中小企业的组织结构现状

                  ——部门间相互管理缺失

企业在进行组织设计时，更多的是考虑行政隶属关系，通过企业内部的部门设置、岗位设置以及它们的归属关系，让我们明白我们的上级是谁，下级又是谁，谁是{ldz}，谁是被{ldz}。它体现的是一种传统的管理思想，那就是：领导在控制一切，领导在推动一切，领导在承担一切。它的负面作用已经十分明显。而实际上，企业管理是一个整体，接受订单→生产计划→采购物料→入仓发料→车间加工→成品出货，这是一个完整的链条，不可割裂，不可独立，前后左右影响至深，牵制之大，远胜过上下之间。相互关联促使我们改变思维，将注意力从关注上下间的控制转向前后左右之间的控制。

而许多中小企业恰恰是在这个地方犯了错。组织没有在部门间、岗位间形成相互制约、相互管理的流程关系。导致很多的问题不能在平行部门间、岗位间得到沟通、协调与处理，而要借助于领导的力量来解决，但领导管事的结果往往是粗而不细，管而不控，强势不xx，使很多的规定不能有效落实。有些企业也成立了计划物控部，但并没有发挥生产管理统筹的作用，虽然制订了计划，但车间却根本不按计划走，自己想怎么做就怎么做，虽然由物控员来制定物料需求计划，但采购员也可以不按进度来执行。为什么？因为你不是他的上级。他们只认人，不认制度。这也就是为什么企业制订了完善的制度、流程，但这些文件、制度难以有效执行的原因。

要使企业管理细节受控，就必须进行企业流程再造，除了流程的细化与完善外，更重要的是要对企业的管理权力进行重新分配，同时，要在企业导入一种冲突与博弈文化，在部门间建立起控制与被控制、管理与被管理的关系，让“人人都管事，事事有人管”成为可能，强调一件事要进行三方制约。只有这样，才能加强部门间的工作协作，使工作落到实处。

以下为因部门、岗位间没有形成相互管理关系，导致工作失控的案例：

案例一：广东LZ电器制造有限公司

LZ公司各部门之间没有形成相互管理的关系，部门间要么一团和气，要么就各自为政、互推责任。具体体现在：

1、相互推诿责任

在一次工程部与总装部的会议上，总装部一车间主管称：“七拉流水线皮带需更换，五拉拉线有漏电现象”，工程部设备主管马上说：“你们到底有没有对设备进行点检，如果没有做，就不要说是我们的责任。”

2、稽核制约失控

公司早就通过了ISO9001认证，也成立了内审小组，但内审小组的工作流于形式。在2007年2月的ISO通报中，检查总装部《按格下拉制度》的执行情况：1、2、3、6、7拉的执行率为0%，4、5拉的执行率为9.1%，而在2007年3月的ISO通报中，对此制度再次稽查时，发现总装部1、2、3、4、5、6、7拉的执行率都为0%。稽查工作没有任何效果。

3、流程制约失控

公司引进过一批批高层管理人员，也建立了一整套的管理流程，正如总经理自己说的“我们公司有很完整的流程、制度，就是没有执行”。如生产部门可以随意行使营运发展中心的人事职能，进行人员招聘、辞退。而公司总经理却认为生产部管理人员“有魄力、有能力”。

公司上至总经理下至基层员工，都没有真正地认识到流程的作用，对于不按流程执行的行为，公司总经理等高层领导不加以制止，却予以默认，甚至进行鼓励。这样，必然造成流程、制度无法有效执行！

4、缺乏问责机制

公司缺乏责任追究机制，在2007年3月召开的重大工伤事故检讨会中，面对发生的重大工伤事故，分析的原因是工人违规操作，而对于工人有没有进行过岗前培训，设备管理部有没有建立设备操作指导书却没有进行调查。自然，责任人也就成了受伤的工人。结论何其荒谬。

5、目标制约

LZ公司的绩效考核机制不完善，对于考核数据的收集，确认工作都没有进行有效而详细的规划，仅仅是规定了一些目标，而这些目标数据的由来，真实性，却无人去管。导致公司人员更加恶劣地构xxx数据，隐瞒真相。如：喷涂车间的一次合格率在2007年1-3月份都维持在90%以上，而品管部的喷涂车间抽检合格率却在75%以下。为此，xx老师现场查证，在喷涂车间，PQC在检查出不良品后，根本没有统计到报表上，而仅是在下班前估算一个数据就算交差。这样的数据能达到目标管理的目的吗？

案例二：广东JY实业有限公司

xx老师调研时发现，JY公司部门与部门之间没有形成相互管理关系，具体表现在：                                                 

1、财务部对仓库缺乏制约，如储存管理，按规定，财务部门必须对仓库物料数量和金额实施核算与监督，但实际上，仓库物料的收、发料凭证，却和财务部xx断开，仓库也无法提供准确的即时库存信息给财务，导致财务失去了对存货管理的纠错防弊职能；

2、仓库对生产车间的物料管理缺乏制约。各车间需要物料时就打电话到仓库，仓管员也不审核《领料单》填写内容是否真实、齐全，调研时发现，所有的《领料单》上既没有领料人签名，也没有制单人签名，仓管员照样发放物料，而且二车间想领多少就领多少，根本没有进行领用数量的控制，如此做法，怎能不丢失、短缺物料！

3、车间对仓库的制约能力很差。原料仓发料后将一式四联《领料单》除自留一联外，其余团结（包括财务联）全部交给车间，车间也没有指出仓库的错误做法，并将《领料单》丢在抽屉就不管了。

案例三：中山ML照明电器有限公司

衡量企业一个很重要的指标是准时交货率，但是我们在调研中发现ML的准时交货率非常低，2007年平均订单准交率不到20%，甚至06年12月的订单（客户C002，PO#：122006QE2，数量600支灯），到2007年12月21日仍未交货给客户，欠几个尾数的更是多不胜数，交期延误几十天到一百多天成了家常便饭！客户订单准交率如此之低，造成了客户的强烈不满。

造成这种结果的原因很多，业务部说生产部做不出来，品质差、返工多；生产部说销售部门胡乱接单，数量太少不好做，采购物料不能及时到位或者所到物料也是缺胳膊少腿，不良率高；工程部产品工艺设计也不合理，资料错误等问题多多，不是造成产品返工就是重新更新工艺图纸；品管部在来料检验、制程检验走马观花，检验合格的产品在下工序才发现不良。采购部说采购周期太短，工程出资料不及时，产品种类多、数量少，供应商不配合。品管部说，工程部资料错误多，造成检验困难，生产员工操作技能差，无自检、复检意识，导致产品质量差……如此等等，形成了一个相互推卸责任的怪圈，谁也不站在公司的角度上去考虑问题，在他们眼里，除了老板，谁也管不了谁，所以订单何时能出货也只能听天由命了。

同一个部门的人竟然互不配合，见面就像仇人一样，工程开发部经理说：“开发课副经理与资料课长老死不相往来，见面说话不超过三句就发生争吵。”

案例四：东莞市XG玻璃机械有限公司

xx老师调研时发现，XG公司计划物控部、品质部缺乏对其它部门的管理，导致管理失控。具体体现在：

1、计划、物控部的制约功能缺失

XG公司一直没有设立专职的PMC部，生产计划的制定、达成跟进等均由生产部负责，没有其它部门进行监督与跟进，生产随意安排，生产的计划性、组织性不强，这样集计划、执行于一体的组织架构，其结果造成订单准交率低：国外订单准交率为0%，国内订单准交率32%。

虽然成立了物控部，但并没有xx行使物料控制的职能，xx老师在查阅采购部的《采购订单》时，发现很多订单没有注明交货日期，据了解，采购交期是由采购员与供应商口头沟通确认的。这样的《采购订单》，如何保证物料准时供应呢？物控部也没有每天或每周对采购物料的准时交货情况进行统计、跟进，这样的物控部又怎能起到控制物料交期的作用呢？

财务部门提供数据显示：2006年8月份销售收入为700万元，而同期的成品库存、原材料库存、车间原材料、半成品等合计占用资金却高达800万元；这样算起来，占用资金是月销售收入的114%，公司流动资金严重受阻。在存货资金中，一年以上的呆滞物料、物品就有300万，占每月销售额的43%，不仅严重挤占成品仓库空间，同时也占用公司的大量流动资金。

2、品质部的制约功能缺失

A、xx老师查阅机加车间品质报表时，发现产品一次合格率达99%以上，但问品质班长这个合格率是怎么计算的，他竟然不能清楚地解释，连公式也写不出来。而随着调研的深入，xx老师发现该车间的制程QC在检验过程中发现不合格品时，根本没有记录，也没有开出《品质异常通知单》给车间。由此得出结论，产品一次合格率数据是虚假的；

B、XG公司虽然已经成立了18年，但在生产现场、检验员处，均找不到一份标准的装配、检验作业指导书，作业员操作全凭经验进行；品质部也没有建立相关的检验标准，所以，装配工人不按图纸施工、作业时，检验员也无法检查出来；

C、2006年6月6日，一单客户投诉显示：一台F351斜边机（编号200604023），2个电机皮带轮甩出来，幸好未发生人身伤亡事故。办事处人员检查发现，皮带轮中心安装孔径明显大于电机主轴直径，装配用点焊方式加固，使用时间一长，脱焊后皮带轮甩出来。而这么严重的客户投诉，在该份《客户投诉处理单》上却看不到任何改善及预防措施。

点评：只有上下管理，没有平行管理，导致管理粗放，企业资源得不到有效的整合与利用。事实上，工厂运作环环相扣，部门间互相影响，如果缺乏互相管理、沟通协调，必然造成各自为政，互不配合的现象发生，这不仅会造成很多问题得不到及时有效的解决，影响各自部门的工作成效，更会使一些关键工作成为无人管理的“三角地”。