逆水行舟  不进则退

------访华强集团董事长蔡干强

引子：

    “逆水行舟，不进则退。”

    客套少许，开门见山问蔡干强成功秘诀，他抛来了这句话。

华强王国

    蔡干强办公桌对面的墙上，挂着一块牌匾-----“大业千秋”四个大字赫赫在目。不知道统领着华强王国的他于繁杂公事中欣然抬头，望着墙上的牌匾，是否会重新有一股更大的力量继续支撑自己坚定地走下去。

    华强本邦电器有限公司（下称华强集团），那是属于他的华强王国，从华强、渝电工，到本邦、再到现在蹒跚起步的华强王，他一步步的在打造属于自己的王国，现如今，他的华强王国拥有广东顺德、湖南衡阳、湖北荆州、湖北襄樊、河南博爱五个生产基地，拥有员工数千人和占地面积80万平方米的标准厂房，从生产室内照明灯具(支架、灯盘、筒灯、镇流器、石英射灯),到研发室外照明灯具(投光灯、泛光灯、埋地灯、工矿灯、道路灯)、照明光源(节能灯、荧光灯、环形管、钠灯、卤钨灯、金卤灯、普泡、装饰泡)、建筑电器配件(开关插座)、通风设备(家用换气扇、工业排气扇)、消防灯具(应急灯、疏散标志灯)等产品线非常齐备，华强集团在朝着蔡干强设定的道路上一路狂奔着。

去创业----- {dy}桶金

     “只有读好书，才能够出人头地。”这是蔡干强父亲给家庭的教育观念，可是，父亲的过早离世，身为家中四兄妹长男的蔡干强，结束高中学业后，便从一家机械模具厂的学徒开始，提早进入了社会。（至于2000年在中山大学MBA毕业，已经是后话）

    过了几年，“为了维持生计，供弟妹念书，尽好自己身为长兄的责任。”背负着家庭责任的他，开始了自己的创业历程。

    “当时改革开放没多久，这时的市场环境还不是很活跃，还不允许我去大胆创业。”因此，最初，他只是做一些灯具的零配件小电工的生意，来维持家庭的生计，让家庭因为他的努力生活有少许起色。

    “之前家庭负担很重，是不允许自己失败从头来的。”因此，那几年，他小心翼翼的经营自己的零配件生意，维持着家庭。

    这样，通过在零配件小五金方面生意七八年的积累，资金和管理经验方面都有所斩获，家里弟妹也已经可以独立生活，1994年，他觉得时机成熟了，便转而投身灯具生产行业，想大干一场。

    可是几十万资金，在当时是无法进入这个需要几百万才可以跨过门槛的灯具行业的。办企业，他最初想到了融资。可说到融资，谈何容易，“没有背景，没有足够的产业可供抵押，融资这条路行不通。”没有资金，进入市场成为了困局。

    条条大路通罗马，在死胡同里是永远走不出去的。于是，他想到了一个办法，先解决资金问题——帮人做代理，卖灯具产品。“自己做老板，帮别人做业务员。”

    因为资金的问题，他自己的企业做不得，却只是在帮别人做“业务员”。他打算利用杠杆原理，把自己的企业做大。“其实刚开始半年，我并没有赚什么钱，甚至是亏钱，赚来的只是信用。”经过他的努力，他在别人身上建立了自己的信任度，他这个“业务员”得到了“老板”的信任，获得了“老板”给的逐渐延长的账期，利用账期的时间差，他逐渐地解决了自己的资金问题。

    刚开始做灯盘，起步比别人晚，不如别人的规模强大，如何有自己独特的竞争优势，这又是一个问题。“当时，我们从营销、生产、技术等方面还是具有自己一定的优势的。”此时市场上做的比较好的有三雄·极光、九佛等，它们当时已经开始做品牌了。“这时如果我定位做品牌，我的资金又不够了。可是我做产品，是可以的。”所以，他选择了从产品作为切入点，从生产价廉物美的产品开始做起。

    熟悉华强集团的人都知道，1994年是他很重要的一年。

    正是那一年，因为技术上面的突破，他创造了一千万的财富。

    当时的灯盘是不锈钢的，可是他们自己研制了复合材料，从日历牌上找到灵感，研究了半年有余，后来又从浙江的一个印刷厂的加热环节找到了压膜平整的关键性突破口，因此，成功研制出来了比不锈钢灯盘质量好，可是便宜七八倍的复合材料。

    就是因为这个神奇的复合材料，短短的几个月时间，他的财富从几十万，跃升到一千多万，着着实实的淘到了他人生中让他得意的{dy}桶金。

去拓展---整合资源

    有了{dy}桶金，华强集团走向了多元化发展的道路，灯盘、支架、筒灯、吸顶灯、应急灯、节能灯、电子整流器等等，开始生产系列化产品。华强也在蔡干强的带领下不断地发展壮大，不断积累着自己。

    到了2000年，在帮一些国有照明企业做贴牌生产的过程中，他逐渐看到了一些国有企业在市场经济下面经营市场的一些弊端，也逐渐产生了整合国有企业资源的想法。于是，从2001年开始，从他接手{dy}家倒闭的国有照明企业，也无形中给了其他企业压力，加速了市场的洗牌，一些国有企业纷纷倒闭，而倒闭的企业也看到了蔡干强在整合资源方面的能力，纷纷向其求助，于是，从2001年至今，蔡干强并购整合了七八家国有企业，盘活了这些国有企业，焕发了它们的青春。

    “它们倒闭的原因，不在其他，根本原因在于体制问题。如果在计划经济体制下，这些国有企业的管理方法是成行的，可是，现在是市场经济时代，在这个前提下，国有企业就会在市场拓展上、员工的积极性上等方面阻碍了它的发展。”

    低成本扩张，是蔡干强得意的做法，他通过善用人才，输出管理，整合市场，加上资金的支撑，利用国有企业原有资源，发挥它们生产底子厚，基础强的优势，并充分利用原有的劳动力资源，技术优势，通过管理的整合，取长补短，很快，这些企业在蔡干强手中焕发活力。

去未来----把握市场

    “这两年，因为大环境的影响，原材料涨价，劳动力成本上涨等等原因影响，所以我们不能做太快的增长，所以要优化管理架构，市场保持，从效率着手，精简部门，将生产的自动化提高，因此，今年我们整体发展规划是要平稳过度，增加市场竞争力。”

    正是因为体制的进一步改革，精简机构，股份下方，让员工自己做主人，让员工成为企业的利益共同体，提高员工的积极性。“车间有提成，中高层有股份。”这些措施都使员工齐心协力，与企业共进退。

“接下来关键是提高企业的核心竞争力，加大新产品研发，从人才方面进行培养，让团队更具凝聚力，创新性。此外还要稳抓品牌的建设，做好终端，做好市场的拓展，细分市场，保证每个客户的根本利益，这样才能根本上把企业做大。”

     “其实做企业与做市场是不一样的，企业只要有了足够的利润，就足够了，最主要的是要做规模，我们需要把我们更多的资源在市场上做宣传，把品牌进一步扩大，细分市场。经营好自己的多品牌多个市场。”

    正是细分市场，华强集团拥有“华强”、“渝电工”、“本邦”、“华强王”四个品牌，“本邦”的定位是走工程渠道，华强王、华强、渝电工走的都是市场网络渠道，这些品牌的细分，正是适应了市场的需要。

    “华强王的推出，是为了进一步提升华强的定位。随着消费者消费水平的提高，他们的消费习惯也随之改变，因此，华强王的推出，是为了进一步适应消费者的需要，引导市场，引导消费者购买更适合自己的产品。”

     说到现在的行业环境，他胸有成竹，“大家都说环境的影响，有压力，可是，我们企业在稳中有提升，利润也在稳步增长，只要我们将我们的多元化产品做精做强，生产出更优质的产品，市场总是在的。”

    “做企业如逆水行舟，不进则退，只有自己做强做大，才可以在行业站稳脚跟。”

    在照明这条瞬息万变的水路上行船，停下桨会卷入漩涡，只有不断的努力迎头赶上，才是正道。

对话：

    记者（以下简称记）：听您介绍您创业的经历，似乎都一带而过，蛮顺利的，可是一个大企业经历的困难肯定很多，请问您这些年来经历的{zd0}的困难是什么？

    蔡干强（以下简称蔡）：其实在没做灯具之前，做零配件生意的七八年，是到处碰壁的，在社会关系和管理方面磕磕碰碰经历了许多，从不懂到了解，从小做到大，可是因为那个时候小，跌跌撞撞爬起来也很快，因此在那个时候学到了很多经营生意、经营人脉的经验。

    其实顺利都是呈现给大家看的一面，我觉得，只要把主要矛盾解决了，那么其他的不算问题。其实主要矛盾就是企业的盈利能力最关键的就是如何去培养人才，将资源整合做好。这样，企业才会有核心竞争力，有成本优势，技术优势，市场优势，生产效率才能提高。因此，抓住了问题的关键，那么企业就不会有太大问题。

    记：“本邦”成就了600个千万富翁，请问您如何去经营自己与经销商的关系的？

    蔡：其实我们培养自己的经销商，关键是提供一个可以盈利的模式给它们，为他们建造一个可以创造价值的模式。市场操作不了解，我们去培养，产品要有竞争力，我们提供。管理方式跟不上市场变化，我们去教导，方法不够，我们去引导。资金不够，我们提供帮忙。针对每一个经销商去对症下药，我们的经销商总能走上一条跟着我们赚钱的道路。

快问快答：

记：怎么给自己打分？

蔡：人无完人，可我还是觉得自己优点挺多的。其实打分不重要，简单点，学会做人就可以了，只要自己感觉良好，快乐生活，那就足够。

记：觉得员工会怎么评价您？

蔡：恩威并重。

记：合作伙伴呢？

蔡：真诚。

记：最得意的事情是什么？

蔡：把事业做成功。

记：最遗憾的事情是什么？

蔡：在我的人生里面，我总认为自己还学不够，还要不断学习。

记：您觉得您面对困难时，解决困难{zd0}的优势是什么？

蔡：有自信。

记：您父亲对您的影响是？

蔡：父亲教给我的人生观“以诚为本”、“不计较、有度量”。

记：您觉得要成为一个成功的领导，最重要的因素是什么？

蔡：好的品德。

记：对于现在白手起家的晚辈们，您觉得有什么可以提点他们的？

蔡：说不上提点，要懂得“尊重”二字，企业不管大小，都要懂得尊重别人，这样才能赢得别人的尊重。