服务转型

　　在搭建更大的白电平台青岛海尔之后，在香港上市的海尔电器的未来也成外界关心的话题。有分析认为，未来海尔电器可能会以几种新的面貌出现。首先就是作为海尔集团其它业务的新载体出现，目前，在海尔集团旗下的众多业务体系中还有彩电、中央空调、通讯、电脑等优质业务，特别是在IT通讯这一块，是近年来海尔重点打造的主体业务，也符合资本市场的关注点，如果不分拆上市，那么装入海尔电器将是{zh0}的选择。

　　另外，海尔集团很有可能会将其庞大的上游零部件产业注入海尔电器，为海尔在上游关键零部件及材料的扩张搭建资本平台，甚至还可以为海尔日后进军半导体、芯片等高技术、高利润领域，搭建一个比较好的平台。

　　但{zd0}的可能是海尔电器会成为海尔在中国庞大的三四级农村市场构建销售服务公司的新平台，实践海尔服务转型的战略。据了解，虽然香港资本市场对白电的投资热情一直不温不火，但在海尔表示要向服务转型后，海尔电器的前景却被一致看好。而海尔推动的这次重组，就是为服务转型搭建一个更大的资本市场平台。

　　2009年9月，海尔电器成立并控股的独资附属公司重点就是主攻三四级市场的销售、物流和服务网络。目前该公司已在上海注册完成，资本金接近1亿港元，主营业务为分销中国家电产品。实际上，海尔向下游的销售服务领域扩张早有动作。2003年，海尔就成立日日顺（上海）营销策划公司，负责集团综合电器专营店的发展规划。孙鲲鹏告诉《当代经理人》：“截止2008年底，日日顺在中国已拥有超过5000家门店，覆盖近大半国内市场，实现150亿元的营收，大大超过之前100亿元的预计。”

　　不可否认，从2007年底开始的“家电下乡”，让海尔受益颇多。来自商务部的统计数据显示，2009年前10个月，海尔集团旗下冰箱、洗衣机、空调、手机、热水器等产品的销售全面领跑，牢牢占据了农村市场销售{gj}的位置，销售业绩是第2位企业的近4倍。而{zx1}的政策表明，今后3年，家电下乡政策将继续实施，而就目前的300多家企业下乡情况来看，海尔早在多年前便建立了一套面向三四级市场的售后服务体系，并趋于成熟。这将成为海尔代理其它家电产品在农村市场销售的重要载体，实现从制造向销售环节的业务转型和利润增值。

　　这种面向三四级市场的大型销售服务公司，正是张瑞敏提出的“服务转型”方向中的重要一点。除此之外，在张瑞敏的“服务转型”的计划中，“去制造化”是另一个重点，这同样能在这次重组中寻找到端倪。在2009年2月接受英国《金融时报》采访时，张瑞敏明确表示，海尔接下来要脱手大部分生产业务，并加快为客户提供服务和对市场趋势做出反应的步伐。其中与台湾OEM制造企业的谈判已在进行中。与此同时他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略,用“去制造化”的“轻资产策略”来打破目前遇到的瓶颈。

　　那么，海尔到底遇到了什么瓶颈？家电专家刘步尘对《当代经理人》表示：“我认为海尔遇到了两大瓶颈：一个是品牌瓶颈。现在海尔是{zj1}有国际品牌特性的中国品牌，但是，和真正意义上的国际品牌相比，海尔看起来更像国内品牌。这几年，海尔在国际市场上始终没有大的突破，和品牌未能实现大的突破息息相关，因为未能完成品牌转型，所以市场转型（从本土市场为主，向国际市场为主转型）未能实现。再一个是技术瓶颈。实事求是地讲，海尔是中国比较具有技术优势的企业，但如果用国际市场的标准看海尔，我们会发现，海尔的技术实力还是有限的。”

　　因此，作为国内{dy}白电品牌，海尔一方面不能xx抛弃制造，同时更要向营销、品牌和服务转型。张瑞敏一直希望海尔能够在总产值提升的同时也提高资产收益率和利润率，而通过上市公司平台整合资源，通过并购国际品牌优势资产就成为一剂良药。

　　孤独的探路者

　　就在海尔这次资产重组后不久，在世界xx消费市场研究机构《欧洲xx》公布的数据中，海尔洗衣机以8.4％的全球市场占有率超过惠而浦成为行业{dy}，这是继冰箱后海尔白色家电的又一个全球{dy}。至此，海尔白色家电以全球市场占有率5.1％的市场份额位列世界xx。

　　这个消息对于一直努力成为世界{dy}的海尔来说不啻为巨大的褒奖，但这并不能让海尔高枕无忧。海尔集团自进入1200亿规模的经营业绩以来,这几年乏善可陈,利润率不断降低。虽然这是家电行业竞争的周期规律所决定的,但也是海尔必须转变的根本所在。正因为如此，海尔一直没有放弃在管理上的突破。

　　2009年12月8日，由中国质量协会举办的“我国推行全面质量管理暨中国质量协会成立30周年纪念大会”在北京举行。海尔获评“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”，张瑞敏代表获奖的“杰出管理者”发言时表示：“能够在正确的时间、正确的地点为用户创造正确的需求，这个就是质量。过去我们局限在产品标准质量上，互联网时代应该关注怎样快速满足用户个性化的需求。”

　　的确，海尔是国内最乐于、也是最善于进行管理变革的企业，从二十多年前的“砸冰箱”开始，海尔一直在管理上进行探索。2001年，张瑞敏推出海尔再造战略，便引起社会广泛关注。“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，SUB战略业务单位，流程再造、组织再造、业务再造以及人单合一市场链管理模式，目前已经成为超越海尔内部企业文化范畴的社会共有智识财富。这不但使得海尔从30年前一个管理混乱、出路迷茫的手工作坊式集体工厂，发展成为产品行销全球、品牌享誉世界的国际化大公司，更对中国家电业数千家企业、近千万从业人员从不同层面、不同角度、不同方式产生着积极且“推动性”的深刻影响。

　　但是，2009年4月张瑞敏提出的“海尔开始从制造业向服务业转型”主张时，却遭到业界的一片质疑。海尔推行制造业与品牌经营分离的“去制造化”转型战略，将部分业务OEM方式外包的“营销驱动型”发展策略，也被称为是一种被迫性选择。国内许多家电企业都认为，“制造业”还是中国企业安身立命的基础，也是中国企业的核心优势之所在，所以短时间内还不想像海尔集团那样转型服务业。

　　刘步尘表示：“海尔是一个颇具自我否定精神的企业，换言之就是企业具有强烈的创新意识。但是，如果换个角度看，这种创新精神又是企业不成熟的表现，从来不曾有一个机制成熟的企业，轻易把自己的机制推倒重来。现在，海尔希望从制造型企业向营销型企业转型，这种转型跨度实在太大，对企业几乎是颠覆性的转型。截止目前，我们尚未看到类似转型成功的先例，希望海尔在操作的过程中一定要把握好节奏，审慎而为，切不可急躁冒进。”

　　张瑞敏何尝不知道这个过程的艰难，因此每一步都走的谨慎而小心。海尔对这次资产重组寄予厚望，因为在这次重组后，无论是青岛海尔的资源平台，还是海尔电器的服务平台，其内核都是海尔的“服务转型”。在竞争异常惨烈的白电红海中，海尔虽说不上已到生死存亡的地步，但成败在此一役。