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案例45：  “看”来的财富

 1989年，在山城重庆开着一家小五金杂货店的夏明宪，忽然发现来买水管接头(一种钢管)的人多了起来。他觉得很奇怪，这些人买这么多水管接头干什么用？后来一打听，才发现是一些先富起来的山城人，为了自身和家庭财产的安全，开始加固家里的门窗。买水管接头，就是为了将它们焊接起来，做成铁门防盗(那时候还没有防盗门的概念)。夏明宪发现这个秘密后，立即意识到自己的机会来了。他马上租了一个废置的防空洞，买来相应的工具，刨、锯、焊、磨地干了起来。一个多星期，他就做了20多扇“铁棍门”，赚了一大笔钱。后来顺着这个思路不断发展，就有了现在的“美心防盗门”，与盼盼防盗门一起，成为中国防盗门行业两块响当当的品牌。原来的五金店小老板变成了现在的防盗门大老板，成为山城重庆数得着的一个财主。

 

案例46：  来自耳朵的商业敏感

一些人的商业敏感来自眼睛，还有一些人的商业敏感却来自于自己的耳朵。北京人都很熟悉什刹海边那些拉洋车的，黑红两色的装饰，非常显眼。这些人都是一个叫徐勇的年轻人的部下。1990年，爱好摄影的徐勇出版了一本名叫《胡同101像》的摄影集，有对中国民俗感兴趣的外国朋友看到这本影集，就开始请徐勇带自己去胡同参观，讲解胡同文化历史。徐勇立刻就意识到这里有机会。不久他的以北京“坐三轮逛胡同”为主题的旅游公司办了起来。当初徐勇将自己的想法告诉朋友和家人的时候，几乎遭到了所有人的一致反对，北京可看的东西太多了，故宫、长城、颐和园……哪一个不比胡同更吸引人，有多少到北京来的人会有兴趣去看那破破烂烂的胡同，北京本地人更不会有兴趣。政府有关部门当时也不看好他的主意。现在，徐勇的“胡同游”却日进斗金，让所有人大跌眼镜。

 

案例47：  好风凭借力

面对每天在眼前溜来溜去的商业机会，有几个人是有“眼力见儿”的？张维仰和北大名教授张维迎就差一个字，现在是深圳市东江环保股份有限公司董事长。这家公司是国内{dy}家在香港上市的民营环保企业。1987年以前，张只是深圳市城管部门的一个普通员工。{yt}，深圳蛇口的一家外资企业找到深圳市城管部门，提出以每吨500港币的高价，请求帮忙处置其公司产生的工业垃圾。城管部门派人拉回来两三吨废物，却不知如何处理。一位工作人员将这些垃圾拿到实验室化验，发现废物中铜的含量很高，经过技术手段加以综合处理，可以制成广泛应用于工业和农业的化工原料硫酸铜。这件事当时也没有谁留意，却被旁边的张维仰默默记在了心里。不久，张维仰辞职创业，从为深圳企业处理垃圾做起，后来发展到垃圾的无害化处理和变废为宝。当时适逢国家大力倡导环保，张维仰好风凭借力，一下子便发达了起来。应该说，当时这个机会摆在张维仰的每一个同事面前，大家机会是均等的。{zh1}只有张维仰抓住了这个机会，因为他的商业感觉更好，再辅之以强大的行动力，所以，他能够{zh1}胜出毫不奇怪。

 

案例48：  朋友是资源

前中学数学教师、“好孩子”创始人、《福布斯》中国富豪宋郑还是通过一位学生的家长，得到了{dy}批童车订货，这才知道世界上原来还有童车这样一个赚钱玩意儿的。同时，宋郑还做童车的{dy}笔资金也是通过一位在银行做主任的学生家长获得的。如果没有学生家长的帮助，宋郑还可能会一事无成。而万通的冯仑和王功权原来则是同事，两人曾一起在南德工作过，后来两人离开南德，携手海南打天下，才有了现在的兴旺发达。冯仑和王功权在事业上是一对绝配，仿佛《封神演义》里面的哼哈二将，一个弹，一个唱，配合得天衣无间。

据调查，国内离职下海创业的人员，90%以上利用了原先在工作中积累的资源和关系。

朋友是资源。朋友应该是一个总称。同学是朋友，战友也是朋友。老乡是朋友，同事一样是朋友。一个创业者，三教九流的朋友都要交，谈得来，交得上，就好像十八般兵刃，到时候不定就用上了哪般。朋友尤如资本金，对创业者来说是多多益善。“在家靠父母，出门靠朋友”、“多一个朋友多一条路”是至理名言。一个创业者如果不能交朋友，没有几个朋友，肯定只有死路一条。俞敏洪为跟xx交朋友，喝酒喝到差点死过去，但他后来发现，自己这“差点一死”，值！

 

案例49：  巧妙利用“海派”心理

奥普浴霸现在是国内浴室取暖产品的{dy}品牌。其创始人、杭州奥普电器有限公司董事长方杰，在1993年将浴霸产品引入中国的时候，国人尚没有在浴室吊顶的概念。方杰想了一个办法，将浴霸定位为时尚产品，并且专门针对那些二十来岁的漂亮姑娘进行营销。方杰的说辞是：“我是国外留学回来的海归派。在国外作为一个白领能不能在家洗个澡，是一个时髦的生活方式，是你家里面生活状态的一个标志。”海派小姑娘的标志，就是崇洋媚外，瞧不起“自己人”，如果有任何东西，能够将她们同周围土里土气的“自己人”区分开来，她们愿意付出任何代价。方杰就巧妙地利用了上海人的这种“海派”心理，将奥普浴霸在上海滩一炮打响。

 

案例50：  3万块钱做房地产

现在很多人很佩服冯仑，觉得这个人能做能侃，很了不起。冯仑不是有了钱才有本事，他是因为有了本事才有了钱。1991年，冯仑和王功权南下海南创业的时候，兜里总共才有3万块钱。3万块钱要做房地产，即使是在海南也是天方夜谭。但是冯仑想了一个办法。信托公司是金融机构，有钱。他就找到一个信托公司的老板，先给对方讲一通自己的经历。冯仑的经历很耀眼，对方不敢轻视；再跟对方讲一通眼前商机，自己手头有一单好生意，包赚不赔，说得对方怦然心动；然后提出：不如这样，这单生意咱们一起做，我出1300万元，你出500万元，你看如何？这样好的生意，对方又是这样一个人，有这样的经历，有什么不放心？好吧！于是该老板慷慨地甩出了500万元。冯仑就拿着这500万元，让王功权到银行做现金抵押，又贷出了1300万元。他们就用这1800万元，买了8幢别墅，略作包装一转手，赚了300万元，这就是冯仑和王功权在海南淘到的{dy}桶金。冯仑的说法：“做大生意必须先有钱，{dy}次做大生意又谁都没有钱。在这个时候，自己可以知道自己没钱，但不能让别人知道。当大家都以为你有钱的时候，都愿意和你合作做生意的时候，你就真的有钱了。”冯仑初到海南，尽管没钱，也一定要将自己和公司上下都收拾得整整齐齐，言谈举止让人一眼看上去就是很有实力的样子。

 

案例51：  智慧套白狼

《福布斯》中国富豪陈金义当年也有过这么一番经历。陈金义在没有发迹前，有机会做一个蜂蜜加工厂。建一个蜂蜜加工厂需要30万元，但当时陈金义手头仅有3万元。他将这3万元存入银行，随后又利用这3万元做抵押，从银行贷出6万元，又用6万元做抵押，贷出12万元，如此一直到贷出办工厂所需30万元。蜂蜜加工厂办起来，陈金义的事业也逐渐走上正道。现在这成为民营企业家的“原罪”。有人说他们这是空手套白狼，其实不然，最多他们是利用了银行制度上的缺陷。有能力利用现存制度的缺陷，是一种智慧的表现。市场经济的假设基础，就是人都是自私的，每个人都想将自己的个人利益{zd0}化，而结果是人们在利己的同时达到了利人的目的，个人利益与社会效益都达到{zd0}化。说到钻空子，商人的天性就在于找空子、钻空子。有人钻空子不奇怪，如果眼见着空子在那里没有人去钻，那才是奇怪的事情。谈到空手套白狼，哪一个白手起家的创业者不需要经过一个空手套白狼的阶段呢？空手而能套到狼，不是智慧又是什么呢！

 

案例52：  “曲线救国”

谈到商业谋略，梁伯强是最令人敬佩的一个。梁伯强想做指甲钳，在国内却找不到过硬的技术，找来找去，他发现韩国人在这方面行，技术好。可是韩国人一向抠门，对自己的技术看得很严。公开向韩国人讨要技术肯定不行，出钱买人家也未必肯卖。为了从韩国人那里偷师学艺，梁伯强想了一个“曲线救国”的办法。{dy}步，他先想办法成为韩国人的代理商，为其在中国内地批发销售指甲钳。这样既建立了自己的指甲钳销售网络，又取得了韩国人的信任。第二步，在取得韩国人的信任后，梁伯强便开始找借口，说韩国人的货这不行哪不行，质量不过关，产品老崩口，天天找韩国人的麻烦，把自高自大的韩国人气得不行。{zh1}为了证明自己的产品质量过关，韩国人竟在一怒之下，将产品生产材料和工艺流程都告诉了他。梁伯强一听大喜过望，立刻自己开打，“非常小器·圣雅伦”于是呼啸出山，一亮相就获得满堂彩。

梁伯强偷艺的故事，不禁让人想起华人{dy}首富李嘉诚。李嘉诚当年未发迹时，为了获得塑料花的生产工艺，也曾到意大利演了这么一出。看来，财富强人有时在财富智慧上也是惊人相似。

 

案例53：   “惊险一跳”的周枫

很多创业者在创业的道路上，都有过“惊险一跳”的经历。这一跳成功了，功成名就，白日飞升；要是跳不成，就只好凤凰涅了。当年周枫带人做婷美，一个500万元的项目，做了2年多，花了440万元还是没有做成。眼看钱就没了，合作伙伴都失去了信心，要周枫把这个项目卖了。周枫说，这样好的项目不能卖，要卖也要卖个好价钱。合作伙伴说，这样的项目怎么能卖到那么多钱，要不然你自己把这个项目买下来算了。周枫就花5万元钱把这个项目买了下来。原来大家一起还有个合伙公司，作为代价，周枫把在这个合伙公司的利益也全部放弃了，据说损失有几千万元。单干的周枫带着23名员工，把自己的房子抵押，跟几个朋友一共凑了300万元。他把其中5万元存在帐上，另外的钱，他算过，一共可以在北京打2个月的广告。从当年的11月到12月底，他告诉员工，这回做成了咱们就成了，不成，你们把那5万块钱分了，算是你们的遣散费，我不欠你们的工资。咱们就这样了！这些话把他的员工感动得要哭，当时人人奋勇争先，个个xx卖力，结果婷美就成功了。周枫成了亿万富翁，他的许多员工成了千万富翁、百万富翁。现在很多的大学教授、市场专家分析周枫和婷美成功有诸多原因，其实事情没有这么复杂。说白了，不过是一个合适的产品，加上一个天性敢赌的领导，加上一些合适的营销手段，才有了这样一桩成功的案例。

 

案例54：  创业需要胆量，需要冒险

《福布斯》中国富豪孙广信在没有发迹前，只是在乌鲁木齐做一些拼缝之类的小生意。这样的小生意人在商业传统悠久的乌鲁木齐多得是。孙广信发家于做酒楼。1989年秋季的{yt}，孙听到有一家专做粤菜的广东酒楼的老板因为欠债跑掉了。孙广信跑到那里一看，嗯，这个酒楼不错，地理位置好，门面也不赖，行，可以做，是个机会。当时就借了67万元把这个广东酒楼盘了下来，又从广东请来好厨子，进了活海鲜，鱼、虾、鳖、蟹，还有活蛇。此前孙广信从来没有做过餐饮业，新疆人又吃惯了牛羊肉，对生猛海鲜不感兴趣，感兴趣的人也不敢轻易下箸。头4个月亏了17万元，亏得孙广信眼睛发直。他坚持了下来，通过猛打广告猛优惠，将客源提了上来。孙广信从酒店里赚到了钱。中国的酒楼多得是，赚钱的老板都不少，为什么现在只有孙广信出名呢？因为孙广信没事就在酒楼里观察他的顾客，琢磨他的顾客。有一回，一个客人一下定了一桌5000元的酒席，把孙广信吓了一跳。在当时5000元可不是一个小数。他一琢磨，什么人这样有钱，出手这样阔绰？一打听，原来是做石油的。再一打听，乖乖，了不得，原来做石油这么肥，这么来钱呢。孙广信就开始转行做石油。后来孙广信成了《福布斯》中国富豪。孙广信现在做的事是西气东输。连国家都要掂量再三感觉xx的工程，他都敢做，而且有资本做得起。

创业需要胆量，需要冒险。冒险精神是创业家精神的一个重要组成部分，但创业毕竟不是xx。创业家的冒险，迥异于冒进。

 

案例55：  共同分享铸就大业

若干年前，记者曾在中关村采访过一位创业者。这位创业者当时在中关村做产品供求信息。当时，中关村做一行的人还很少，因而这位创业者的收入可观，很短时间内就买了车，买了房，但是对自己的员工却很抠门，能少给一分，绝不多给一分，他说这叫低成本运作。现在七八年过去了，这位创业者的公司已经搬了几次家，但总是改不了小门脸那种寒酸的模样，员工也总是那么寥寥几个，而且不断地更换。中关村竞争激烈，每天都会有很多人的创业梦化为泡影。这么多年过去了，这位创业者仍然存在，仍然在中关村坚持，自有他的成功之处。但是，与和他差不多时间起步，做同样行业，而且是白手起家的郭凡生相比，他就差得远了。现在郭凡生的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，在全国各地还有数十家分公司。郭凡生也早就成了千万富翁。

郭凡生和这位创业者的区别，就在于懂得与众人分享。慧聪是1991年创立的，1992年慧聪的章程里已经写入了劳动股份制的内容。学经济出身的郭凡生这样解释他的劳动股份制：“我们规定，慧聪公司的任何人分红不得超过企业总额的10%，董事分红不得超过企业总额的30%。当时我在公司占有50%的股份，整个董事占有的股份在70%以上，有20%是准备股，但是连续8年，慧聪是把70%以上的现金分红分给了公司那些不持股的职工，而我们这些董事规定得很清楚，谁离开公司，本金退还，不许持股。所以我们这些董事又都是公司总裁、副总裁，参与的也是知识分红。慧聪早在1992年初创的时候，就确立了按知识分配为主的分配方式。”据说郭凡生{dy}次给员工分红的时候，有一位员工一下分到了3000多块钱。那是上世纪90年代初，3000元可是一笔大钱。这位员工以为公司搞错了，不相信世界上竟然会有“这样大方的老板”，拿到钱后连夜跑掉了。

郭凡生对中关村的企业和中国的高科技企业为什么做不大也有一番高论。“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢？就在于这个公司只有一个老板，老板拿走{jd1}的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”

美国心理学家马斯洛有个需要层次理论，说人按层次一共有五种需要，{dy}是生存需要，第二是安全需要，第三是社交需要，第四是尊重需要，第五是自我实现需要。这五种需要具体到企业环境里，具体到公司员工身上，就是需要老板与员工共同分享。当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。

当周枫成功地完成婷美“惊险的一跳”后，当初坚定不移地跟随着他的员工现在可享福了。不但是这些员工，现在婷美所有的员工都在分享着周枫和婷美的成功。如今在周枫的公司里，120多名员工光小汽车就有96辆。这些小汽车都是公司作为奖励送给员工的。周枫规定，凡在公司工作满3年的员工，就送给小汽车一辆，百平米住房一套。现在周枫又买了28套“部长级”住房，每套150平方米。周枫规定，在公司工作满5年以上的员工，可以得到这些住房。

周枫这样解释自己的成功：我觉得我成功的因素里面有这样一条，就是我能够做到与人分享。周枫当然也有他的“小九九”。他说：我现在研究很多案例，比如三株、太阳神等等企业是怎么成的，怎么倒的。他们成功以后员工和主要干部都是什么样的福利待遇。我们中国有个现象，就是一个新兴的行业一旦做火了以后，紧接着就会分岔。好像只要做了一个给老板个人带来暴富机会的产品，之后这个企业很快就会销声匿迹，这是一个值得我们关注的现象。比如说一个口服液，做火了以后，紧接着就会出现很多很多同样的口服液，你想一想，做这些口服液的人都是从哪儿来的呢？都是从原来的公司里派生出来的。这里面有高薪挖墙角的原因，更多是老板自身的原因。老板挣钱了，副总们会想，老板挣了，看看我自己的钱，还是没有涨多少。那好，我宁愿不拿你这5000多块钱的月工资了，我也不出去给别人干，因为给别人干，我可能还是拿那点工资。我自己办一个公司，几个人单独拉出去也做这个，因为别的不会做，我就仿照你来做。一旦做成了，我也就成了百万富翁了。所以这样不断地派生，今天果茶大战，明天保暖内衣大战，还有各种的保健品大战，基本上都是这样，但是你看我做的生意，基本上后面没有跟进的人跟着搅和。婷美为什么能够一花独秀？原因在于我们有一支凝聚力特别强的队伍。对公司员工来说，如果这个企业事业发展了，他还拿他那几千块钱月薪的话，他是会有想法的。但如果他一年可以拿个30万元、40万元的话，他就会考虑，自己现在出去做老板，冒那个风险，还不如在这儿做。这种比较经济学，决定了你一下就把他5年的时间拴死了，以后你只要巩固住，甭说5年，有两年你的品牌就出来了。别人再跟你做同样的东西竞争，你靠品牌已经压死了他。所以说，一个企业家要懂得与他人分享，真心分享，公平分配利益。这样做了以后，你这种坦诚，一个窝头大家掰着吃的那种诚恳，会产生很强的凝聚力。其实这样做，同时也保护了自己，比如分出岔以后，你就要用更大的广告量去抵消对方的竞争。现在像我这样，每年的广告量就减下来不少，无形中还是保护了你自己的利益。

周枫如此精明，如此会算帐，怪不得他做一样东西火一样东西呢。而且只要是他做过的东西，都做到了全国{dy}。做生意的人都会算帐，只不过有些人算得是大帐，有些人算得是小帐。商业法则：算大帐的人做大生意，做大生意人；算小帐的人永远只能做小生意，做小生意人。

分享不仅xx于企业或团队内部，对创业者来说，对外部的分享有时候同样重要。王江民不管什么时候，对他的生意伙伴都是一句话：有钱大家赚。而正泰集团的成长历史，有人说就是修鞋匠南存辉不断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股{bfb}，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是{jd1}收益却大大地提高了。

 

案例56：  善于学习与勇于反省

方杰做奥普浴霸，大家觉得那么容易，好像是一蹴而就似的。其实早在澳大利亚留学的时候，方杰就有意识地到澳大利亚{zd0}的灯具公司“LIGHT UP”公司打工。当时他还不懂商业谈判。他知道自己的缺陷，很希望学会谈判的本领。他知道他当时的老板是一个谈判的高手，所以，每当有机会与老板一起进行商业谈判的时候，他总是在口袋里偷偷揣上一个微型录音机。他将老板与对方的谈判内容一句句地录了下来，然后再回家偷偷地听，揣摩、学习，看看老板是怎样分析问题的，对方是怎样提问，老板又是怎样回答的。他就这样学习，几年以后也成为了一个商业谈判的高手。{zh1}老板退休了，把位子让给了他。到了1996年，方杰差不多已经成了澳洲身价{dy}的职业经理人。然后他不想当打工仔了，想自己回国创业。方杰的奥普浴霸是在这样的基础上做成的，方杰并不是一个天生的生意人。

在《科学投资》研究的上千个创业案例中，除有限的几个“新经济”的锋线人物，如上海易趣的邵逸波、深圳网大的黄沁据说是神童外，其他大多也就是如曾国藩所说的“中人之质”而已，并没有哪个成功者在智力上有什么出类拔萃之处，比如智商高到180、200之类的。相反，这些成功者有一个共通之处，就是都非常善于学习，非常勇于进行自我反省。

 

高德康做波司登，经常“晚上睡不着，想心事。常常半夜里醒过来一身冷汗。”高德康何许人也？江苏常熟白茆镇山泾村的一个农民。高德康曾经这样描述他的创业经历，那时候高德康做裁缝，组织了一个缝纫组，靠给上海一家服装厂加工服装赚钱，每天要从村里往返上海购买原料，递送成品。“从村里到上海南市区的蓬莱公园，有100公里路。我骑自行车每天要跑个来回，骑了几次车就不行了。于是我就挤公共汽车，背着重重的货包挤上去，再挤下来，累得满头大汗。因为我挤车也是在上班时间，车挤得不得了。我背着货包好不容易挤上去，车上的人闻到我一身臭汗，就把我推下来，有一次把我的腰都扭伤了。有时候他们还要骂一句，你这个乡下人，乡巴佬。神气得不得了……可是包重呀，你把我推下来，我怎么办？那个时候我是哭也哭不得，我想那些人一点都不理解我。有时甚至考虑还要不要和上海人做生意？但是不去上海，家里就没有活干，吃不上饭。只能上，乖乖地上。做生意龙门要跳，狗洞要钻，没办法的，只能受点委屈。”在这种情况下，高德康睡不着觉，后来他的事业做大了，波司登已经成为了中国羽绒服{dy}品牌，自己也变成了千万、亿万富翁了，却仍然常常睡不着觉。高德康总是在反省自己，为了一些想不明白的问题，他还特意跑到北大、清华上了一年学。他说：“我经常总是在听人家讲，听了以后抓住要害，再在实践中去检验，到{zh1}看结果，看到底是不是真的。”高德康只有小学文化，而他现在{zd0}的爱好竟然是看书。“时间再紧张，学习也不能马虎。平时很少有时间去看书，有的时候在飞机上看看。在这种学习时间很少的情况下，每个月一定要集中3天时间。集中3天学了之后，把自己的思路理顺。作为一个领导来说，不一定整天忙得不得了的领导就是好领导，你必须把思路理顺，有一种思维的状态来考虑这个企业的发展。”

高德康作为一个山沟里的农民，上海人嘴巴里的乡巴佬，{zh1}却能让上海人抢着购买自己的羽绒服，把上海人的钞票大把大把地揣进自己的兜里，原因何在？现在你明白了吧。

作为一个创业者，遭遇挫折，碰上低潮都是常有的事，在这种时候，反省能力和自我反省精神能够很好地帮助你度过难关。曾子说：“吾日三省吾身”。对创业者来说，问题不是一日三省吾身、四省吾身，而是应该时时刻刻警醒、反省自己，惟有如此，才能时刻保持清醒。

 

案例57： 安彩集团的自主创新之路

2004年6月28日，安彩集团成都玻壳有限公司在成都市举行了彩屏池炉点火和公司正式挂牌仪式，这是安彩集团对成都红光集团原玻壳生产线进行全面技术改造而组建的新公司。

安彩与红光的彩电玻壳生产线是15年前同时从国外引进的，并同时于1990年点火投产。但是，仅仅10年光阴，红光的生产线就被安彩的吃掉了。

究其原因，主要是红光引进后原地踏步，量与质一直未能达到设计水平，无法适应市场竞争。而安彩则走出一条引进、消化、吸收加创新的成功发展之路。

安彩也曾走麦城。上世纪90年代初，花10亿多元巨资引进的成套生产线一投产就陷入绝境，生产出来的玻壳达不到彩管厂的质量要求，仓库、广场、厂外马路上、附近的飞机场到处堆着卖不出去的玻壳，厂领导只能眼睁睁看着日均100万元的亏损天天往上加。

1992年下半年，36厘米、46厘米玻壳销量急剧下降，53厘米玻壳供不应求，3月才扭亏的安彩又跌进低谷。因为他们引进的双压机只能压制36厘米和46厘米玻壳，能否让这双压机压出53厘米?经过日夜奋战，连续攻克了由于产品结构调整涉及的池炉质量、销钉封接等技术难关，当年8月，双压一举获得成功，日产量是单压机的1.8倍，等于不花钱增加了一条53厘米屏生产线，当年就增加产值上亿元。

安彩人大胆探索实践，打破了日方专家设计的技术参数，一系列自行设计的技术改造将所有生产线的节拍加快了1至2．5秒。1秒产生多少效益呢？以锥成型为例，一条53厘米生产线提高1秒，1天就多出效益4.9万元。仅仅进行改造的当年，节拍加快带来的直接经济效益就超过6000万元，全厂生产超过设计能力25％。

这种点石成金的成功事例在安彩整个的技术创新中很多。现在安彩的设备没有一台是原样的，没有一台设备工艺采用原来的工艺，都变成了自己的工艺、自己设计的产品、自己改造的设备、自己开发的原材料。

安彩的持续技术创新机制主要有两个组成部分。一是富有成效的科技奖励制度；二是生产、科研与人才开发一体化。

公司规定：凡是科研创新成果使用于生产的均给予奖励，超产重奖，不达标重罚，与工资挂钩，当月xx。

为支撑创新机制持续健康运行，安彩坚持每年从销售总收人中提取8％—10％进行研究开发，有了持续稳定的物质保证，加上“两个视同”政策和科技双奖制度，极大地调动了广大员工和科技人员消化吸收和技术创新的积极性，促进了一线职工的创新活动蓬勃展开。

安彩公司从全套引进技术建设到xx自主开发建设，都得益于生产、科研与人才开发的一体化。这种一体化在教育和培训机制上创立“生产、科研、教育”三位一体的运行模式。公司结合减人增效，改“四班三运转”为“五班三运转”，每天保证百分之二十的职工参加各种专业技术培训。公司设立统筹、规划、协调、指导的技术部，主要车间既是生产单位，又是技术开发中心，目前安彩62％的职工已达到大专以上学历水平。

公司董事长兼总经理李留恩说：“技术设备可以引进，而创新能力无法引进，培育开发创新的群体，造就高素质的职工队伍，是安彩提高自主创新开发能力的关键。”

 

案例58：  企业家精神的典范——山姆?华顿的创业与沃尔玛

1992年3月，美国布什总统亲自颁奖章给沃尔玛平价连锁商店（Wal-Mrt）的创始人山姆.华顿，表彰他的企业家精神实现了美国人的梦想。

三十年来（1962-1992），华顿致力于将五分一角商店发展成庞大的折扣零售系统，建立了沃尔玛零售连锁王国。美国《财富》杂志已连续十多年将Wal-Mrt评为全球500强的xx。

（一）平凡而坎坷的创业起步

1940年，山姆以半工半读完成在密苏里大学工商管理系的学习，进入捷西·潘尼的公司，被派在爱达荷州首府德梅因市分店接受训练及服务。18个月后辞职，原因是可能被征召入伍。在这一段时间有几件事发生，让华顿终生受益。

他熟记捷西·潘尼公司七个守则，全心全力付诸实行。1913年成立的捷西.潘尼公司守则如下：

（1）竭尽全力为顾客服务，使他们xx满意。

（2）相信我们提供的服务可得到利润以外的酬劳。

（3）全力以赴，使顾客觉得他们的钱花的有价值。

（4）不断提升完善的服务技巧，以便为顾客提供{zj0}服务。

（5）不断提高员工素质。

（6）让提供优质服务的员工均能分享由此带来的利润。

（7）时时检讨我们的方针、方法是否与正确的经营目标相抵触。

其次，捷西·潘尼的创始人、时年65岁的约翰·凯许·潘尼，在德梅因市的捷西·潘尼店中亲自给他儿子上了一课：

我包好货品，顾客走了。潘尼先生走过来，他说：孩子，我想给你示范一下。他拿起一个和我刚包装的同样大小的盒子，用纸四面围上，就扎好了。然后说：孩子，你知道我卖一件东西赚不了一角钱，我们的利润是从节省下来的纸得来的。

{zh1}，捷西·潘尼公司中，只有“伙伴”这个称呼是潘尼先生想出来的，山姆记住了这个名字，日后还被他引沿用着。

1943年，华顿夫妇向银行家伯森xx25000美元，向乔治.史考特买下阿肯色州纽波特市巴特勒兄弟“班?富兰克林商店”的加盟经营权、存货、经营器具及店面租约，开始创业。他一面参考巴特勒兄弟公司手册，学习如何选购商品，如何定价，如何在店内陈列商品，一面更将早年在德梅因市捷西?潘尼公司努力学习的零售技巧和约翰?凯许?潘尼本人“顾客满意之上”的经营理念，发挥得淋漓尽致。他也留心各种商业信息，推出市场上时兴的商品如喷雾杀虫剂、冷冻橘汁和每只2.55元的原子笔（他知道大量生产后价格必然下降，而且会逐渐风行全国）。

华顿不断学习营销的经验，注意掌握如何以{zd1}价格进货，再以{zd1}价格售给顾客；此外，总是想着如何扩大经营。他向商业银行借了1.25万美元买了一架手提冰淇淋制造机，让附近农场主人及他们的家人蜂拥而至，花个五分一角尝个新鲜。他还开发了爆玉米花。他在纽波特市的一位好友回忆说：“星期6下午，山姆在店门前把爆米花烧热，香气诱人，

吸引市中心的人群。在他那一角落生意最忙，让他赚了不少钱。”

山姆{dy}年底（1943年）的销售额为8万美元。到1948年底，销售额为20.5万美元，缔造了阿肯色州内单一杂货店{zg}记录，他说：“这正是我要做的——{lx1}别人。”

由于华顿在店面租约中，没有签下续约优先权，租房在1950年底到期，无法续约，只好将既有事业基础拱手让给房东，由其子继续经营。

山姆于1950年5月在阿肯色州北部的本顿维尔开始经营一家杂货店。山姆说：“我买店花了1.5万美元，买店面花了2万美元，装修扩展店面用了2万美元，把从纽波特带出来的钱都用完了，等于一切从头开始。”

本顿维尔人口只有2.9万，房子900栋，电话不到500部，车子约800辆，公立学校学生近1000名，20世纪70年代中期才装设红绿交通灯。当山姆往店外看时，他想到要在此地立业，其成功条件是：将传统的南方人的勤劳、谨慎、勇敢个性，与低价位、顾客满意至上的经营原则结合到一起。

这是华顿建立的{dy}家“山姆?华顿五分一角店”，在日后30年内，他逐渐发展成华顿折扣连锁王国。（附注：华顿{dy}家五分一角店名称依然为班?富兰克林，1962年才改为华顿商场（Wal-Mart）。日后，华顿商请维尔逊运动用品公司制作华顿牌网球时才发觉他们并没有注册商标，山姆的老大罗伯立刻申请法律手续，才合法拥有“华顿”商标专用权。）

（二）在不断创新中发展

    华顿先生在创业过程中，不断追求{zy1}，通过持续创新，寻找传统零售业成功模式。     1、小镇开设大型杂货店

    1956年山姆驾驶飞机{dy}次飞越南密苏里州中部，从空中看到几百辆18轮拖车正在军营装卸机械物品，他立刻把这些拖载情况和他的扩展计划联系在一起：在这个肯定有12 000名军人和家属的雷洛伍德军营门口开一家五分一角店，生意一定兴隆。

    山姆很幸运的在威尼威尔郊区租到370坪的店面，一年后扩充到500坪，着个店的销售额很快达到200万美元，当时全美只此一家有此业绩。

    山姆回忆说：“我们是全国{dy}家在小镇开设大规模的独立杂货连锁店，在这里取得成功后，我们觉得可以在贝利维尔和本顿维尔推广，我们在只有20 000人的小镇上开设面积达到370坪的店，在当时被认为是不合乎常理的，当我们的大型杂货店可以向更多顾客提供更多样化的商品，一个杂货店的销售额可以达到100万美元，那是前所未有的。”

     2、折扣销售

    山姆回忆说：“我被折扣销售的想法迷住了，这种做法是第二次世界大战后在新因梅兰地区开始的，所以我就上那里去看。”首先是罗德岛的张伯伦?马丁?崔西（折扣零售的发明者）告述他：“只要尽量降低营运费用，商品就能以低价卖给顾客。”

    1960年间，他走遍当时的折扣零售店。他自我介绍是阿肯色州的乡巴佬，以谦虚的口吻及商人锐利的眼光与商店负责人交谈。{zh1}他决定了未来的Wal-Mart的经营形式。

     3、批发俱乐部

     1983年1月一个阳光普照的早晨，山姆飞到圣地亚哥考察一种新式折扣业——批发俱乐部，它是由奈尔?普莱斯发明的，它把商品以出厂价加上10%出售，获得惊人的成功。山姆就像以前借用杰西?潘尼和其他精明商人的方法一样，他和批发俱乐部店主谈谈，了解细节，他发觉这种批发俱乐部的经营想法妙极了。

    飞回本顿维尔以后，山姆就召集高级营销专家，劲头十足地开始策划。1983年4月，{dy}家山姆批发俱乐部就在奥克拉荷马市郊的中西城开业了；接着更多的山姆批发俱乐部迅速增加，到1990年华顿总共有105家批发俱乐部，年销售额50亿美元。

多年来，山姆一直在寻求有效的方法，以低价的方式与理念打入富裕且复杂的大都会市场，终于他找到了。在占地面积2800-3000坪，看上去和仓库一样不加装修的建筑里销售汽车轮胎、办公用品、家具、微波炉......商品至少在3500种以上，大多数商品装在箱子或运输用的货柜里，主要对象是销售小商贩或自用小企业。

    山姆说：“我们的价格是厂价加上9%-12%的毛利，因此必须多销才能维持，每个批发俱乐部一年的销售额要达到2500万美元才能获利。”批发俱乐部成功的主要原因在周转率快——俱乐部一年要周转16至18次，一般商场则为4次。为使俱乐部利益增加，山姆授权各俱乐部经理自行决定增减商品项目，因此，有的俱乐部就加上鲜肉、蔬菜、传真及快递服务。

     4、美国巨型化超市

    1984年，{dy}个超大型超市“比斯”在辛辛那提开业，它占地5600坪，由被法国政府限制发展的法国人带到美国经营。它出售食品，服装和各种货品。

    山姆和他的助手被这样巨型超市的获利前景所吸引，他们立刻行动，设计了没有隔墙的购物中心——美国化巨型超市。1987年12月，{dy}家美国巨型超市在德州盖南镇开张，接着第二家、第三家以不同经营方式，陆续在各地开业。山姆说：“我们要尝试不同的方案、方式，以便决定哪一种方式{zh0}。这当然要花时间，因为我们还在学习，有许多事物我还没有了解。”

    5、超级中心

    美国人一年花费于食品杂货的支出高达2400亿美元，山姆在惊愕之余，也产生了对销售食品的兴趣。Wal-Mart又形成新的经营方式：超级中心。1988年3月在密苏里州开张了，占地3400坪，相当于一个标准折扣零售商场加上一个食品杂货超市。接着，面积、服务项目相近的超级中心陆续在各地成立。他为这种中心定下预期的销售目标是3000万美元。

（三）积败成胜，越挫越勇

    华顿先生在创业过程中，面临过许多挫折，他以坚强意志及十足信心承受沉重打击之余，绞尽脑汁努力寻找解决之道，以下是三个典型的例子。

    1、购物中心设立失败

    “我当时想在全国各地建立购物中心，以为很快就会成为巨头，不费吹灰之力就能成功。”于是采取冒险行动，买下阿肯色州小石城两街会合处的土地优先购买权，四处奔走，促使政府开筑马路、和伍尔沃斯签约，让他们在未来的购物中心内设店。

    在Wal-Mart历史备忘录中有这么一段话：“当时我们有好主意，但是没有足够的钱。我们的钱用完了，只好收场，决定还是回到本顿维尔的杂货店。我们的购物中心构想，走在时代前面大约十年。”

    购物中心失败却没有白废，山姆说：“那是最生动的一刻，使我掌握了业务拓展的原则。幸好我们在错误未发展到危险之前及时修正了，避免陷入困境。”其次，山姆在小石城开了一家班?富兰克林店，与杰奎琳?史蒂芬斯建立友谊。二十年后，史蒂芬斯的证券交易所协助山姆度过了资金周转的危机。正如《淮南子?人间训》曰：“人间万事塞翁马。”

    2、动员富兰克林改弦易辙

    山姆预见折扣零售概念——降低售价将利润分享给顾客——将逐渐盛行，因此将导致对仓储、采购和管理水平要求的提高。“既然，班?富兰克林能成功，就可以请他们负责采购和仓储，我们只管销售。但是要做到这点，班?富兰克林必须保证以更低的价格批发商品给我们，我们再将利润分享给顾客。”

    1962年冬天，山姆前往芝加哥的班?富兰克林总部。他建议该公司加入折扣零售行列，并将批发毛利从20%--25%降到12.5%。芝加哥之行彻底失败，然而山姆不但不泄气，反而更努力，绞尽脑汁寻找其他出路。第二天，山姆跑到芝加哥K-Mart新设立的商品货架看，一边和店员谈天，手上拿着小记事本记着心得。当时在场的富兰克林总部的一位主管问他：“你在这里干什么？”山姆回答道：“学习呀，我在这里取经呢！”

    3、饱受吉伯公司奚落

    山姆一直注意观察费特维尔的“吉伯折扣零售店”，他们的经营方针是“商品堆的高，售价卖得低”。他们不重视店面装修，看上去像座仓库。山姆考虑是否可以沾点吉伯连锁店的光，或者参加他们的加盟店，或是经由他们总公司购进商品。他决定经由他们总公司购进商品。

    1975年{yt}下午，山姆来到达拉斯吉伯公司总部会见吉伯创始人赫伯?吉伯。日后山姆叙述当日情况如下：

    “你有10万美元吗？”吉伯问道。

    “没有。”

    “我们是整卡车买进的，钱少了办不到。”

    “但是我……”

    “你不够格和我们来往，再见。”

     山姆虽然失败，但是他依然信心十足，确信他的方向是正确的，只不过他还必须不断努力，以赢得别人的信任和设法大量采购，以低价进货。

   （四）沃尔玛成功的经营理念

    山姆?华顿在创造竞争优势与低成本结构两方面的正确决策及有效持续贯彻执行，缔造了零售连锁王国的奇迹。他的{zy1}经营理念乃是由少数经营管理基本原则紧密结合本企业特点，从而使“华顿企业文化”绵延不已。

    1、极端节省

    从五分一角商店时xx始，山姆就鄙弃被常人视为正常水准的xx：他的板条箱书架用过多年，将锯木架钉上三夹板做成桌子；他的总部办公室和仓库连为一体，随时可以听到远处传来的卸货台上的嘈杂声；他更经常驾驶中小货车巡视各地；他认为公司营运成本包括工资、奖金、津贴等，需控制在销售额的2%以内，通常可以控制地很好。

    2、顾客满意至上

Wal-Mart的金科玉律：{dy}条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，参照{dy}条。在Wal-Mart里，顾客退换一双就要脱底的鞋子，店员不仅要高高兴兴换上一双新的，还得奉上一双袜子用以补偿顾客的损失。

    在1989年的公司公报上，华顿还强调公司伙伴应该向顾客传达这样的信息：“我们为给您带来不便深感遗憾，希望您能满意。”

    3、不断创新与成长

    山姆常说：“……我的资产之一就是变革，我想公司也是一样，我们提倡创新。”他曾对《金融世界》的记者说：“听取建议、乐于变革是我们的标志，我们提倡创新，我们要不断进行必要的改进。零售业发展日新月异，不断创新使我们发展至今天的规模，我们一直很灵活，每天都进行必要的调整……”

     1990年，华顿正受到骨髓癌的威胁时，他却还在全心全力拟订20世纪90年代经营计划。6月1日，在阿肯色大学的班希尔体育馆，他虽然身带重病，依然生气勃勃地手持麦克风吐露他心中的奥秘，他说：“我相信Wal-Mart能在10年内把店内数增加一倍。”用数字换算是：

     1990年      1500家分店       年销售258亿美元

     2000年      3335家分店       年销售1290亿美元

    1989年的美国《财富》杂志曾经刊载这样一篇文章：《山姆是如何成为全美最受尊敬的零售商的？》。人们普遍认为他是个性格复杂的人，有顽强不屈的意志。毛驴西瓜一幕显示他善用“巴南式”宣传促销手法。他有点像吉米?斯图亚特，外表英俊，常说“哦，哪有这回事！”而招人喜欢；他有点像比利?格伦，具有中部淳朴的乡下佬无法抗拒的魅力和说服力；他更像亨利?福特，是一个把各种经济现象和自己企业联系在一起的天才；他像一只旧日在斗鸡场上的公鸡，好斗、不服输，千方百计保全自己的疆界。

    华顿去世后，由其长子罗伯?华顿接手经营庞大的业务。罗伯?华顿更一手将Wal-Mart推进成为百货业最为成熟的领域，Wal-Mart一举成为全球{zd0}企业。

    相比较于微软的比尔?盖茨在短时间致富、创造巨大影响力的模式，美国Wal-Mart的创始人华顿所代表的正是传统，一步一个脚印，长时间积累才得以创造出辉煌宏伟局面。比起新经济所隐含的大起大落的风险，Wal-Mart不仅执行传统经营理念与模式，同时也不断xx、革新旧经济价值观。

 

案例59：  出色创意赢得市场

金莎巧克力就是创意表现出色者。它借着突破常规的创意表现(不仅产品设计突破常规，广告与营销也是非同寻常)，成功地在业已成熟、竞争激烈的香港糖果市场异军突起，迅速占据{dy}品牌地位。我们不妨来看看它的广告片是如何突破常规的。

广告片开始时，只见寂静宽敞的教堂中，一位面孔清纯的少女低头步进告诫室。接着少女期期艾艾地向神父坦白，说因抵挡不了诱惑，后悔发生了{dy}次！观众至此已被故事情节牵引，免不了想到少男少女最不该犯的过失上去。但画面一转。少女竟解释是抵挡不了金莎独特口味的诱惑而{dy}次将整盒金莎巧克力吃光了。此刻观众从女主角向神父忏悔所营造的紧张气氛中突然解脱，不禁发噱。少女继续描述金莎的产品结构及特质，这是她抵挡不住诱惑的主要理由。这样一来，观众通过故事认识了金莎独特的产品结构，而且印象极其深刻。广告到尾声时，画面突然出现刚才聆听少女忏悔的神父，他(在吃完金莎后)向另一位神父开始坦白他的{dy}次……观众也为此小转折而会心微笑，甚至乐不可支。整个故事，除交代了产品特质外，更利用了出乎意料的环境和对少女美丽的误会及神父也因贪吃巧克力而忏悔等情节，烘托出“凡人没法挡”的主题。金莎另一突破常规的广告创意表现在一巨幅海报上，画面显示一盒金莎朱古力中一颗被取去，海报上被取去金莎的位置则作出撕去一颗金莎图的效果。旁边标题写着：“奉告，此乃金莎海报，并非真正巧克力。”效果逼真，令人会心微笑。微笑之余，金莎也就留在了观者的脑海中。

詹姆斯·W.杨格说：“创意，说穿了不过是将原本存在的要素重新加以排列组合而已。”又说：“将事物重新排列组合的能力可以经由找出事物关连性的才能而提高。”语言虽然绕口，不过，仔细品味这句话，又确实不错，照他的话说，创意不过是存在的东西重新加以排列组合罢了，就好比是找来许多木块，能不能搭出个漂亮房子，就看你有没有一个活络的脑子了。教堂与巧克力这两个风马牛不相及的元素在金莎广告片中兼容和谐，制造了一个出人意料的情节，确属精彩之极!

 

案例60：  决策正确“大家乐”长盛不衰

香港快餐业龙头老大“大家乐”的成功，依靠的正是果断而正确的决策。“大家乐”的创始人是罗开睦和叔父罗胜祥。他们原是经营粤式餐厅的，当他们通过各种渠道了解到欧美快餐业兴盛时，经过一番市场调研和分析，便决定在香港开一家快餐店。他们没有仿效已经在香港登陆的西式快餐店，而是另辟蹊径，开了家中西结合的快餐店。1972年，xx“大家乐”快餐店开业，为保万无一失，他们将餐厅分为两半，楼上经营粤式面铺，采取中式经营方法，楼下是西式快餐，采取自助餐形式。由于价格低廉，出食快捷，很受学生和上班族欢迎。

事实证明，他们以中式保西式的稳健做法是多此一举，楼下的生意比楼上的生意更兴旺。于是，“大家乐”在两年后，一连在旺市开了4家全自助式的分店。一年后，进军中环，中环富人及高收入者居多，“大家乐”再获成功。

20世纪70年代，正是麦当劳、肯德基等西式快餐大举进军香港的年代。最初“大家乐”基本仿效西式快餐。而罗氏叔侄经过对消费群文化、心理、习惯等因素的分析后意识到，要想在竞争中屹立不倒，关键是要有自己的特色。“大家乐”的特色是中西合璧，走华人食客的服务路线。这一果断决策把路过的中外食客一网打尽。“大家乐”很快就从香港的快餐业中异军突起，登上同业霸主的宝座。到90年代，“大家乐”在香港拥有100多家分店，营业额占同业的25％。

“大家乐”的成功轨迹，正是一个不断决策不断发展的过程。正确的决策，使“大家乐”长盛不衰。

 

案例61：  破除门第观

驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理就是个伯乐相才的生动故事。山下俊彦原是一个普通的雇员，他被提升为松下分公司部长时只有39岁，后来又历任要职并当了公司的董事。他具有出众才能，经营管理成绩卓著，对公司内部因循守旧等弊端看得准，锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才，在整个公司中也是{zyx}的“将才”。于是，松下幸之助不计门户出身，力排众议，破格起用山下俊彦。1977年当山下俊彦年富力强时，就从一个名列第25位的董事，直接提升为总经理。山下俊彦就任总经理后，也颇有松下幸之助的遗风。他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22名具有战略眼光、能力出众的新董事。于是，松下电器公司的经营管理领导层力量便在短短的几年内得到了空前的加强。人才是企业的活力和生命，在山下俊彦当总经理的第二年(1978年)，该公司的经营状况就从原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的势态。1983年，松下电器公司的利润总额达到1 891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年的利润976.8亿日元几乎增加了一倍。

 

案例62：  惟真才是举

日本本田技研工业公司董事长本田宗一郎在他创业25年后，即他60岁时，自感需要让贤，于是他把这份事业交给当年才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。可见，重视人才是使本田公司事业走向顶峰的秘诀。

一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾有一段时间却在成倍增长的计算机市场上落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须尽快拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是“索尼”公司的决策者们出人意料地决定在企业内进行公开招标，结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店，其性能高于同类产品，价格却便宜一半。“索尼”占居了大片市场。1年以后，“索尼”又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机厂家大为惊讶。

如果说“索尼”公司是选用“怪才”的话，那么，“本田技研社”则是只用“怪才”。因为他们坚信“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品”。“本田技研社”专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工，一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新型本田车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田认为：对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手划脚，让“怪才”们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生创造性。”在美国获汽车设计大奖的本田新车型，都是那些“怪才”发明的。

 

案例63：  三星的“人才{dy}”主义

韩国三星企业集团，由停战时的一家制糖厂发展成拥有20多个企业、8万多员工、54亿美元资产的巨型企业，堪称韩国的{dy}企业、发达工业国之外的{dy}企业。

三星企业的成功与创办人李秉喆的“量才用人”、“人才{dy}”的管理思想有直接关系。“三星”是韩国最早采用考试取才的企业。李秉喆每年都要亲自与几百名新进“三星”的人面谈。每一个新进来的人，首先要在三星培训中心接受一个月到半年的职前训练，培养其爱“三星”、为“三星”忠诚服务的思想，树立“我就是‘三星’，‘三星’就是我”的信念，提高职业技术水平。

在训练结束之前，还要接受一项适应生活及提高能力的训练，方法是交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了，才能回公司分配工作岗位。

此外，李秉喆还制订了“三星人生活守则”，让公司上下遵照执行。“守则”的十条要求是：{dy}，每天清晨六时起床；第二，养成节俭朴素的生活习惯；第三，节省物资；第四，苦干实干，决不懈惰；第五，自动自发，完成份内工作；第六，公私要分明；第七，要养成至少积蓄10％的习惯；第八，爱本公司产品；第九，不用外国货；第十，出差回国，不带(或不购)礼物送人。

李秉喆说：“我对属下既不排斥，也不礼遇，而是尽力做到不违背公平的原则。这就是我坚持的用人原则，此外没有别的秘诀。”他认为“量才用人”是发挥人才{zd0}效用的惟一办法。

而他“量才”的标准，主要是工作业绩。他专以业绩作为人事任免的惟一标准，不让当事者申诉任何理由；给下属的待遇，也同样以个人的工作业绩为惟一标准，绝不“大拉平”——这就是李秉喆所强调的“人才{dy}”主义。

 

案例64：  惠普以人才兴业

“人才就是资本”，“知识就是财富”；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业无形的财富，人才是企业无法估量的资本。

美国惠普公司的成功就是一个很好的例证。

斯坦福大学毕业生休利特以1 538美元起家，建立惠普公司，使之发展成为美国xx电子公司之一。2004年度惠普公司销售收入达799亿美元，比上年增长9.4%，在美国《财富》杂志公布的2005年全球企业500强排行榜上位居第28位。

惠普公司的成功，得益于休利特两条有趣的“管理公式”。

公式之一：人才 + 资本 + 知识 = 财富

1983年，《财富》杂志对全美700多名企业经理、管理人员普遍调查，给各企业评分，惠普获{zj0}企业的“亚军”；在“吸引、留住和培训人才”方面，得分{zg}。

作为公司老板的休利特认为，当今的时代是信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用{zx1}科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激烈竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。

用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求{zj0}人选。”

为了获得人才，惠普公司十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个各种学习班。

惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学院，了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，优选慎聘。

公式之二：博士 + 汽车库 = 公司

这条公式的内涵较为丰富。首先休利特尊重每一个员工，认为大家都是惠普的“博士”。休利特所坚持的信念是：“不论男女，大家都想有一个富有创造力的工作，有好的工作环境，大家都会把工作做好。”“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，认定员工的个人成就。这听起来像陈词滥调，其实不然……”“每个员工的尊严与价值是惠普极其重要的构成部分。”

“汽车库”式的方针，反映在惠普公司新产品开发的密集型战略上。他们每年用于新产品开发的费用，占销售收入的8％～10％，但他们从不离开公司原有的技术专长，而是围绕已有的骨干技术和骨干产品进行系列开发。

 

案例65：  锲而不舍，以诚待人

人才难得，尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要企业家爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。

台湾中钢公司创办初期，总裁赵耀东四处寻访人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、xx、管理等方面的各路人才都揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。在赵耀东诚聘名单里，排名{dy}的就是台湾财经界“四怪”之一、脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承这位锲而不舍、真诚的赵老板。再如赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法为世人称道。陈世昌有“财来自有方”的能力，他借钱的本事被赵耀东称为世界{dy}。可是，当邀请陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆就跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：“何必强我所难。”如此对跪了整整15分钟，这两位年已近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”

 

案例66：  没有十全十美的人才

北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢？当初，出身于公务员家庭的卡尔森，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，到1978年，公司已发展成瑞典{dy}流的旅游公司。

1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联即任用他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。

卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐蓬，等候空座。卡尔森主管下的{dy}年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。

1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年卡尔森为总经理。

卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽。给订飞机票(价格较高)的商业旅客安排较好的舒服座位，并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短两年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，重获生机。

然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈作风大为不满。他曾要求将公司改名为“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的{dy}副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。

某些人才爱出风头、有野心并不xx是坏事，野心有时也是一种令人积极、认真、敏捷、勤奋工作的动力，对这样的人要提防他的野心，尽量限制他不良的一面。

 

案例67：  “信人，人亦信己”

香港企业家李贵辉是个年轻的创业者，在短短的十多年时间里，他在海外、香港拥有了庞大的企业，赢得了众多的荣誉。

李贵辉以诚待人，对待助手们，他首先是信任，其次是依靠。对企业管理，他以指导性计划为主，实行宏观调控。自己负责创造经营的大环境，对重大问题指点迷津，具体的经营管理，则充分交由下属承担，这样，下属们能放开手脚，干劲倍增。

李贵辉十分体贴爱护员工，他曾定下这样的规定：职工一律只取50%的工资，余下的50%由公司负责寄往职工家中，这条措施的确定意在防止有些员工胡乱花钱，影响家庭生活。如此周到的考虑，充满爱意的规定，受到了员工与家庭的欢迎。李贵辉体贴爱护员工的事情非常多。一次，他在内地雇用的一个工人的母亲病重住院，他知道后立即给所在医院的院长挂了长途电话，要求千方百计组织力量抢救。李贵辉就是这样从生活上、经济上关心体贴员工，使员工们工作起来尽心尽责，任劳任怨，从而为企业的发展奠定了基础。李贵辉关心爱护员工，员工们也很尊重他，支持他，竭力维护李氏企业的声誉。例如，两个“嘉丽”公司先后招收了1 000多名梅县子弟。他们进公司后，发扬了“过江龙”的精神，在各省市承包了不少工程，一年盈利数百万人民币。由于有信誉，工程不转包，不取巧，保质保期，设计、施工都由自己干，不假手于他人，因此获得了一致的信任。而员工们则是纪律严明，工作作风严谨，不聚赌，不闹事，甚至不逛夜街，人称“客家大军”。李贵辉得到了{zh0}的回报。对待朋友，他也是以诚相待。李贵辉的朋友很多，这些朋友在事业上给了他很大的支持。他信奉：“信人，人亦信己。”他的从商之道，其首要原则是忠于朋友，所以朋友们对他的支持也很多。他在梅州市筹建工业城时，海外几十家厂商前来投资，他们都是李贵辉的老朋友，忠实的贸易伙伴。

 

案例68：  智力游戏

名称：Cranium公司（西雅图）

成立时间：1997年

创业理念：制作、销售一种可以锻炼大脑未知区域潜能的模板游戏。

{zg}领导层：威特·亚历山大，时年37岁；理查德·泰特，时年35岁。

赢利目标：未透露。

成立经过：泰特，微软前任高级官员。一次在汉普顿度假中与友人玩模板游戏时，发现自己在图形游戏中屡屡获胜，而在填字游戏中却屡屡败落。在了解到这和左右脑分工有关时，便决定发明一种可同时锻炼左右脑的游戏。通过电话、传真和电子邮件，他组织了一个虚拟工作小组，其中包括6个素未谋面的合作伙伴：一个填字游戏高手、一个儿童艺术老师、一个滑稽演员、一个大学学生、一个软件开发者和一个记者。他们xx通过电子邮件合作制作出这个游戏。

销售业绩：在没有做任何传统媒体广告的情况下，当年共售出10万套游戏（每套售价34.95美元），{zh0}的销售点是在亚马逊网上书店。

 

案例69：  鲜花超市

名称：KaBloom公司（波士顿）

成立时间：1998年

创业理念：成为{dy}家鲜花超市。

{zg}领导层：戴维·哈特斯坦，时年29岁，主席兼首席执行官。

赢利目标：2000年收入达到1 500万美元。

成立经过：在经过几次海外旅行后，哈特斯坦发现欧洲人在鲜花上的费用约等于购买面包的费用；相比之下，尽管他的美国同胞要比欧洲人富有得多，但在鲜花购买上只能排到世界第13位。经过仔细调查，他发现了其中的奥秘：欧洲的花市要比美国的大，布置得很亲切，价格要便宜大约35%。这些优势集中到一起，只会促使一种新事物的诞生：鲜花超市。

销售业绩：每家KaBloom的花店开张费用大约为25万美金，但较同级别的传统花店而言，盈利是后者的5倍。

 

案例70：  限量发售冰淇淋

名称：杰里米批量冰淇淋公司（费城）

成立时间：1998年

创业理念：将啤酒制造业限量发售方式运用到冰淇淋销售中，小批量，甚至限量发售一些精品冰淇淋。

{zg}领导层：杰里米·克拉斯，时年23岁，主席兼创建人。

赢利目标：1998年收入100万美元，1999年达500～1 000万美元。

成立经过：杰里米是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的高材生，他发现令啤酒酿造商大发其财的几条妙招——高品质的成分，异乎寻常的味道，标志着个人品味的产品特征——同样适用于冰淇淋制造业。在经过周密的可行性分析后，这位当时仅大学三年级的学子便开创了属于自己的冰淇淋公司。

销售业绩：美国共有5 000家便利店被授权销售杰里米批量冰淇淋公司的产品，自缅因州到亚利桑那州的绝大多数超市里都可以见到这种供不应求的冰淇淋。

 

案例71：  反光布料

名称：发光狗公司（马萨诸赛州，康科德市）

成立时间：2000年

创业理念：销售供夜间遛狗者及其宠物穿着的用反光布料制成的衣物。

{zg}领导层：贝斯·马科斯，时年30岁，首席执行官、主席兼创建者。

赢利目标：2001年收入8.5万美元；2002年达120万美元。

成立经过：{yt}，马科斯和他的死党卢克很晚回家，在经过一个街角时，差点让一辆邻居的轿车撞飞。“我和卢克同时跳入一个路边灌木丛中侥幸脱险。当时我穿着一件深色的上衣，卢克虽然穿着白色T恤，但那家伙根本没看见。”

这件事使马科斯的目光转移到一种新兴科技——反光织物上。不久，一种名为Illuminite的反光布料就出现在美国布料市场上。

销售业绩：目前正以4%的年增长速度蚕食价值25亿美元的宠物及安全用品市场，估计近几年的全球销售额会上涨到75亿美元。

 

案例72：  高中体育报道

名称：学校运动交流网络公司（波士顿）

成立时间：1997年

创业理念：全面报道公司所驻地区高中的体育赛事及明星人物，收入由印刷品及网络刊登青少年体育用品广告获得。

{zg}领导层：强·西格尔，时年30岁，出版商兼发起人；格兰特·森，时年36岁，总裁兼首席执行官；艾丽·西格，时年56岁，主席。

赢利目标：1999年收入50万美元；2000年达200万美元。

成立经过：“在大城市，职业赛及大学比赛充斥的新闻版面，你几乎找不到高中赛事的报道。”强·西格尔说，“1996年我在一家地区报纸做主编时，由于当地没有职业及大学比赛，我就尝试着报道一些高中比赛，结果读者反馈好得出奇，所有的年轻人都喜欢这类报道。”不久，他就在波士顿创办了《学校体育》这一刊物，又过不久，在费城和华盛顿特区也成立了它的分公司。

销售业绩：现已成为美国{zshy}、订阅数量{zg}的高中体育杂志。

 

案例73：  家用安全用品

名称：X-It用品公司（旧金山）

成立时间：1997年

创业理念：制作并销售家用安全用品，如可以折成仅相当于一只2升汽水瓶大小的救生梯和轻重仅相当于一罐普通摩丝的灭火器，使用简单，储存方便。

{zg}领导层：安德鲁·伊夫，时年31岁，首席执行官兼创办人；阿尔杜·迪贝拉丁诺，时年30岁，首席技师兼创办人；凯文·道奇，时年29岁，财务总监。

赢利目标：1998年收入100万美元；1999年达300万美元。

成立经过：伊夫是哈佛商学院的毕业生，由于经常发现自己寝室里的火警装置无故失灵，总感到不安。他想购买一部合适的救生梯，但发现市场上的现货大都太笨重，而且无法支撑他215磅的体重。于是他联系校友迪贝拉丁诺，用3个月的时间，做出一架轻便、小巧、结实的铝制救生梯。

销售业绩：已经拥有数目可观的零售商业网络，在各大超市中随处可见X-It的安全用品。

 

案例74：  美味的xx药品

名称：耐特·迈克德威尔实施区（加利福尼亚卡梅尔市）。

成立时间：1997年

创业理念：制造并销售一种可迅速使服用者获得对xx免疫能力的药片，在进入感染xx几率极高的场所前，如学校、医院、机场等，一剂服下，保证安全。

{zg}领导层：瑞德·迈克德威尔，时年38岁，首席执行官，维多利亚·耐特-迈克德威尔，时年40岁，总裁。

赢利目标：1998年收入60万美元，2000年为200～250万美元。

成立经过：看到越来越多的疾病与公共场所的感染有关，瑞德决定研究一种快速有效且服用方便的xxxx。在试用了无数药品试剂（其中甚至包括大量的xxx）后，一种在冷水中即可迅速溶解，并带有柠檬味的xx泡腾片便和大众见面了。

销售业绩：现已在美国5个大型机场的40多家便利店中发售，将进军常规药品市场。专家预测这将成为{zshy}的xxxx。

 

案例75： “晨光学生网”创业计划书

近期目标：成为深圳大学内{zd0}的ICP，确立门户网站地位。

远期目标(5年)：将晨光学生网的运作系统（模式）推广到不同高校，建立特许经营体制。

市场定位：晨光学生网的市场定位是成为为深大师生及周边网络用户提供信息、娱乐和学习等资讯的综合信息港，相对于其他校内单一网站，晨光学生网内容更全面、更具吸引力；相对于校外网站，晨光学生网又具有浏览速度快、提供更符合校园用户的个性化服务等特点。另外，晨光学生网建设的过程，正是一套学生型入门网站营运模式条理化的过程，当这套营运模式得以完善则可实现转让，从而建立起一个网站特许经营体制。

市场定位的理由如下：

（一）市场现状

1．独特的网络实验场

深圳大学有着{lx1}于其他高等学府的网络资源，率先实现了多个学生宿舍局域网互连（2000年9月之前将实现全部宿舍互连），并可直接连入互联网。另外，图书馆、电教中心、教室等也实现了大面积的网络互连。独特的网络资源，为晨光学生网进行各种区域性的网络应用研究提供了一个很好的实验场地，可以更贴近现实进行开发、及时收集各种反馈信息，缩短各种网络应用的研发和实现周期。

2．浏览用户群体

截至4月，深圳大学已有10个宿舍连网（朱槿、紫薇、红豆、拒霜、木棉、聚翰、银桦等），上网人数达到2 500人以上；另外，通过其他途径进行网络浏览的用户，保守估计超过2 000人。这群用户对运用网络充满热情，消费能力也相对较高，具有很大的市场潜力。

3．网络资源运用不足

根据调查分析，深大师生上网的主要目的是为了解各种资讯、在线聊天和收发电子邮件，但是阻止他们或潜在阻止他们上网的原因则有两个：互联网浏览速度太慢、校外网站缺少符合本地要求的个性化服务。正是这两个原因，造成了深圳大学虽有得天独厚的网络资源而没有真正为广大网络用户带来更多的实惠。目前仅有校园BBS得到了比较成功的运用，网络资源的运用存在较大的空白。

4．市场竞争对手分析

① 深圳大学官方主页（http://www.szu.edu.cn）：根据我们调查分析，上深圳大学主页的师生主要是想了解校内资讯和BBS，但却普遍认为页面设计缺少学生气息，抱怨没有更多值得浏览的内容。

② 校内个人网站：据了解，校内只有几个小范围内有知名的个人网站，但与其说是网站，不如说是个人主页更恰当，因为这些个人网站功能简单，网页设计简陋，是一些同学单凭个人兴趣建设的，而且很少更新，对同学们吸引力不大。

③ 校外网站：深大师生上校外网站主要是了解各种资讯，奈何有时互联网浏览速度太慢，常常因为等待时间太长而失去了浏览的兴趣，而且信息泛滥，不容易找到自己想要的信息。

(二)市场潜力分析

1．用户群体

网站运作的成功，依赖于广大浏览用户的支持。根据深圳大学的网络规划，2000年9月前各宿舍将基本实现连网，上网人数达到6 000人以上，日后随着学校扩招，2003年上网人数可望达到30 000人。另外，深圳大学的局域网将逐步实现与深圳高职院、深圳教育学院、深圳外国语学校和深圳清华研究院等教育单位的互连，深大将成为深圳市实际意义上的教育、科研网的枢纽。因此，在本校用户群体的基础上将有大量新的网络用户加入。

晨光学生网正是基于这样一个相对“忠实”的局域网用户群体建立起来的，由于其区域性、指向性强的特点，将更有利于其吸纳这样的网络用户群体。

2．门户概念

根据学校发展规划，学校网络中心将与Chinanet进行2兆互联，互联网浏览速度将有望提高。但在这一规划实现之前，正好为晨光学生网的成长提供了一个缓冲期，此间只要晨光学生网能做到网站所提供的内容与服务“够用、适用、好用”，便可以深深地吸引住用户，进而利用局域网用户相对“忠实”的特点，使自身成为局域网内的{sx}网站，待日后互联网浏览速度真正得到提升后，便可较轻松地把自身提升为用户进入互联网的门户网站。

3．发展进度

由于晨光学生网已经进入了实质性的营运阶段，所以可根据目前的一些显示情况，作出以下发展部署：

2000年4~6月：网站框架基本建成，各项服务完善，大规模推广活动配合

2000年7~9月：推出暑期专栏，举办（协办）各项暑期活动

2000年9月~2001年1月：与各类商家取得联系，针对用户群体开展各项活动，针对新生开展各项网络宣传活动，日浏览量争取达到6 000人次以上。

第2年逐步向深圳高等职业技术学院及周边院校推广、扩展。

第3年把晨光学生网的营运模式向省内其他高校推广、转让。

第4～5年内有选择性地向全国范围内其他高校进行营运模式的推广和转让

4．特许经营

参照目前商业运作中非常流行的特许经营模式，晨光学生网也将建立一套自己的特许经营体制，将于深圳大学内经营的成功模式向各高校推广，协助建设或吸纳加盟网站，以最终建立起一个大规模的校园网站联盟。随着我国的教育产业走向市场化，校园联网也成了必然的趋势，于校园内推行学生网的特许经营模式，不仅能加快网站建设的速度，而且能让校园的网络资源更好地为同学们提供各种服务，更有利于高校网络之间的信息互通。从盈利的角度观之，学生网的特许经营模式更便于针对高校潜在的消费力，进行各种网络经济活动。

(三)人才竞争策略

网站竞争力的体现说到底就是人才资源的是否丰富，所以晨光学生网在建网之初就已经非常重视人力资源库的建立，目前网站已经初步建立起了包含各方面优秀人才的工作团队，下分技术开发部、网页设计部、策划推广部和对外公关部。

1．技术开发人才

他们主要负责网站各种应用技术的开发工作，目前网站的一些强大的网络功能都是他们开发的，如可定制地（自动）搜索网络上各种信息的“Info Gain System”（晨光学生网的新闻系统就是一个成功运用的例子），该系统的运用较之于网站处于先进的地位，上海统旗信息科技（中国）有限公司就对该系统非常赞赏并有意购买；另外，Net Show System（音乐点播、视频点播系统）、Smart Bid System（在线拍卖、管理系统）和Live Talk System（netmeeting、exchange server等）也是技术人员们出色的产品。

2．网页设计人才

目前网站漂亮的页面就是他们的辛勤劳动的成果，外面的一些网络从业人员看后都不相信这些网页是由学生设计出来的。虽然晨光学生网拥有强大的技术阵容，但如何实现界面友好、如何把更多的用户吸引到网站来、如何突出网站自身的特色，这都靠他们继续努力。

3．策划推广人才

有好产品不进行适当、有力的推广也是徒劳，所以晨光学生网组建了强大的策划推广小组，对网站的品牌与各种服务进行推广。

4．对外公关人才

晨光学生网很清楚单凭借自身的力量寻求网站的发展是很有限的，所以很希望能跟各方力量合作共同发展业务，对外公关人才正很好地运用了他们的沟通技巧，为晨光学生网与外界架起了一道交流的桥梁，为网站争取各种有利于发展的资源。

其实，作为一所高校，深大有许多各方面专长的人才，晨光学生网把对网络有兴趣、有热情的同学召集起来，既可以壮大自身的实力，又可为同学们提供锻炼的机会。

(四)网站架构规划

晨光学生网的特色是“快、全、新”。

根据调查分析显示，深大师生可划分为4个群体：信息浏览型、娱乐型、学习型和兼而有之的综合类型。针对这4种类型师生，晨光学生提供了不同类型的栏目。

1．“新闻中心”栏目

本栏目针对信息浏览型的师生。新闻中心提供了包括国内（外）新闻、体育新闻、财经新闻等10多种新闻。由于是基于Info Gain System进行架设，所以所有新闻都是自动抓取、自动更新，免去了大量的维护工作，并为深大师生提供“内容更齐全，速度xx倍”的新闻服务，并且信息都经过筛选更能符合师生的要求。

2．“在线点播”、“语音聊天”、“网络游戏”

这3个栏目针对娱乐型的师生。

在线点播：以拥有超过5 000首歌（还在扩充中）的数据库作为后盾，为用户提供了在线收听音乐的各种特色服务。同时也实现了视频点播，用户可在网上观看{zx1}的电影和一些经典电影等。

语音聊天：除可实现BBS的文字聊天功能外，还可用语音聊天、画板功能。语音聊天可为同学们省掉了不少的200卡电话费。而且不久后技术部将开发出一套卡通形象聊天系统，届时语言聊天系统就真正实现了“声情并茂”，而且，只要接上摄像镜头更可实时地看到对方的影像。

网络游戏：专门收集符合大学生定位的各种各样的千奇百怪、趣味十足的网络游戏供同学们在线玩耍，并且定时更新。

3．“英语学堂”和“晨光书院”栏目

这两个栏目主要针对学习型的师生。

英语学堂：用图书馆大量文字的、语音的外语学习资料，为用户构筑一个集语音和文字在线学习英语的平台，既满足了同学们学英语少语音资料的需求，又很好地利用了一些闲置的资源。英语学堂还将开发出一套英语模拟考试系统，届时同学们就可以很方便地以{zx1}的四级、六级、TOEFL、GRExx来测试一下自己，了解自己到底处在哪个水平上，更好地准备各种英语考试。

晨光书院：将是一个互动的栏目，允许同学们发表自己的一些看法、书评，并且网络系统将会根据浏览者的表现进行评分，分为秀才、举人、贡生、进士、状元、榜眼、探花、翰林等称号，以激发同学们参与的热情，发挥各自的文学创意。

4．其他个性化栏目

这种栏目主要有“在线拍卖"”和“PcChoice”。

在线拍卖：大学校园总会存在一定的二手市场，这一点从学校内各处公告栏上张贴的许许多多的“求购”、“贱卖”公告就可见一斑，这为晨光学生网的“在线拍卖”栏目提供了很大的发展空间。另外，由于与经济学院财经协会的合作，便更能为广大用户提供实用、可信的拍卖服务。

PcChoice：主要为同学们提供选购电脑的咨询和买卖服务，努力使该品牌成为深大师生“一位你身边的电脑顾问”。

需求即是市场，满足需求即能占领市场，在以后的发展中我们将针对师生的需求变化而不断新开不同的栏目，如针对学生困惑的“心理热线”和即将推出的“旅游专栏”等。

(五)投资与回报

1．设备费用

服务器（启动投入）：初期拟采用两台Intel架构服务器，每台价格人民币5万元，共10万元。

专线（每年投入）：64K专线，年租费约15万元。

PC机（启动投入）：10台，共10万元。

软件（启动投入）：10万元。

租用办公地点（每年投入）：拟租用办公室120平方米，年租金7万元。

设备的启动资金合计52万元。

将来随着访问率的提高及咨询队伍的扩大，将需要提高服务器的档次、增大专线带宽、增加PC机的台数、扩大办公面积。预计在1年后设备费用将追加40万~60万元。

2．行政费用

人员工资：200 000元/年。

宣传费用：60 000元/年。

参考资料：10 000元/年。

行政费用启动资金合计27万元。

3．盈利回报

网络时代，“注意力即是经济”，晨光学生网以指向性强并且相对忠实的“注意力”为基础，便可以实现以下的盈利方式：

（1）服务收费

晨光学生网的“在线拍卖”和“PcChoice”栏目，先期推出时所有服务都是免费的，但在打出一定知名度后将酌情收费。

在线拍卖：以每月有6 000元交易额，收取5%服务费用计算,年收入3 600元。

PcChoice：以每月有60 000的交易额，收取10%服务费计算，年收入72 000元。

（2）旅游栏目佣金

这是晨光学生网即将推出的综合旅游信息栏目，它将针对同学们的需求汇集各方面的旅游资源，使同学们足不出户就能饱览天下，并为同学们提供旅游的好建议。

将近暑假，深圳大学生又将掀起出游的热潮，以前这项服务都是由个人或团体提供服务的，而现在则可以利用晨光学生网的优势将这方面的工作包揽下来，通过定向与旅游协会或校外的旅行社进行合作，从中获得经济利益。预计收入为2.1万元/年。

（3）出售广告空间

在晨光学生网上做广告，目标对象将是消费力很强的时尚青年一族，广告时间及版位较灵活而且可以配合一定的校内促销活动。

在晨光学生网刚推出10天内（4月27日～5月7日），平均日浏览量已达到1 500人次/天，根据Jim Sterne著的《WEB广告指南（中文版）》，日浏览量达到1 000人次以上就可以出售广告空间，而晨光学生网正是极力推介的做广告的网站类型之一。预计广告收入为1万元/年。

（4）招聘中介收入

个人：信息服务费5元/月，以每月平均有100个个人在线记录计算，年收入为6 000元。

公司：信息服务费50元/项，以一年有300个招聘记录计算，年收入为15 000元，年收入预计为21 000元。

（5）网页制作收费

① 编写10页主页按每页200元收费，不足10页者按10页计算。

② 编写20~30页主页，超过10页的部分按每页150元收费。

③ 30页以上每页100元。

④ 每1页主页以电脑屏幕800＊600显示1.5屏计算,分栏每栏按1页计算。

⑤ 在主页中如需加入复杂的script编程或数据库联接则价格另议。

⑥ 主页中所有的素材均由用户提供（包括文字、图片、数据等等各种资料）。

年收入估计为30 000元。

（6）技术转让盈利，

技术转让收入，技术主要是以系统转让（租赁）的形式进行。

目前本站拥有的4套系统价格如下：

Info Gain System 20 000元/套（零售）、200元/月（租赁）

Net Show System 15 000元/套、100元/月

Smart Bid System 10 000元/套、100元/月

Live Talk System 5 000元/套、50元/月

以每种系统，每年卖出一套算，收入50 000元。

以每种系统，每年租出两套算，收入10 800元。

年收入：60 800元。

（7）特许经营权输出

具体收费另议。