轻公司也好，具备轻基因的传统企业也好，它们都是利用互联网和IT技术实现创新的经济单元。但是，不是所有企业都能娴熟自如地运用互联网能力——对于传统企业来说，并不是所有业务都可以全盘搬到网上。

怎么掌握互联网的度，既有利于新市场的开拓，又保证传统业务也能紧密互动，由此获益？

在以往，创业者们习惯用纯网络的思维去构建商业模式，而不是将互联网作为工具融入到传统行业中，帮助行业实现整体提升。实际上，善于结合传统行业与互联网优势的企业们，才具备真正的核心竞争力。

我爱我家房地产经纪有限公司利用互联网来广泛地接触客户，分析客户需求，但实际提供的还是传统的房地产中介服务，赚线下的钱。

在房地产中介服务行业，“我爱我家”在国内首次实现了网上、网下互动的xxx渠道体系，实现了网络、呼叫中心和连锁门店三合一的经营体系，来覆盖更多的最终消费者，同时，我爱我家还有2000多名房产经纪人，其线下活动与其他房地产中介的运作模式基本雷同。

在传统的教育、培训招生行业，互联网也成就了一些抓住机会的公司。精品教育营销服务集团的创始人张洪昌便利用互联网为6000多家传统的教育培训机构开拓了新的网络招生渠道，只要学员是通过精品学习网报名成功的，学校或培训机构便要把报名费的近30%分给精品学习网，同时，张洪昌还计划在全国挖掘100个教育咨询师为学员提供面对面的导购。

拥有互联网渠道以及参与线下服务的从业服务人员，这些公司可以在互联网热潮汹涌时用网络概念作为华丽的外衣，但当热潮退却，他们就开始给投资人展示其背后具体的传统市场。 

传统产业的互联网化程度也许并非越高越好，在公司和市场不同的发展阶段，需要有一个拿捏“互联网化”的“度”。互联网的平台，在提供低成本的海量信息和迅速扩张方面具有优势，但它无法取代面对面的服务和沟通。因此，成熟阶段的混合企业，线下的服务能力直接决定了其将线上客户转化为线下收入的能力。 

早在2000年，“我爱我家”的创始人刘田便尝试过成为在线的房地产中介服务商，当时甚至已经与中国建设银行建立了电子支付的网关。但是，由于人们更愿意选择去自家附近的门店打听房源，而通过网络者直接成交者非常少。半年之后，刘田便扭转了当初的想法，在北京开了“我爱我家”{dy}家线下的门店。

在房地产行业中，每一单的金额都很大，流程也比较复杂，买卖双方对交易都非常重视，所以就要做贴身的一对一营销服务，这些都是互联网无法解决的问题。互联网只是解决了效率问题，专业经纪人队伍才是房产中介商的核心竞争力。

作为一个以互联网概念起家的公司，“我爱我家”就像一个钟摆，在互联网与传统行业之间来回摇摆。钟摆看似在向左运动，其实是在为向右边摆动积蓄力量。在传统行业积聚了5年多的力量，“我爱我家”2006年摆向网络一端，而在2008年的金融危机之下，互联网业务帮助“我爱我家”节省了大量的开店成本，客户们从网上获得房源信息，再到线下有的放矢找业务人员了解情况。

与“我爱我家”的钟摆相反，精品学习网逐步摇向传统。由于从2002年开始就一直在网络上艰苦耕耘，积累了一定数量的用户，也使得教育培训市场对互联网的渠道有了初步的认识，精品学习网希望能够从其他渠道获得更多的用户支持，所以他们也开始转由线下发展。2006年初，精品学习网获得IDG的1000万美元风险投资，得到资本的支援以后，他们开设了呼叫中心，在全国18个城市设立了分公司或办事处，贴身为本地的学员进行服务。

在互联网开展业务的企业，在跨界发展后，有时也会拥有着双重的身份，因此他们面临的竞争压力也是双重的，在互联网领域以及传统行业，都有各自的威胁。

如今，我们并不能单纯地用互联网指标衡量这些企业的业绩，具体的市场占有率才能说明问题。比如携程和e龙占整个旅游市场的2%、“我爱我家”占北京二手房交易市场的10%等等。这些具有轻基因的企业进入市场时，首先遭遇的是该领域更强大的原有企业，这些对手有更为丰富的资源，如传统渠道、人力、经验、保护性政策等。但是，这并不是说它们没有竞争力，由于多了互联网这一条腿，使得他们产生了另外一种博弈手段。

携程可以把重点转移到线下，以自己手中的客户源切入进劳动密集、经营分散、产品销售严重依赖人力和渠道的传统旅行服务领域，但中青旅与美国胜腾公司2004年曾合作推出在线旅游服务网站遨游网只有1年，即报亏3172万元，中青旅被迫向美方转让20%股份，大股东的位置拱手相让。

因此，将自己的传统业务与互联网业务的紧密融合，通过互联网进行信息整合和资源整合，才能真正帮助培育轻基因的企业实现创新。