引言：信息化项目的实施，其实采用者最关心的，是成败的结果。人们常常将软件是否被使用作为判断的依据。但作者认为，这样的判断，未免草率。

　　经常有朋友问道:“你实施了那么多CRM项目，哪些失败了?哪些成功了?成功的关键要素是什么?”对于失败和成功的判断，个人认为很难给出一个明确的标准，毕竟CRM不是一个简单的软件，看一下软件是否在用就说成功和失败未免有些草率。即使把软件工具的应用情况作为判断依据也要根据软件应用的重点来进行判断，只是进行客户信息管理和将销售流程纳入系统进行管理是截然不同的两个应用效果。

　　结合在CRM项目咨询和实施过程中的一些体会，本人将CRM导入和实施的过程分为两个层面：愿景规划和系统实践。所谓愿景规划即在企业准备实施CRM之前和CRM实施过程中通过各种媒介和渠道在企业内部真正形成一种改变企业管理模式-以客户中心开展工作的氛围，并找到创造这种氛围的方法。之所以叫做愿景规划，是因为CRM的实施是一项系统工程，牵扯到企业内部各个不同的部门和分散在不同部门的人，没有共同的愿景，人心不齐，则很难完成客户接触点的统一，因而无法达到预期的目标;所谓系统实践，即指企业建立实施CRM的共同愿景后，将这种愿景通过信息技术的手段-CRM系统付诸实践，达到工作协同和丰富客户知识的目的。愿景构筑为系统规划指明了方向，系统为愿景规划提供了实现平台，二者相辅相成，但顺序不可颠倒，毕竟企业管理成败的决定性因素还在于人的意识，忽视了前期理念的导入而仓促的部署一套 IT系统结果可能会与预期背道而驰。

　　愿景的构筑需要依赖企业高层领导的重视，应该将实施CRM作为一项企业发展的战略看待，并久而久之将其渗透到企业文化当中。在部署CRM系统之前，高层领导可以通过各种渠道发动每个部门反思“木桶理论”，让每个部门寻找自己在客户满意度提升方面人为制造的短板，如市场部门每次举行市场活动后，是否只是收集了一堆名片后就完成任务了，名片发放给销售人员后有没有进行客户跟踪;服务部门为销售人员提供的商机是否得到了重视，服务人员对客户的响应是否及时等。在找到这些短板后，需要企业中高层领导动员每位员工寻找解决问题的思路，并将之制度化，通过制度将“客户是上帝”“以客户为中心”的理念融入企业文化中，成为大家认可的愿景，甚至有必要将一些相关的关键指标纳入KPI体系，鼓励参与愿景实现的积极分子，尽快达到预期目标。[next]

　　在企业做好内部愿景规划并准备部署CRM系统后，第三方的咨询顾问亦应加入到愿景规划的队伍中来，在实施CRM系统前协助企业高层进行愿景建设的评估及提升，并重新xx企业内部前期塑造的“以客户为中心”的企业文化。xx手段包括：

　　A、理念培训。通过专业化的培训，让客户接触频率较高的员工在前期愿景建设的基础上重新认识CRM对企业发展的重要性。并基于专业化CRM视角与受训人员再次构建将日常行动付诸于系统的愿景。理念培训应当结合企业具体情况开展，切忌泛泛而谈，招致部分人员的反感，搬起石头砸自己的脚。

　　B、会议发动。通过组织不同人员参与的会议，帮助中层领导和部分骨干员工树立愿景实现的信心。

　　C、访谈交流。企业的发展不能缺少“搅混水”的人，不能缺少持反对意见的人，实施CRM也不例外，通过与个别持反对意见的人沟通后找到愿景构建的不足之处，并改进之，为系统实践搭好基础，切忌对反对者进行侧面打击和忽视其感受。

　　D、文化造势。通过方便的媒介让广大员工了解CRM的专业知识，并了解项目的进展情况，扩大愿景构建的覆盖半径，取得更大的支持。

　　在实施众多CRM项目的过程中，笔者也曾发现很多企业信息化负责人和部分咨询顾问将愿景规划和系统实践的顺序颠倒过来，即过于关注软件部分的具体实施而忽视或轻视了愿景构建的重要性。由于软件是一个实体，是摆在我们面前实实在在的东西，而不同软件具有不同的设计思路，具有一定的功能局限。对软件的过分关注只能将CRM项目引入过分关注细节而忽视战略的误区，{zh1}服务提供方因疲于修改软件功能而导致项目失败;企业也因受软件功能引导而失去规划方向，导致项目流产。

　　因此，我们不能否认IT系统在实施CRM过程中的重要作用，也不能否认软件应用情况对CRM成败判定的影响;更重要的是不能忽视愿景构建对企业发展的长远作用，一个成功的CRM项目应该是一个企业利用CRM咨询顾问辅助建立的愿景进行企业管理再造，并借助这种愿景的力量将客户关系管理分阶段体现在IT系统中。