合肥再圈地 联合利华“防守反击”

近日，日化巨头联合利华关闭了上海的6家工厂和广东的红茶工厂，整体迁入合肥经济技术开发区。整体迁入合肥之后，联合利华的综合成本与在上海时总体下降了30%。

联合利华与合肥的 “亲密接触”已经不是{dy}次，联合利华于2002年关闭它在上海的所有工厂，并在合肥经济技术开发区建立了工业园。目前，合肥生产基地已成为联合利华全球四大生产基地之一。

联合利华进入中国以来，一直与老对手宝洁暗自较劲。然而，不得不承认的是，宝洁的本地化以及“下沉”渠道都比联合利华要做得出色。现在，宝洁开始将利润较高的化妆品作为了自己的一个重点。这次，联合利华没有尾随，而是决定“防守反击”，夯实产品，降低价格，扩展渠道。

内陆圈地

当新任联合利华全球CEO波尔曼踏上合肥的土地时，就注定合肥工业园的联合利华生产基地迎来新一波扩张。

早在2000年开始，联合利华在中国实施梯度转移，建设合肥工业园。随着合肥工业园的逐渐红火，联合利华在合肥的投入也逐渐加大。2002年联合利华合肥工业园开始建设，到2004年建成投产。这个产业园生产的联合利华的产品，不仅在中国销售，甚至辐射到整个亚太地区。

在合肥生产的产品，已经从单一的日化发展到包括茶叶、个人护理产品等，投资总额从1.7亿美元增加到5.3亿美元。截至2008年底，该工业园累计总产值达到200亿元，目前，合肥生产基地已成为联合利华全球四大生产基地之一。

2009年，联合利华在上海召开全球董事会，波尔曼当时宣布投资5000万欧元，在上海建成全球六大研发中心之一，随即又亲身探访合肥，决意扩大合肥生产基地。

在联合利华大中华区副总裁曾锡文看来，联合利华在中国的布局已经形成，上海为联合利华的研发和管理中心，而合肥这个运营成本相对低廉的地区则成为{zd0}的生产基地。

之所以会选择合肥，成本是联合利华考虑的重要原因。在地理位置上，合肥距离上海很近，方便上海总部对生产的把控，同时，相对便宜的人力成本也让联合利华“很心动”。

曾锡文认为，珠三角地区生产环境开始变得“恶劣”，人力成本的上升使得企业的负担加重，而合肥却具有这方面的优势。

合肥经济技术开发区一位负责人也向记者证实，联合利华之所以考虑在合肥建设生产基地是出于产业转移的考虑，在合肥的运营成本要比在上海节省30%。

产品投入

联合利华进行产业转型，降低成本，在产品投入上却“不遗余力”。毕竟，与老对手宝洁相比，联合利华不仅产品数量少于对方，品牌效应也有一定的差距。

中国百货商业协会化妆洗涤用品分会副秘书长谷俊说：“联合利华的产品数量与宝洁相比还是少一些，这样不利于进行市场策略的制定。例如，宝洁有汰渍和碧浪两个洗衣粉品牌，而联合利华只有一个奥妙。宝洁可以用一个品牌的利润填补另一个品牌做促销时的损失，而联合利华的奥妙只能孤军作战。”

作为老牌的日化巨头，联合利华并不甘心永远排在宝洁后面。在运营成本上省下来的钱，联合利华主要放在了的产品投放上。不仅推出新产品，而且在广告费上也开始加大投入，新媒体的应用也开始“玩”的逐渐顺手。

在洗发水领域，宝洁长时间保持中国市场40%以上的占有率，联合利华在很长一段时间以来都没有与宝洁海飞丝相抗衡的产品，导致在去屑产品上，联合利华长时间“失语”。

联合利华清扬品牌的问世，却让长时间以来波澜不惊的洗化市场弥漫了很浓的火药味。无独有偶，联合利华在2009年推出的奥妙洗衣液也抢先于老对手宝洁。而且奥妙洗衣液巧妙的利用了奥妙品牌在市场上赢得的口碑，在价格上，奥妙洗衣液也比同行业产品低了30%。

除了推出新产品外，联合利华还更新了营销模式，与新媒体合作，来扩大产品的影响力。其中与安徽卫视以及湖南卫视的合作就赢得了市场的“好感”。

谨慎下沉渠道

对于渠道而言，联合利华却没有在产品投放上那般大方，就如谷俊而言：“联合利华是不可能将节省下来的成本让渡给渠道商们的。”

在三线城市（包括三线），联合利华的产品占了60%-70%的比例，剩下的产品需要到四至六线城市消化，而这一块市场却不是联合利华最热心的。曾锡文曾表示：“四至六线市场目前还不是联合利华的主攻方向。我们在等待连锁大卖场等现代渠道下沉，同他们合作一起去做基层市场。”

与传统的日化企业一样，联合利华的分销渠道主要包括两部分，一是直接供给沃尔玛、家乐福、乐购等大型超市，走量大、流通快是联合利华销售渠道的重中之重，再一个是通过区域代理，分销到一些小型超市和小卖部。

对于后面一种渠道，联合利华显然还比不上宝洁。在中国农村，宝洁是{jd1}的老大。

与此同时，跨国品牌下沉渠道的方式也被本土品牌演练得更为纯熟：在当地市场寻找经销商，通过中小型连锁超市以及零散杂货店的渠道铺设产品，悉心经营小市场。而且这些小市场，本土品牌远远比跨国公司有优势。

一位渠道经销商告诉记者说：“对于联合利华与宝洁这些大公司而言，我们只算是他们的三四级经销商，拿到的利润是很低的。而对于中国的一些品牌，甚至是我们本地的品牌，我们就是他们的一级经销商，二者待遇差距是很大的。”

确实，联合利华与经销商的关系有些差强人意。

2008年，在安徽芜湖，联合利华的代理权在短短7个月两度易手，很多经销商对联合利华表现出不满情绪。在他们看来，联合利华不仅产品的利润低，只有4%的回报率，实际上利润也仅有1%-2%，联合利华还把销售人员的用工成本转嫁给经销商，让他们感到非常“不厚道”。

在联合利华看来，沃尔玛、家乐福等大型超市才是最理想的渠道，因为在这种大型卖场，联合利华的产品不会被山寨产品困扰，而且联合利华的销售人员也不会时刻去盯已经谈判好的位置是否被别的产品挤占。联合利华曾经花大价钱买过大型超市的货架，从而来打击竞争对手的产品，导致其他日化厂商的强烈不满。但从这一点可以看出，联合利华对这种渠道还是舍得下血本的。

随着沃尔玛、家乐福在中国四到六线城市的扩张，传统经销商渠道也会被逐渐挤占，宝洁的优势也会变得相对较小，与宝洁具有相同超市资源的联合利华会逐渐在渠道商挽回颓势。

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山寨手机转战印度

办完了签证，唐瑞金松了一口气。唐瑞金是深圳市移动通信联合会会长，他正在筹备着出一趟远门，联合深圳众多手机企业一起赴印度洽谈在当地建厂事宜。

与记者交谈的时候，唐瑞金还在忙着给商务部写报告，报告已经拟好了开头，唐瑞金随即朗读了一小段，“……来自印度等国的禁令，给深圳手机业带来的损失将达到30亿以上……”。

近一年来，在国内严打的氛围下，国内很多山寨手机开始在海外寻找突破口，其中，印度是主要流向。而这些山寨机正在被印度等国封杀。

交谈中，唐瑞金很忌讳“山寨”这个词。他说，深圳的手机产业链十分完整，就业人员已达100万以上，巨大的产能靠国内难以消化，“走出去”才是出路。

所以，他发起了这次印度之行。

出行

印度从2009年12月1日开始实施禁用无国际移动设备身份识别码（IMEI码）手机的命令。印度警方表示，这些手机大部分来自中国。

IMEI是每个手机拥有的{wy}的识别码，正规的手机厂商在每台手机出生时就分配了这个 “身份证”。不过，对于山寨手机来说，这样会增加成本，因此，多家厂商共用一个IMEI码，甚至没有IMEI码的手机在山寨产品中比比皆是。

国内的严打使得山寨手机流向海外，而印度成为这些山寨手机的主要“栖息地”。唐瑞金的这次出行，就是为了让深圳的手机厂商在当地合资建厂，为山寨机寻求正当化的出路。

深圳市移动通信联合会在1月6日的公告中写道，确定2010年3月7日赴印度、孟加拉进行1100万部手机订单买家采购对接商务考察活动。

联合会已与当地运营商及有一定背景和实力的印度公司签订战略合作协议，中印双方企业在加尔各答市合资注册本地化手机品牌公司、建立15条手机生产线。

唐瑞金说，为了规避印度的投资设限，中印合资公司由印方控股，因此中方实际出资约为30%到40%，数额不高。而印度当地劳动力价格相对低廉，能够有效降低生产成本，为中国内地的一半。在印度设厂之后，还可以通过印度辐射周边巴基斯坦等国家。

而最为关键的，唐瑞金说，识别码在印度当地申请要轻松得多，“为了本国的利益才封杀中国的手机，而我们输送技术和人才过去，在当地建厂，事情就变得容易了。”

美国一家xx的私募基金公司总裁，表示该基金的中国和印度分公司将“全程积极参与”。唐瑞金说，“这是好事情，有助于改变山寨机的负面影响，提升深圳手机的国际知名度。”

困难

深圳的手机企业的参与程度没有想象中那么“圆满”。唐瑞金说，“华为和中兴不一定需要我们，而一些小的企业需要我们的保护才能用到印度那边的政府资源，这是号召力所在。”

但是，小的手机生厂商的热情似乎也不高。

原本在参加的15家企业名单之中的深圳市通天地通讯市场有限公司董事长回答记者时连连表示“不去，不去，到时候再说”。追问之下，他表示，“现在还没有时间出来，要怎么去”。他指的应该是出行时间还没有xx确定，变动的可能性很大。

深圳市明通数码城徐姓负责人则表示，“这仅是一个协会组织的事情，再说他（唐瑞金）也没有找我们。”徐总还表示，现在出口依然不好，印度较差，迪拜也不行。问及为什么不参加赴印度洽谈建厂事宜，他表示，公司已经在印度那边找好了工厂，不需要协会从中的协调。

根据北京电信咨询公司BDA的数据，山寨机厂商去年出货量达2.35亿部，其中1.4亿部用于出口，今年厂商的手机出口量可能增至2.11亿部，当中印度是他们{zd0}的出口市场。唐瑞金表示，会员中，仅经纬天一家2009年出口印度就有约1000万部手机，占其总销售量近8成。

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阿迪达斯华丽升级

普通的阿迪达斯运动上衣如果定价为500元，类似款的阿迪达斯SLVR系列价格则是其价格的3倍左右，而阿迪达斯Y-3系列是其价格的十几倍。

很显然，阿迪达斯的后两个系列定位的竞争对手是普拉达（Prada）而不是彪马（Puma）。

3月3日，阿迪达斯公布2009年净利润同比减少62%，阿迪达斯集团CEO赫伯特·海纳说：“毫无疑问，2009年是我担任阿迪达斯集团CEO以来最为艰难的一年。”紧接着，他宣布了2010年阿迪达斯的三个市场攻势：首先，将消费者对世界杯的热情，转化为足球类产品创纪录的销售额；同时，针对阿迪达斯运动时尚xx系列（SportStyle）开展一项全球范围的推广活动；{zh1}，锐步在2010年重新实现增长。三个攻略中的{dy}点和第三点，判断成绩为时尚早，唯独第二点，海纳势在必得。

或许很多中国的消费者已经发现，今天的国内阿迪达斯专卖店内，已经不再只是枯燥乏味的普通运动产品。经过市场验证，在中国，xx时尚运动品牌的需求在增长，阿迪达斯决定做这样的xx产品。

事实上，从2002年阿迪达斯开创“运动时尚系列”起就精心打造，请来世界xx的日本时装设计师山本耀司担任该系列的创意总监，打造出Y-3等xx运动时尚品牌，将运动与时装结合的概念被阿迪达斯定位为“运动服的未来”。

阿迪达斯三条纹两个主要业务是运动时尚系列（adidas Sport Style）和运动表现系列（adidas Sport Performance）。其中，运动时尚系列有三大风格：街头风格 （adidas Originals）、Sport Fashion（旗下有Y-3）和SLVR；第四条线是adidas Style Essentials。

阿迪达斯（中国）运动时尚系列品牌传讯高级经理陆如澜对记者表示，像Y-3这样的品牌，目标消费群体是“时尚的xx者”。

运动奢华路线

阿迪达斯公司总部坐落在德国一个名叫赫尔佐根奥拉赫的小镇，这不是一个向世界宣布自己将来想要在{yl}时装行业占有一席之地的理想之地。2002年2月，阿迪达斯成立了新的北美总部，2003年，把一些重要的行销岗位都移到了位于美国的总部。

改变不止于此。阿迪达斯（中国）高级公关经理李聆表示，与山本耀司的合作是阿迪达斯尝试xx运动时尚的标志之一。

2002年10月，由山本耀司设计的阿迪达斯运动时尚系列{dy}批精品在巴黎展出，在巴黎希尔顿饭店的T型台上，而不是某个展览大厅的橱窗。

Y-3是阿迪达斯打入时尚界的一个利器，Y代表YohjiYamamoto（山本耀司），3指阿迪达斯的三条纹标志。

Y-3在{dy}季的发布会后,迅速在时尚界流行开来,麦当娜等一批超级xx是最早发现和选择Y-3的人群。阿迪达斯为Y-3细分出几个消费群体，并针对他们开发了三个不同水平的产品线。更运动的一线比较便宜，比较容易被大众接受；中间的一线在面料的选择上会更加精致，设计也偏时装化一些；{zg}的一线，就是每季发布会上的服装，非常时装化而且价格也很高。Y-3在2006年进入中国，其顾客年龄多在20～30岁左右，他们中可能有明星，也可能是白领，甚至有大学生。

Y-3上市后，阿迪达斯尝足了“时尚”这个词的甜头。在阿迪达斯的年报中，对于运动时尚的描述是“从一个微小的事业发展至今，中长期来看有潜力可以达到总体营收的30%”。

Y-3在阿迪达斯是个独特的部门。设计方面，山本耀司是Y-3的设计总监，阿迪达斯的艺术总监MichelMichalsky是阿迪达斯与山本耀司设计工作室的联络负责人。在东京的山本耀司总公司与德国阿迪达斯总公司分别设有Y-3的设计工作室，双方的设计人员紧密配合，在无数次的交流中决定最终的设计方案。

在营销方面，陆如澜表示，Y-3在营销渠道及市场推广上都极为讲究，对于经销商的选择近乎苛刻。

Y-3也非常在意开店的地址。曾经有代理商表示要把店铺开在赛特、百胜等一些商场，尽管这些商场会很赚钱，但最终被公司否掉了。Y-3一定要在当地{zh0}的商业区，比如在北京，{sx}是国贸。

北京三里屯店是阿迪达斯在中国{wy}的一家全品牌中心，Y-3也在其中。

现在，Y-3每季至少会有上百个款推到市场上，而且还会有大系列和小系列之分，但是每个款的数量都不会太多，而且不能追加货。

与山本耀司的合作之后，阿迪达斯已经在时尚领域获得了自己的地位，而SLVR是阿迪达斯在这方面的延续。

SLVR取意于Silver，品牌理念被定位为 “简洁xx”。与Y-3相比，SLVR在价格上便宜得多，一个关键的原因就是选择了低成本的布料，价格大约是Y-3的三分之一。SLVR的主要目标是25岁到35岁之间具有强烈时尚感知力的顾客。

跟Y-3一样，SLVR会采取限制性的开店方式，数量并不会像三叶草门店那样多。

除了山本耀司外，阿迪达斯的另一位重量级合作设计师是StellaMc－Cartney，她曾是爱马仕等{dj0}xx品牌的合作伙伴。她为阿迪达斯推出了“adidasbyStellaMcCartney”运动表现系列产品。

李聆表示，尽管如此，阿迪达斯依然是忠诚的运动品牌，80%的产品都是运动变现系列，当然在设计方面会越来越讲究。

大势所趋

在运动用品中融入时装元素，阿迪达斯的做法在业内被称之为Crossover，即跨界合作。

在运动品牌中最早开始跨界合作的是彪马，它在1999年率先提出“跨界合作”概念——与德国xx服饰品牌JilSander合作推出xx休闲鞋。之后，彪马大胆尝试与各种品牌合作，大获成功。

彪马的成功也证明了这个市场的潜力，在运动服饰和时装之间还有很大的需求空间。特别是在中国，随着消费者的眼光越来越挑剔，品牌提升必然是大势所趋。

耐克也注意到了可以把xx体育装备中的技术和设计融入xx时装，并且构筑广泛的潜在顾客群。2000年，耐克从时尚品牌PoloRalphLauren公司挖走了高级人才明迪·格罗斯曼，请她为耐克的服装业务赋予新的内涵，并先后并购了高级休闲鞋xx COLEHAAN、 曲 棍 球 xxBAUER、{dy}运动鞋xxCONVERSE和滑板xxHURLY，且放手让各xx独自经营。

不过，让体育品牌们痛苦的是，许多xx消费品公司觊觎体育领域业务发展的势头越来越强劲。不管是Prada、Ralph Lauren、Escada 或者Boss，几乎所有大的行业巨头都已经提供出在高尔夫和网球运动领域的设计样品。显然，运动时装{jd1}有丰厚的利润可图。

正如Y-3品牌中国形象总监陈秡所说，对于明星、时尚圈以及其他时尚人群而言，出席盛会时可能会穿Prada、Gucci，但在日常生活和聚会中，他们则希望穿着随意但有设计感的服装。所以，体育xx和时装xx正在奋力争抢这个领域的市场份额。

如此，阿迪达斯的对手不再仅仅是耐克和彪马，又多了PradaSport、CKJeans、ArmaniExchange等，在这个同样竞争惨烈的领域能否获得成功尚不能明确答案。

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