毫不夸张地说，本人开创了中国本土的六西格玛咨询市场。在2001年秋天，北京普罗维智成立的时候，国内从事六西格玛咨询的团队估计只有普华永道刘学敏先生带领的一个不超过5人的实施团队，后来随着普华永道被IBM收购，这只团队还领导了当时中国{zd0}一个六西格玛部署项目的宝钢的实施。再后来，IBM显然对这个太不起眼的业务并没有实质性的关注，在合并入IBM之后不久，该团队就渐渐消失了。

在成立普罗维智后，立即面临的问题就是寻找合格的咨询师。这在当时几乎是不可能的，因为，六西格玛咨询与其他咨询不同的是，你不可能用一个刚刚获得MBA的年轻人（不管他以前是什么背景）训练3个月，就像大多数咨询公司那样，然后就去客户现场做项目。幸运的是，公司成立之初，得到了两位资深GE高管的帮助，一位是曾任GE医疗系统部负责X光业务的李文胜先生，另一位可以说是GE医疗（中国）的六西格玛元老的邹聪达先生，公司早期在霍尼韦尔、西门子移动通讯的实施都得益于两位大师级人物的参与和贡献。六西格玛咨询师难寻首先是由于六西格玛方法是一个需要长期实践才能熟练运用的方法论，在GE，一个黑带至少要在两年之内成功完成4个项目才能获得黑带认证，尽管这个标准后来有所放松，但是各个分部对黑带的要求还是极为严格的。这还仅仅是企业内部的黑带。如果要从事咨询的话，仅仅是一个黑带的认证是远远不够的。只要看看一个典型的六西格玛咨询师的工作需求就知道了：

六西格玛咨询师需要有能够进行黑带培训的能力，当过老师或在企业做过培训的人都知道，你要去培训别人，那么你对培训的domain知识要具备相当的知识储备才行，由于黑带培训的内容广泛，涵盖了不同的知识领域，知识面的跨度非常大，从一般的企业管理、流程知识、工业工程、统计应用到软性的组织变革等等，一个理工科背景，加上一个黑带认证根本满足不了黑带培训的要求。所以我从来就不认为那些声称能够一个人讲完整个黑带内容的人是对客户或学员负责，大多数时候这些所谓的培训师是在误人子弟。比较理想的培训方式是由一个团队组成，一个首席培训师带领两到三个咨询师覆盖全部的内容。以前在我的团队里，没人，包括我本人在内，能够很好地教授有关黑带沟通、领导力方面的模块，我们就外请一些专家来配合我们完成，学员反映非常好。同样地，在培训有关高级的DOE、田口方法时我们也往往外请一些专家来讲授有关模块，当然，必须要保障模块内容与整个黑带大纲的一致性。这样作，不但没有让客户感到我们能力不行，反而保证了培训质量，获得客户认可。现在中国的六西格玛培训市场上，充满了太多的刚刚获得黑带资格（而且仅仅完成过一个项目）甚至从来都没有亲自做过改善项目的人就出来作培训的所谓培训师，这个就xx违反了六西格玛的精神，就是严谨。可以想象，这些人不但误人，而且耽误了企业的实施之大计，其害莫大炎！

六西格玛的咨询师必须能够辅导任何一个改善项目，并帮助项目小组获得成功。这里面需要3个方面的学问。一个是快速的把握问题、深入理解问题本质的能力。由于公司所服务的客户的广泛性，辅导的项目可能都不是在咨询师的本行里面，这就要求咨询师能够在短时间里飞快地理解项目小组需要解决的问题，而且还能据此作出结论和开发比项目小组对问题本质更深入的认识。否则，项目小组会花大量的时间来帮助你认识他们的问题，这往往会让他们感到失望，从而影响辅导的有效性。另外一个非常重要的能力是优秀的沟通技能和facilitative领导力。辅导，不是越俎代庖，需要咨询师通过沟通来向项目组传达你的思想和调动项目组的积极性，遵循六西格玛的方法论来完成项目。大多数时候，需要咨询师与项目小组的有效互动才能高效地完成任务。{zh1}，我们自然要求咨询师具有六西格玛方法论和重要相关工具的实际使用能力和逻辑分析问题的能力。根据我本人的经验，没有经过3－5个自己完成的项目和辅导过几十或更多的项目就出去作项目辅导那与盲人带领瞎马差不多。尤其是超出咨询师的本专业时更是如此。

{zh1}六西格玛咨询师必须具有项目管理的知识和实践，必须熟悉项目管理的一般方法和主要工具。还要常常肩负客户六西格玛推进体系建设、领导力培养、持续改善和变革管理等方面的咨询工作。这些方面所需要的知识一般的黑带或黑带大师往往都是不具备的。

由于六西格玛咨询要动用到的专业知识和方法众多，很难靠一个人或几个人就能完整地提供。这与其他咨询是不一样的。首先，培训用的教材，目前在中国没有某个人或甚至是一个团队能够独立开发出自己的内容，都是利用了各个公司（比如GE、3M、Honeywell等）的内部教材，改变一下外观就声称属于自己的版权。在市场上我们常常能够发现大量的属于普罗维智的东西。小规模可以用，但是大规模的实施就拿不出手了。在项目选择方面，目前各个咨询公司大量采用的还是本人开发的那套KPI分解的项目选择方法，被广大咨询师和他们的客户所滥用，其实许多都是不正确的。目前在SSA，我们采用的是一整套SPM的项目选择方法。该方法的优点是一个项目选择过程能够识别和产生除了六西格玛改善项目之外的其他改善机会，这些机会可能六西格玛方法不能很好很有效地解决，但是可以利用Kaizen、”群策群力“、或JDI等等，所以真正把六西格玛活动纳入组织持续改善的大战略中。

中国的六西格玛咨询经过近十年的发展，有了许多从业人员，但是这里面的许多都是不负责、不称职、不合格的。企业在选择咨询公司的时候除了看这些公司的标书、网站、咨询师介绍等等以外，关键是要考察这些咨询师的个人能力和他们所在公司的经验和知识开发的能力。在这方面我计较推崇壳牌石油（Shell）的做法，他们在内部的Shell Sigma活动中使用了来自近10个咨询公司的服务，他们根本就不相信通过一个对咨询服务的招投标过程能够找到合适的咨询师，所以他们采用一个非常苛刻的研讨班的活动来选择所需要的咨询师。首先他们会向一些有声望的咨询公司发出邀请，要他们派咨询师参加一个Shell的认证研讨班。这个班历时3天左右，由Shell内部的管理者讲述他们各自的运营管理和持续改善状况，在这个过程中，咨询师们可以问问题、当场提出意见等等，Shell的人员观察整个活动中咨询师们的表现，对这三天的活动打分。{zh1}，有一个对咨询师的面试。面试成绩和这3天的观察记录就成了对该咨询师的评估意见。当然Shell的这个过程对企业本身的要求较高，一般国内的企业不具备识别咨询师技能和水平的能力，所以常常走弯路。早年南方的一家大型家电企业、华中一个大型钢铁企业实施的六西格玛由于引进一些根本不具备实施能力的“江湖术士”，结果以失败告终。

六西格玛实施可能是任何企业进行的一项最为重要的运营战略，一切从寻找一个好的咨询师团队开始。在中国我已经看到太多的由于咨询师的无能和他们所在公司根本没有任何实施资源保障而导致实施失败的案例，而这些失败都无一例外地归咎为六西格玛不适合于我们中国企业的借口，所以这些不合格的咨询师们不仅仅在败坏他们自己的名声，更在败坏一个高度有效、对中国的绝大多数企业来说意味着生死的改善战略的重要意义。