惠普的培训


周勤现在是中国惠普培训服务部总经理，负责打理惠普公司客户培训方面的事项。他经常要在多种场合（包括惠普公司内部或者客户那里）讲课。据说，他的“项目管理”课程讲得颇有名气。

9年前，周勤大学毕业，来到当时还不算太多的外企之一中国惠普应聘。因为他听说，惠普公司在培训方面比较有特色，这家公司“不仅用你，而且培养你”。经过一系列的笔试面试，很不幸，周勤没有如愿以偿。于是，他通过考试进了中国长城计算机公司。大约一年以后，惠普公司又找到周勤，因为这时候，周勤申请的职位出现空缺，而他仍然是比较合适的人选。又经过大致差不多的程序，周勤加入了惠普公司。

培训的历程

在惠普8年，周勤大约上了二三十门课，都是公司花钱提供的。这些课程有在国内上的，也有在新加坡、美国进行的，课程的形式多种多样。

初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。周勤说：“通过这个培训，我有三个收获：{dy}，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。”

很快地，周勤和自己的老板一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。

5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。

两年前，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，“我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!”工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话“磨刀不误砍柴工”，于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。

“为了帮助年轻的经理人员成长，我们有一个系统的培训方案--向日葵计划(Sunflower Program)。”中国惠普教育培训部总经理郭崇华说，“这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。”

周勤在自己的第三阶段培训中主要参加了一些管理类的课程。比如，今年参加的两门课给他留下了深刻的印象。3月份，惠普从北美、欧洲及亚洲等不同地方请来20多位心理学家，为十几位经理人进行了为期一周的领导特质360度xxx考察。周勤没有料到，前些天他又收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他、同事的同学如何看待他等很多方面的信息。“这些图表体现了我与别人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了我的弱点。这样的训练非常必要。”

再比如“管理成熟度评估”课程，这实际上是对经理人员的一个考核，用一系列方法来评估参训人员的工作计划。该课程首先通过实际收集市场、客户信息来评定计划的合理性；然后通过提问评定计划中每个责任人的状况；半年之后，还要评定计划的执行结果。这些培训往往既看重眼前的成果，也xx长期的影响。

郭崇华认为，周勤在惠普公司8年多的培训经历和成长过程，全面地反映了惠普公司对员工培训所付出的努力。他说：“从周勤的讲述中可以看出，这个培训过程是由\\\’硬\\\’到\\\’软\\\’的，提供的课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。”这里体现了惠普在培养人方面的一种哲理--在需要的时候提供必要的培训。

据郭崇华观察，员工进入惠普，一般要经历4个自我成长的阶段。{dy}个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事--本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；{zh1}是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。

培训的支撑

很难想象，为中国惠普1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区4个人。4个人如何做得到呢？郭崇华说：“首先，我们有一个全球化的策略。”所以，惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、马来西亚或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

惠普的教育培训系统分三块：经理培训、员工培训及培训平台，它连接着全球培训管理系统。郭崇华说：“我们必须根据惠普公司的核心精神(HP
DNA)不断地改进课程。”比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容，让大家在心理上承受一次突破极限的刺激。教育培训部还必须增强核心过程开发的能力，主动地向业务部门提出战略规划，并提供相关的课程。

“统一的培训平台只是我们工作的50%。”郭崇华说，“余下50%的工作是要针对各个业务部门特殊的需求来帮助他们。”比如说，近来郭崇华就在和周勤的客户培训服务部进行合作。今年以来，郭崇华已经给华为、邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲过惠普公司的绩效考核系统。因为他们有着共同的目标，把优秀的课程推广到客户，客户成功之后，一定会对惠普的生意有所帮助。

在惠普，各业务部门的情况很不同，大的部门还有自己专门负责培训的人员，而小的部门就没有。针对不同的需求，郭崇华带着自己的培训资源，不断地转换着角色。有时，他们要包办一切培训上的事；有时他们作为业务部门人力资源主管的同行；有时，他们就是咨询师。

惠普公司90%的培训课程是由经理们上的，比如周勤现在就讲“项目管理”等课程。惠普公司对讲课的要求非常严格，而且对经理们不计报酬。“给员工讲课已经成为经理们的一种觉悟。”

郭崇华说，教育培训部就是要具有“四两拨千斤”的功力，从而把事情做好。因为平日为业务部门着想，业务部门反过来也非常支持郭崇华等人的工作，产生了“正反馈”效益。所以，郭崇华很骄傲地说：“在亚太区，我们总是能够很快掌握到业务部门的信息。”从1997年开始，郭崇华还创办了由教育培训部和业务部门负责人力资源管理的同事共同参与的“惠普公司中国教育委员会”(简称EC)。现在，惠普公司亚太区已经开始学习EC经验。

据郭崇华介绍，惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过xx培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。但是，“只有在会计做账时，这笔钱才被看作是费用；在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比{zg}的投资。”

文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 gongjun


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