925年,西尔斯在芝加哥、费城、西雅图等城市开设了零售商品店,商品销售的重点由农村转向城市。到1926年,随着农民收入占国民收入比例的下降,邮购销售逐渐变得疲软,商店销售在西尔斯公司开始占有相当重要的地位。由此西尔斯大举成功地实现了目标市场的转移,但其邮购业务始终没有放弃。 20世纪70年代是美国经济稳步发展的时代,这一时期人们的生活标准、购物等方面发生了很大变化。这一时期西尔斯开始了多元化发展,并且这一至今没有改变。除了在零售业继续开设连锁店之外,1970年西尔斯公司在费城、迈阿密、圣迭哥、哥伦比亚和俄亥俄州开办了30多家出租汽车分公司;还在其600家汽车修理中心出售低价汽油。 在经济发展平稳时期,西尔斯公司百货商店也做了相应的调整,“提高现在产品质量、创立高质量品牌”为这一时期的经营方针。西尔斯公司通过大量的广告使这一调整得以实现。调整后的西尔斯公司把目标市场从城市低收入人群转向了城市中产阶级,调整后西尔斯公司一直遵循着为中产阶级顾客提供服务的市场定位,在销售上注重职业女性对于时尚服装的需要。 1981年西尔斯公司开始尝试新的零售方式,开设了5家商业中心,主要出售xx电脑、复印机、计算器、打印机、电话等商品。1983年西尔斯“未来之店”开业,商店以小饰物为特色,墙面用亚光漆,灯光慢射,屋顶很低。这种商店发展很快,到1984年底已经开了110多家。在一些较小的社区,西尔斯公司开设了销售电器、油漆、五金工具、修剪草坪和花园的工具等商品的社区小店,这种社区型的小店非常成功,利润比预期还要高。 1992年西尔斯公司亏损39亿美元,xx的西尔斯塔楼也被迫卖掉,公司遭遇了一次严重的危机。面对恶劣的局势,西尔斯公司果断地做出了调整,关掉了100多家经营不善的百货商店,终止了批发业务,并重新为百货商店定位,这一次西尔斯百货商店的服务对象是美国中年妇女。商店里挂满了时髦的女装,张贴女性味十足的广告。这一调整使西尔斯公司在1996年的营业额高达382亿美元。卸掉了财政上的压力。1997年西尔斯公司开始了真正意义上的转型。这一年西尔斯只开了22家百货商店,而其余358家都是专卖店,这里有五金工具专卖店、家用电器专卖店、汽车配件专卖店,尤其是五金业专卖店生意异常火爆,西尔斯将它作为西尔斯发展的引擎。在五金业取得成功之后,西尔斯公司又把目光转向家庭服务业。 二、多样化的分销渠道 20世纪初,西尔斯公司以惊人的速度增长使其运营接近了公司管理能力的极限。公司几乎被如潮水般涌来的订单淹没。为了改善经营状况,1996年西尔斯发行了1000万美元的优先股和3000万美元的普通股,并用xxxx筹集来的资金建了一座占地16公顷的新工厂,1999年西尔斯又建成了世界上{zd0}的交易场所。在西尔斯提高了的同时,又加紧在全美发展自已的制造基地,它先后开设了油漆厂、汽车厂、洗衣机厂、风琴厂、家具厂等。当时,西尔斯的汽车厂每年可生产7.5万辆汽车,油漆厂每天生产1万加仑的油漆,墙纸厂每天生产6万轴墙纸。西尔斯就像一台巨大xx的机器,高速运转着,并不断创造出零售史上的神话。 截止2000年年底, 西尔斯共拥有3021家分店。其中西尔斯百货商店在美国有850多家,主要经营服装、服饰、化妆品、家具用品、电子产品、汽车零配件等产品；西尔斯汽车中心800家,主要经营汽车维修、汽车养护服务,还经营西尔斯自己生产的汽车轮胎、汽车电池以及汽车零配件；西尔斯五金商店超过200家,主要经营家具用品、家庭装饰装修材料、房屋改建用材料、工具等大件商品；西尔斯的家乡经销店是在1996年开始建设的,这种商店实际上是西尔斯的加盟店,早期投资者只需1万美元的费用就可以贴上西尔斯的标志,西尔斯公司负责提供货物,并且投资者不需要为商品的库存花钱，所有库存费用都由西尔斯公司承担。现在,这种家乡经销店在全美超过700家,投资者需投资15-10万美元,无需加盟费。西尔斯家庭中心是1997年开始运作的,这是一支有上千名有经验的服务人员和运输卡车组成的“特种xx”,从事家电维修与安装、翻新厨房壁橱、修缮房屋到园艺、病虫害防治等各种家庭服务。 西尔斯公司从来都是紧跟时代发展的脚步。电话普及时,西尔斯开展电话购物;电视普及时,西尔斯公司开展电视购物;互联网普及了,西尔斯公司及时推出在线销售。西尔斯公司的网上销售站点拥有420万种家庭用品及家用器具零部件等,这些商品以前只在电话购物中销售。 拓展海外市场是西尔斯公司在1994年就开始实施的。首先是在墨西哥建立商店和邮寄中心。到2000年底,西尔斯公司在墨西哥拥有46家授权店。在关岛、海地、洪都拉斯等地都有西尔斯的授权店。其海外市场由西尔斯国际营销公司负责,主要是向海外的西尔斯经销商、西尔斯授权店供应西尔斯品牌的商品。 西尔斯公司的连锁店遍及全美和欧洲,电话购物、电视购物遍及美国的每一个角落,在线销售延伸至互联网到达的世界各地,其销售网络庞大而有效。 现在西尔斯公司在全国设立的几十家采购站,向1000多家制造商采购近千种大类商品,近千名负责采购工作。西尔斯公司经销的70%商品来自12000家制造商。许多商品是由公司投资的工厂生产的,也有一些是公司委托制造商生产的。西尔斯公司提出具体的要求,产品使用西尔斯商标。 西尔斯的各零售商店根据分销中心的商品目录选择商品,然后将选择好的商品明细表传送分销中心,分销中心负责将各个商店需要的货物分拣出来,然后分别送往需要它们的商店里。 邮购商品根据邮购分销中心编制的邮购商品目录,向消费者订货,然后再将这些订货汇总,分销中心根据各邮购商店的汇总目录,向各邮购商店供货。 三、大量自制商品 西尔斯所出售的商品是在发展中不断调整的,公司成立之初只销售手表这一种商品,随着经济资金的充裕开始销售更多的产品。1889年西尔斯的销售目录还只有手表、表链、别针、珠宝和钻石,1891年-1893年美国经济出现,到1893年经济走到谷底时,西尔斯所销售的手表、珠宝等非生活必需品越来越难销售,公司生意十分冷清。面对这种情况,西尔斯果断地对产品做出了调整,从此西尔斯公司开始销售生活必需品。 1895年西尔斯建立了自己的服装加工厂。随着经济的不断好转，西尔斯努力与顾客交流,了解顾客的需要。人们对各种商品的需求开始增加,西尔斯的商品目录中出现了多种多样的新商品,包括缝纫机、钢琴、照相机、自行车、婴儿车等等。 1929年美国历史上最持久、最严重的大萧条开始了。为了在衰退的市场上求得生存,企业都竞相推出新产品,西尔斯公司也决定大力研究开发质优、价低的新产品,然后把样品拿到西尔斯公司的实验室进行检测。在研究开发部和制造商的共同努力下，西尔斯公司生产了一种新型发动机,由此将洗衣机的价格由125美元降到了80多美元。除此之外,西尔斯公司还研究开发出许多便宜的商品,如:防缩水的纺织品、电灯、电动充电电池、水管等一系列低价产品。战争时期,美国政府对民用品及材料实行的限制政策,出现了商品及原材料严重短缺,西尔斯公司用材料代用品研究开发了许多产品,如人造丝毯、耐热玻璃烹饪器具等许多新式产品,并以低价出售。 西尔斯大力发展自己品牌的产品,1995年西尔斯公司经营的商品中有95%是自己的品牌,有1万家制造商为其定牌生产,西尔斯自己拥有22家生产厂。 西尔斯公司非常注重拓展它的xx商品。每一件衬衫、裤子和牛仔服上都印有西尔斯的图标。1983年春,西尔斯公司引进了包括高尔夫服和整套的巴模牌运动装,为女性引入乒乓球明星“格龙”的运动衣,为儿童推出带有儿童影片《安尼》标志的少女衣。西尔斯公司认为品牌很重要,他们每年都要对商店里出售的品牌商品进行仔细的分析,以便去除掉较弱的牌子。 四、低廉的价格 西尔斯的商品价格始终都非常具有竞争力。早期的商品价格低得令人难以置信。在西尔斯有了自已的加工厂时,其商品的性能价格更是其他商家所不能比拟的。 西尔斯公司的价格制定方法与众不同,他们根据市场情况首先确定市场接受的零售价格,然后剔除和利润,得出进货的底价,再联系制造商大量订货或委托加工，从原材料采购到商品制造，直至摆上零售店柜台，都纳入到一个整体的组织体系中。这样，使西尔斯公司能得到比一般零售商店低的价格，并获得比一般零售商店高的利润。 然而,西尔斯公司产品的低价并非以牺牲质量为代价,相反,西尔斯公司非常重视商品质量。低价不低质是西尔斯公司的一贯原则和主张。它拥有自己的试验检测室,生产出来的产品都要拿样品到实验室进行检测,合格的产品才准许销售,不合格的产品就退回生产厂家或销毁。西尔斯公司在保证质量的前提下通过各种方法降低成本,以让利给顾客。这一点从西尔斯公司的三大管理准则中可以看出:{dy},通过大宗、现款以保证低买低卖,但是要保证质量。第二,通过把商品的运费降至{zd1}来减少销售成本,但是要保证质量。第三,通过薄利多销来增加总盈利,但是要保证质量。 由此我们可以看出西尔斯公司对于商品质量是非常重视的。低价不低质,这也是西尔斯赢得顾客的一个非常重要的方面。 五、 为了促进商品的销售,西尔斯公司大做广告,每年都要拿出相当的资金在各种媒体上做广告,广告费高时能达到销售额的47%。 早期,西尔斯设计了“好领导合作计划”。发送和商品等值的购物券,当一个顾客消费100美元时,就可以交换100美元的购物券,用以购买普通目录单之外的商品。西尔斯把顾客中购买量大的顾客列为A级顾客,免费送给他们精装本的目录单。在20世纪初,西尔斯聘请A级顾客做他们的代理人,公司给每个代理人24份价目表,让他们发给自己的24个朋友,然后支付给代理人酬金。这在当时被西尔斯称作“交友奉送”销售体系。正是这个体系使西尔斯在1904年销售额达到3250万美元。紧接着西尔斯又推出了免费奉送目录单的“艾奥瓦”计划,在艾奥瓦地区试验成功后,1905年这一计划面向全美推广。西尔斯公司于是在《妇女》杂志上大做广告,结果招来了75000份订单;他们又从这些订单中选出获奖者,开展奖酬活动,这一促销活动使西尔斯的销售额在1905年遥遥{lx1}于其竞争对手沃德公司。西尔斯的创新活动从没有停止过,不断在目录单中推出新产品,以刺激消费者购买。西尔斯公司曾经推出最畅销的“密西西比”洗衣机,并采取可赊账购买的促销方式,顾客可以选择每周付11美分、每月付48美分或一次付清5.75美元的付款方式购买该洗衣机。西尔斯公司还拥有庞大的队伍,这支队伍有两万多名维修技术人员。公司设有保修站,所售商品一旦出现故障,顾客通知保修站,保修站就派人在指定的时间内到顾客家中进行维修服务。 六、商店建设 与采取的租用经营场地的做法不同，西尔斯的经营场地大都是自己买地建立起来的,早在西尔斯{dy}家商店开业之时,西尔斯公司就决心走进连锁商店时代,它在人口将要剧增的城市郊区以低廉的价格购置土地,从而获得了较好的地理优势和较低的建造成本。 70年xx始,西尔斯公司平均每年要投入3.6亿美元建造和翻修商业设施,其中70%的资金用于建设新商店。 西尔斯公司百货商店的面积不是很大,一般百货商店的面积为21000平方米,而西尔斯百货商店的平均面积只有8800平方米，西尔斯公司重视的是单位面积营业额。西尔斯百货商店的营业面积占商店总面积的57%,而一般百货商店只有49%。另外,他们专门设计了高层货架和货箱,提高了商品的陈列面积,以求达到{zg}的单位面积营业额。 此外，西尔斯公司还拥有自己的建筑公司，专门负责西尔斯商场的设计和建筑施工工作。 百思买是全球{zd0}的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，、和五星。今年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。 家电零售业中全球{zd0}的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最xx的零售品牌之一。从1983年开出了{dy}个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美{dy}号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的，占有16%的市场分额。其经营特征有： 1.业态模式单一，不断降低成本 百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店＋连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。 百思买在单一业态模式的基础上同时实施，保证顾客以{zd1}廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。 2.服务和在线交易是制胜的法宝 打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。 这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的xxxx率。 此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。” 3.自建购并双向扩张 百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。 4.与供货商关系紧密 百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。 在收购江苏五星电器六个多月后,百思买终于在上海开出了以“百思买”命名的{dy}家门店.面对这个还处在襁褓中的大块头,国内的家电零售大鳄们表现得极其不易为然,我们只能从国美苏宁高管的对外言论中揣测他们的想法---从规模和发展速度上讲,百思买在三年内不会成为国内家电的威胁,当然,凭借数百家门店,数百亿的营业额,覆盖全国的门店网络,还有在部分区域的{jd1}优势国内的家电连锁零售商(包括评论家)们xx有理由相信这个挂着可爱黄色价格标签的小兄弟不会在短期内掀起什么风浪,毕竟,从单店营业额来看,他太小了,毕竟,他的开店计划保守得有点可笑了,而且,从百思买徐家汇店的和品类销售占比来看,他和国内的家电连锁似乎还谈不上直接的冲突和竞争. 多一些消费者关注 百思买开业似乎给我们带来了一些新的东西---货架代替了柜台,统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜,百思买员工代替了厂家促销员,宽敞的店内空间,产品关联陈列,直接的商品体验代替了促销员介绍和机模,没有吊旗和,没有签名售机,当然,他们也有中国特色的返券. 货架取代柜台,直接的商品体验,商品按品类陈列,统一的装修...所有这些形式背后的核心在于对消费者的关注.不管你对于价格是否敏感,作为一名消费者,你总是不会拒绝更宽敞和轻松的购物环境,你总是不会拒{jd1}你即将购买商品的直接体验,作为中国消费者,如果你更习惯于接受返券,为什么不呢? 少一些无用功 xx机,返券,签名售机似乎成了国内家电连锁的三板斧,不论是哪家的新店开业,在铺天盖地的报纸广告和背后似乎总是这么几招,在最初几年的轰轰烈烈之后,消费者开始审美疲劳,而零售商们似乎也开始审视这些手段的有效性,毕竟在开业的短暂辉煌背后是不仅仅是利润的损失,还有造成的零售商信用丧失,大量的消费集中释放后店内冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了这三板斧之外,店外永无休止的厂家路演似乎也成了家电连锁竞争的必要手段。 在过去的两年中,我和我的同事也曾经多次和国内的家电零售商和制造商讨论过这些问题:对于零售商而言,虚实参半的xx机是否能够培养消费者对零售商的忠诚度,签名售机对于消费者的价值何在?店外的这种形式大于内容的方式对于零售商是否真正能够起到聚客的作用?在这些讨论中,对方往往希望我们能够理解这些都他们是“打击竞争对手”的必要手段,至于对消费者有什么价值似乎没有人提到过。 百思买开业了,面对同样的竞争对手,没有签名售机,没有厂家路演,没有1元xx机,(当然,还留了返券这个尾巴).没有这些活动的百思买,一楼和二楼的销售看起来也还过得去.如果在高峰期,你总是能看到有七八台笔记本电脑在试机,有四五个顾客拎着电脑出门.国内的家电连锁零售商和制造商也许是时候考虑一下哪些活动在给消费者创造价值,哪些活动对供应商或零售商单方面产生了效益,而哪些活动则xx是一种习惯,减少这些已经习惯的无用功所节约的人力和物力,可以为零售商和制造商双方面创造直接的效益。 通过商品管理和服务延伸提升利润 如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题,由于直接的价格竞争,各大零售商的利润已经非常低,而现在,除了继续扩大规模,压榨供应商的利润外,零售商似乎可以考虑从商品管理中提升利润水平。 目前还没有哪家家电零售商如此看重这些品类:手机配件,游戏周边产品,家居用品,视听配件和线材. 这些以往和家电关联不大的品类都在百思买的门店里占有相当的面积.这些也许并不是最合适中国市场的品类,我们至少能够得到启发:合理的品类组合能够带动关联的销售,弥补直接的价格竞争带来的利润损失。 除了直接的物质产品,百思买还销售一种没有任何直接价格竞争的服务产品---“安心保”,虽然现在消费者仍然没有普遍接受这种付费服务方式,可谁又能预测未来几年的情况呢?试想一下,如果在未来五年有10%的百思买顾客接受这一产品,这个产品将为百思买提升近0.5%的净利润.这对于不足5%的国内家电连锁来说可谓意义重大。 从去年百思买收购五星电器之后,家电和IT零售商们都在关注百思买门店开业,单纯从百思买实现国内业务的内部整合和区域性门店覆盖所需的时间来看,三年之内百思买当然不会影响到国内大型家电连锁在其核心区域的市场份额,但是,如果我们能够从另外一个方面看,百思买的经营方式即使不能为国内同行所借鉴,也可以作为一种提示.商业竞争中从来就不会排斥相互的借鉴和模仿.面对百思买,除了不以为然,我们似乎还能做的更多。 试水双品牌 从进入中国到开设xx门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，成为办事处当时的主要任务。 从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。到2005年，百思买在中国的采购量占其的72%，、、、厦华等都是它的重要供货商。 其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻找门店资源，并欲出手位于北京马甸的原卖场，但不料中途被旗下的鹏润电器截杀。 山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。 五星电器内部人士吐露：所谓双品牌，就是在五星的大本营江浙地带，仍然以“五星”品牌为主，伺机扩张；而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。 挑战潜规则 在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。 但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。 所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。 在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。 价格争论 根据上述原则，供应商的产品进入百思买后，就xx由百思买来摆放，销售。这一策略的实施，决定了它必须给予供应商更多的利润，否则就不能吸引更多的供应商。 这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是的竞争。 实际上，即使是饱受国美、苏宁欺压的供应商们，对百思买的模式也没有更多的信心。有消息称，正是因为部分供应商不能接受百思买的运营模式，间接导致原本上半年首店的开业延期至今。 百思买似乎还在寻找自己的中国模式，一旦我们找到好的模式，我们将迅速复制。这或许也正是本土家电零售商所害怕的。
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