商战中的八大战略原则_泰安新宝地_新浪博客
将军之道是我们从军事学家那里学到的{dy}类东西。

  第二类我们需要学习的是:军事学家总结的一些房屋的战略原则。这些原则来自于军事实践,又被用于指导实践。管理学极为重视的案例故事,实际上也是从军事学家那里“偷”来的。只不过,大部分的管理学者沉湎于对众多案例的分析,却少有大家像孙子、xxx、克劳塞维茨那样,认为这些原则起到的作用是能够“照明了全部的道路,便利前进,教育判断,并使人免于错误”。

  我们不能要求事实上的常胜将军,这是从古以来就少的。我们要求在战争过程中熟悉敌我双方各方面的情况,找出其行动的规律,并且运用这些规律于自己的行为。

  集中兵力原则

  在所有的军事学的著作中,以及中国和世界上最xx的战争案例中,集中兵力原则是最被兵家所推崇的{dy}个战略原则。

  xxx把此条原则称之为“并立一向”,即集中优势兵力于一个方向:“我们的经验是,分兵几乎没有一次不失败,集中兵力以击小于或等于我或稍大于我之敌,则往往胜利。”

  早在红军时期,xxx就明确地指出:“集中兵力于主要方向,战略上一个拳头打人……反对两个拳头主义……在有强大敌军的条件下,无论自己有多少xx,在一个时间内,主要的使用方向应只有一个,不应有两个。”

  研究拿破仑的学者普遍认为,拿破仑之所以能20年在欧洲所向{wd},在于在战略上,拿破仑善于动员最强大的力量,集中在根本性的目标上,用决战导致决胜是其取胜的关键。

  在克劳塞维茨眼里,集中兵力主要体现在他说的数量原则上,他在对拿破仑战争进行反思后说:“对于近代军事史无偏见的检讨导致下述结论:数量优势是{yt}比{yt}变得更具有决定性,所以尽可能集中{zd0}数量的原则,也就被认为比过去任何时代都更为重要。”

  数量优势:“此乃在战略和战术中最普遍的胜利原则。”拿破仑自己则有“多兵之旅必胜”的格言。当然,克劳塞维茨也知道这集中兵力原则不是{wy}的胜利原则,“仅当数量优势大到足以抵消所有其它因素的能力时,它才是决定战斗胜利的最重要因素。”

  但如果我们做不到数量优势怎么办?

  克劳塞维茨也清晰的回答:“每当不能获取{jd1}优势时,{wy}的办法即为利用我们手中已有的兵力来做巧妙的运用,以求在决定点上产生一种相对优势。”“所谓相对优势,即在决定点上巧妙地集中优势兵力。通常是以下述几种因素为其基础:即对于那些点的正确研判,开始时就对兵力给予正确方向,以及为重要利益而不惜牺牲不重要利益的决心。”

  xxx对此的总结是简单的四个字:“各个击破。”“以少击众,以劣势对优势而获胜,都是先以自己的局部优势和主动,向着敌人的局部劣势和被动,一战而胜,再及其余,各个击破,全局因而转成了优势,转成了主动。”

  在朝鲜战场上,xxx曾提出以9倍数的优势兵力歼灭美军。1930年12月30日{dy}次反围剿的{dy}仗,便集中4万人打张辉瓒的9000人。在后来的解放战争时,更提出:“集中优势兵力,各个歼灭敌人,是过去3个月歼敌25个旅时所采用的{wy}正确的作战方法。我们集中兵力必须6倍、5倍、3倍,至少3倍于敌,方能有效歼敌。”1947年,xxx更把这一条放进了xx军事原则。

  军人企业家中,除了张瑞敏之外,似乎每个人都十分看重集中兵力的原则。在王石表现为其“只做减法,不做加法,”在华为表现为其写入“华为基本法”的“xx进入”原则:“为了使华为成为世界{yl}的设备供应商,我们将xx进入信息服务业。”广汇的孙广信,也似乎有同样的信条。

  对真正理解军事战略的企业家而言,讨论企业多元化是一个没有太大意义的事情。关键的问题是你能否在多点上取胜,更不用说你能否在同一时间里在多点上取胜。

  但在管理和军事上,要真正做到集中,往往却很难。这就像xxx曾感慨过的那样:“集中兵力看来容易,实行颇难,人人皆知以多胜少是{zh0}的办法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在于指导者缺乏战略头脑,为复杂的环境所迷惑,因而被环境所支配,失掉自立能力,采取应付主义。

  目标明确原则

  目标原则实际上是集中原则的一个逻辑后果。集中的目的是为了达到目标。而目标不明确或不正确,则让一支xx――即使是高度集中的xx也无法取胜。事实上,许多的败仗是因为目标不明确或者不正确而造成的。

  在朝鲜战争初期,志愿军的目标是打大的歼灭战,要求整师地消灭美军。但当xxx发现这个目标不现实时,他立即将此目标降为“零敲牛皮糖,”只要求一次吃掉敌人一个团、一个营、甚至一个排、一个班,积小胜为大胜,最终达到了把美军赶回谈判桌的目的。

  目标的准确也是不容忽视的。实际上,在任何战争中都有一个核心问题必须解决,这个问题就是认清敌方“重心”之所在。如果对方的这点被打败了,则整个战事都会发生于敌不利的变化。xxx称之为枢纽。判断是什么是枢纽、什么是事情的关键,是需要雄才大略的。解放军的辽沈战役先打锦州而后打长春,实际上是一个这样的正确选择,最终让解放军在东北战场上可以做到“关门打狗。”

  在后文,我还要讨论一个困惑军人企业家的问题,即胜利之后怎么办?实际上,这是一个普遍的问题,而这所以出现这个问题,是由于通常一个(军人)企业家在创业的{dy}阶段目标极为明确,可能就是简单的生存目标,而到了胜利特别是大胜之后反倒不知道该怎么办了。虽然一些人有一些虚空的目标,如:进入世界500强,便他实际上自己都不知道下一场仗要在哪里打,要达到什么目的。所以,胜军的一个自然后果就是兵力再也无法集中起来,所以,我们也就再也看不到原来的“常胜将军”继续胜处下去。

  出其不意原则

  出其不意原则(或者说奇袭原则)被克劳塞维茨认为是军事战略的第三条。它要求xx以快速行动和选择出其不意的打击点取得胜利。

  孙子言:“兵者,诡之道也。”又说:“战势不过奇正,以正合,以奇胜。”实际上都在说明奇袭的作用。

  克劳塞维茨说:“奇袭不仅是获得数量优势的工具,而且基于其精神效力,也同时被认为是一种实质性的原则。当奇袭能获得高度成功时,则其后果即为在敌军内部发生混乱并丧失勇气。”“优势可在运动中,尤其是在奇袭中产生。”而在方法上,“秘密和迅速是这个乘积中的两个因素。”

  追击原则

  克劳塞维茨认为可以称为原则的第四条是追击,“追击失败的敌人实为获取胜果的{wy}手段。”

  当我{dy}次看到这个提法时,我以为这可能是小题大做。难道打仗之人不知道乘胜追击的道理吗?但当我看到我熟悉的一些企业的做法时,我不禁认为:这对企业家来说,也是一条极为重要的原则。

  例如:我的一个客户,因为运用了集中原则而在某一个行业打开了销量。所有的人都很高兴,但几乎没有人想:下面该如何做?如果成了一家保险公司的供应商,我如何成为第二家,如何成为所有保险公司的供应商?

  大部分的人反应不是乘胜追击,而是沾沾自喜,认为我今年已经有了60%的增长,为什么还要费更大的力气?

  让我们看看克劳塞维茨怎么说“当战败的兵力数量增加时,胜利的规模并非随着被击败兵力的大小成比例的啬,而是成级数的增加。一场大战胜负分晓时所产生的精神效果,在失败者方面要远比在胜利者方面为大,所以我们必须特别重视此种精神效果。

  在上期所述克劳塞维茨战略四原则之外,在这里提出新的四条战略原则。

  主动原则

  或者说主动权原则。善战的将军都很重视这一点,他可以做出许多牺牲,但是不能丧失战争的主动权。历史上的《六韬》一书中就提出了这样的原则:“太公曰:凡兵之道,莫过乎一。一者,能独往独来。”按我们今天的理解,此一便是主动。孙子则强调“致人而不致于人”。

  主动权意味着选择对自己有利的时机、地点、方式与敌人会战,而不是让敌方决定。

  按照克劳塞维茨的说法,主动权体现在一个xx逼迫敌人在自己选择的地方进行决战,而决战的最终目的是毁灭敌人。也就是说:克劳塞维茨的主动体现在进攻上。事实上,克劳塞维茨认为进攻是更具有主动性的作战形式。

  xxx也十分了解战略决策中主动权的意义。在不同的时期,他领导xx用不同的方式赢得和行使主动权:用运动、转移、游击战、运动战,防御战直至进攻。在所有的战争形态上xxx都掌握了主动权原则这个至高点。xxx的一个xx的说法是:“打仗没什么,就是打得赢就打,打不赢就走。”当自己力量强大时,就打击敌人:当自己弱小时,就拖垮敌人。但无论何时,不能让敌人指挥自己的行动。在二十几年的战斗里,xxx创造的打法几乎都是围绕着这样一个核心。

  统一指挥原则

  一个xx不能同时有两个领导。这似乎是一条显而易见的原则,所以我不必做过多的说明。有意思的是,历史上知名的大帅,几乎都是集政治与军事{lx}于一身的,历史上的拿破仑、亚历山大大帝等几乎无不如此。

  作了几十年参谋总长,并三战三胜帮助威廉一世建立了德意志帝国的老毛奇,对这一原则有极深刻的认识,他的看法是:

  、 战争不能通过会议方式领导,必须有人说话作出决策;

  、 参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问;

  、 即使是蹩脚的计划,如能彻底执行也比综合、犹疑不定的产物要好得多;

  、 必须在统一的作战原则下,鼓励指挥官发挥主动精神;

  、 上级对下级的命令越少,越简单越好。老毛奇甚至说:“只要战术能够获胜,则战略可以让步。”

  在如此宽容下级指挥官的情况下,如何保证整体的战略意图得以贯彻执行?老毛奇的办法是创立了参谋本部制度。总部及跟随各个战场指挥官的参谋们有责任领导,并把整体的意图贯彻下去,做到这一点,依靠的不是参谋们拥有指挥的权力,而是其拥有更好的理由、信念和上下一致共同的军事信条。

  作为企业家,华为的任正非似乎也有类似的看法:“高层重大决策从贤不从众。真理往往掌握在少数人手中。”

  计划与计算原则

  xxx说:“不打无准备之仗,不打无把握之仗。”而要很好准备,就必须计划和计算。

  孙子说:“兵法:一曰度,二曰量,三曰数,四曰称,五曰胜。地生度,度生量,量生数,数生称,称生胜。故胜兵若以镒称铢,败兵若以铢称镒。”

  孙子又说:“知吾卒之可以击,而不知敌之不可击,胜之半也;知敌之可击,而不知吾卒之不可击,胜之半也;知敌之可击,知吾卒之可击,而不知地形之不可以战,胜之半也。故曰:知彼知已,胜乃不殆。知天知地,胜乃不穷。”

  老毛奇曾打过一个相反的比喻,他认为战争类似商业:兵力是投资,胜利是利润,一切都具有精密合理的计算。实际上,他打的每一场战役都花了许多年时间做计划、做准备,而他的对手都没有(也没有时间)做充分的准备。

  计划和计算原则的一个逻辑结果是:xx的资源配置与其战略目标相一致。要想打一场歼灭战,必须集中数倍于敌的优势兵力;必须为这些兵力配备足够的武器;必须为他们的行动准备足够的后勤支援。所有这些,对军人来说都不陌生。但我们却可以观察到许多的企业家一方面拥有大得不着边际的目标,另一方面却不愿拿出起码的资源来实现其目标。我们要清楚地算出,这样的企业必败无疑。

  计划和计算,对企业战略一样重要。同样,我们知道现实中并非一切都可计算,也许最初的兵力动员和集中可以计算,而开战后战事的变化则无法预料。尽管如此,滚动的、根据{zx1}的情况作调整、作重新的计算,是合理分配有限资源{wy}的办法。

  创新与应变原则

  战争学里{zh1}一条原则似乎应该是创新和应变原则。xxx说:“秀才用兵,必败无疑。”原因是他说的秀才只知道书本上的道理,却不知道现实中没有一次出现的情况和书本上是xx一致的,你想打胜仗,没有别的办法,只有根据你的情况去创新,去随机应变。这个世界上{wy}不变的是变化,在战争中就更是如此,我相信:抗日战争时期有许多战法,如:地雷战、地道战、水网战、山地游击战等都不是某一个人想出来的,而是无数军民创新与应变的结果。虽然游击战的原则不变(就像我所讲到的这些战略原则一样),但如何在某一时,某一地应用它,必须根据具体情况具体决定。

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