21世纪经济报道 侯继勇 北京报道

　　“我们很多年没有见了，现在的陈天桥与当年的陈天桥已经不是同一个人了。”

　　3月10日，政协委员，盛大团体董事长兼CEO陈天桥在接收本报记者采访时这样说道。现在的陈天桥十分重视生活与事业的平衡：“事业上越冒险，我的生涯就越守旧，越稳固。”

　　对于生涯，陈天桥寻求稳固、闲适。他十分爱好旅游，上学时，作为团委干部，常组织同窗出游，走过xxx当年走过的路,；xx，常骑着自行车，在江浙大小城市游玩。陈天桥很爱慕那时候的生涯。“但现在时光非常少，整合正值要害时候。”

　　陈天桥已将具体的业务撒手给盛大集团旗下各公司的CEO，自己则专注于旗下各公司的业务整合，和谐各方资源。

　　“内容为王”时期

　　今年两会，温家宝总理特殊强调了三网融合在调构造、促升级、保增长进程中的重要位置。

　　陈天桥以为三网融会是生产力转变生产关系、生产关系反作用于生产力的案例。

　　现代通信技术的发展，三网融合是生产力的发展；部分重组、资源优化配置、好处再分配是生产关系的转变。生产关系的改变同时将推进更多技术、利用与服务创新，则是生产关系推进生产力的发展。

　　2004年，盛大推出“盒子打算”，先后推出盛大易宝、盛大盒子等产品。依照陈天桥的假想：互联网上的内容，包括网络游戏、消息资源，未来还有互联网音乐、视频、影视，都可以进进客厅。通道可能是互联网，也可能是广电网，未来可能是无线通信网，或是卫星传输。

　　陈天桥还推进了与“盒子打算”相干的一项内容，即闪电收购新浪。陈天桥假想，新浪用户与盛大用户互动，同时把新浪的内容资讯推向客厅。“收购新浪”成为一笔胜利的财务投资，但这与他获取新浪战略资源的目标相往甚远。

　　“盒子打算”同样受挫。陈天桥反思受挫的原因说：“当时确切是条件不成熟。”他认为，当时生产力还不足以转变生产关系。“盒子规划”后，陈天桥重新思考三网融合的未来，思考的成果是把内容放到最主要的地位。

　　陈天桥认为，三网融合后的互联产业链条中，两种角色十分重要，一是渠道，负责把内容推达用户，一是内容供给商，生产内容。“盒子规划”目标是让盛大成为{zd0}的互联网内容渠道,。陈天桥感到：内容供给商在未来会盘踞越来越重要的地位。

　　陈天桥认为,，地位的主要性，既起源于对版权的器重，和内容创造力的爆发，新的贸易模式的浮现。

　　当默多克叫板谷歌，警告谷歌不能持续链接消息团体旗下媒体内容时，陈天桥顿生知音之感。

　　“渠道”反而会越来越不主要，原因是技巧的发展，会使达到一个用户的本钱会越来越低，同时达到一个用户的渠道会越来多元化。天上有卫星，地上有移动宽带互联网，家里有电话线、宽带线甚至电力线、有广电网络，公共场所有Wi―Fi，电梯里有江南春的分众……

　　所以在哪儿都有达到的渠道，但是随着版权的维护，内容是不可被替换的。

　　从“渠道为王”向“内容为王”转型，过往五年，陈天桥悄然完成了这一新的战略布局：即通过大范围的并购和投资来实现对版权的获取，投资和并购范畴分辨是文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。

　　其中，游戏(盛大游戏)、文学(盛大文学)、音乐(华友世纪)居行业{dy}位，视频(酷6)居行业第三位，盛视影业尚处初始发展阶段。目前盛大旗下包含隆重网络、盛大游戏、华友世纪三家美国上市公司以及Actoz一家韩国上市公司。

　　陈天桥说：三网合一后，盛大会积极的配合政府的主管部分，与各大运营商合作，把盛大的内容提供应这些平台服务商。

　　类GE架构

　　为了不同内容的不同子公司敏捷发展强大，对旗下子公司进行一系列分拆，治理经营权下放至各子公司。

　　陈天桥说：“我现在不斟酌事迹问题，这是侯小强(盛大文学CEO)、谭群钊(盛大游戏CEO)斟酌的问题。”

　　陈天桥，2004年开端考虑分拆旗下子公司业务，当时将公司分拆为SDO(平台)、SDG(游戏)、SDS(盒子)三大业务子公司，每个公司都有独立的CEO。2009年，SDG(游戏)分拆上市，盛大文学独立，先后收购酷6、华友世纪，公司再一次进行组织变更。

　　{dy}次组织变更使盛大由事业部模式走向业务子公司模式，第二次变更使盛大变为团体控股公司的模式，子公司成为独立法人实体。

　　陈天桥说：现在的盛大架构相似GE的架构，而非IBM或是惠普的事业部模式。但与GE的多元化投资又有差别，盛大的“边界”是文化产业，不做地产等与文化不相干的产业。GE业务复杂，更相似一个金融投资公司。

　　与盛大架构相似的公司包含阿里巴巴、联想控股。这些公司都面临一个共同的问题，即如何将本来的成长基因移植到这些公司。

　　与马云的“文化思想移植”及柳传志的“治理经理复制”不同,，陈天桥的做法更为具体，他提出了四个层面的递进式整合。

　　{dy}层在是品牌整合，所有公司都同一于盛大品牌之下,，使各公司的目的用户对盛大的品牌认知同一。

　　第二层是组织管理，盛大2010年实现了一个集团化的管理项目,，包括在财务、风险把持、企业文化、信息化管理，都有一套内部机制。看起来各自独立，但是基因相通、血脉相边。

　　第三个层面是业务层面的整合。盛大旗下的盛大在线与其他各子公司不同，不是一家负责内容运营的企业，而是辅助内容收费、分发，并且进行内容管理平台。其他内容企业将专注地进行内容的研发与开发，给他们充足的自主权，但在收费、用户管理上进行集中式管理。

　　未来内容服务会像水、电一样，通过云后台，开关一拧就来。

　　陈天桥这种业务整合模式的长处是，既能有效地进行资源融会，又{zd0}限度施展各个独立子公司的自主能动性。互联网{zd0}的价值就是开释了人的个性，要容许这些内容企业自主运营、治理，拥有独立子品牌。

　　第四层是对用户进行整合。盛大文学上一部好的小说，可以给盛大游戏改编成游戏，可以给盛视改编成电影。

　　对用户进行整合的风险是过多斟酌兄弟公司的好处，废弃市场游戏规矩。各公司合作，完整的市场经济手腕，我也不能给某家内容企业指令。最初我们有部小说(神阳),，十多家游戏公司竞争改编权，包括盛大游戏与完善世界，完善世界出价高，就买给了完善世界。

　　迪士尼2.0

　　陈天桥以为，生产力(三网融合、互联网技术)的提高将带来更多的贸易创新的机遇。陈天桥曾用“迪士尼王国”描写盛大的目的，在三网融会的大背景下，陈天桥现在修改了自己的目的。

　　陈天桥以为，迪斯尼1930年代，美国经济大萧条的背景下，当时的技巧条件下，是一种娱乐文化媒体。盛大与迪士尼一样，是家娱乐文化企业，但这并不代表隆重要做一个米老鼠，或是一个唐老鸭。当年的动漫是在当年的技术程度下发生的，现在动漫{zj1}代表性的是网游。

　　陈天桥这样描写盛大的幻想，缭绕版权进行xxx运做，通过互联网手腕进行传布的互动娱乐媒体。

　　陈天桥说明说：“我们会向他学习如何缭绕版权进行xxx运作，差别是盛大不仅以电视为流传通路，我们以互联网作为传布通路，三网合一之后，以更多的传布通道进行流传。或者可以说，盛大是迪士尼2.0。”

　　在盛大迪士尼2.0的架构下，盛大涉足的范畴包含文学、电影、音乐、视频、游戏五大范畴。陈天桥信任，在新的技巧条件，用户会自己发明新的娱乐情势，有了新的娱乐情势，盛大就会进进，但隆重不会自己发明娱乐情势。

　　目前，盛大集团营收仍然以网游为主。陈天桥认为，网游在战略上就相当于迪士尼的动漫，动漫之外，迪士尼还有主题公园，有ABC电视台。在盛大集团，网游基数太大，增长速度也很快，要让他的比例降落，请求其他业务增加的速度非常快。

　　陈天桥对新业务的增长十分满足，往年第四季度，网游贡献首次降至90%以下，网游增长5%，集团增长9%。

　　陈天桥说,，占10%的业务，要把集团增加速度从5%拉到9%，这是很快的增长。他认为，三网融合后，网游以外的新兴娱乐方法会获得更快的增加，未来某天，这些业务的营收甚至可能超过网游。