无论是圈地还是圈自己， 2008 2009 2010 行业始终不变的主题就是产能仍在继续扩张 ” 一些多品牌操作或多品类操作的企业因为产能过大而不得不重新考虑渠道和市场的操作。但愿一切顺利。 2010 继续圈地还是圈自己 ? 这不是指门企在佛山以外投入巨额资金转移或增加产能。 媒体透露，新年开始没多久。娃哈哈宗庆后开始再次拿起手术刀，要给市场动手术：割部分一级经销商的心头肉，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，分封 “ 领主 ” 此举将使娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在 4000 多家增至上万家，圈地运动的效果也许会很显著。如此，哇哈哈背后的动力即是宗庆后的野心：三年内实现销售收入过千亿。 革新的主要原因是现有的经销商体系已经不能承载娃哈哈的新产能。新晋升的经销商将获得部分老产品 ( 因为少了一个环节而获得的利润 ) 和部分特殊新产品的支持。 依照宗庆后的说法。 特别是某些企业因为产能严重过剩或因为销售萎缩造成的产销不平衡。 如此案例对门企有借鉴的意义。 有消化大产能需求的企业一般会采取两种办法：一种是细分市场，总所周知。圈地，像宗庆后一样动手术，让逐渐壮大起来的总代理，居高官而不领政 ” 将其旗下的实力分销市场一个个独立开来，直接从厂家进货，经销商数量加倍，期间再采取一些安抚总代理的战略，稳定市场。此战略有利于缩短厂家与市场的距离，加强对市场的掌控能力，并能短时间将厂家库存转移到市场，产品铺开节奏更快速，对渠道深耕细作有了一定的基础。故此，整体经销商具备增长性而又未具备通吃分销市场的能力阶段实施最为妥当，否则大客户会因利益受到伤害而改变 “ 旗帜 ” 同时增加经销商数量，相传宗庆后 “ 想直接缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种。以此来激发经销商体系的效率 ” 做法被众多经销商拒绝。可见，每次渠道手术或圈地都需要准备好 “ 糖果 ” 和 “ xx药 ” 因为渠道链条的改变导致的利益重新分配肯定会引起这样、那样让人措手不及的事情。 先圈自己。比如小家电，另一种做法就是厂家对自身产品线进行细分招商。不圈地。将产品线拆开，按不同市场、不同实力的客户进行不同产品的经销商权，专卖电风扇，专门刮胡刀 ; 比如门窗行业也有这样的案例，将木门、铝门、不锈钢门按不同品类分开招商。有一点不一样：家电行业是一对多为主，门窗行业以多对以为主，往往出现一个经销商对一个品牌要签 3 份合同，有点头疼，多股力量要求经销商扩大库存，强压强销，而经销商因为要避免在同一个市场出现同样的品牌代理商，接受。此策略有点霸王硬上弓的气息。否长策 ? 有待专业人士考虑。 也有局部门企进行单品种招商，过去。比如精木门、不锈钢门，均未形成大气候，但笔者相信未来还会有品牌作这方面的尝试。 |
