自主创新的"西电模式"

    据统计，近三年来西电集团研发投入始终占到主营业收入的5%以上，2008年这一比例更是达到6%，{jd1}值超过7亿元。如此高的研发投入，在国内装备制造企业中非常少见。西电对创新的执着有着悠久的历史传统，在新的发展阶段，西电人将这一优良传统发扬光大，开创了自主创新的"西电模式"。

    2005年，在借鉴国内外优秀企业成功经验和充分考虑自身实际情况的基础上，西电集团在央企中率先制定了科技发展战略规划，内容包括了集团科技发展的方向、目标和体制机制，其思路非常明确，就是要为自主创新提供完善的体制和机制环境，培育和壮大集团的创新能力。这部战略规划，为西电自主创新树立了灵魂。

    在战略规划的框架下，集团公司推行了一系列重要举措，这些举措有机配合，章法得当，获得了出色的效果。

    首先，集团公司围绕保护知识产权，出台了十多种制度作为研发管理的基础，其中还专门规定了作为创新主体对管理制度本身做出评价，并以此作为反馈，促进创新体系不断朝更加合理有效的方向转化。

    其次，在摸索中，西电创造了有自主特色的"平台项目"研发模式。根据战略发展的需要，集团通过严格审核，每年确定一批平台项目，把子公司、集团研究院、外部科研机构甚至用户单位拉进来，充分利用各方面的资源进行研发。经过多年的运作，"平台项目"模式已经固化为西电集团自主创新的一种长效机制。

    然而，平台项目并不是西电研发体系进化的最终形态。以西高院为起点，西电集团将逐步建立"集团研发"、"产业研发"和"工厂研发"三层研发体系。三层次的研发力量各司其职、充分协作，使有限的研发资源达到{zy}配置。

    {zh1}，西电集团不断完善长年实践积累的"考核-激励"体系，实行"两种方式并举、两级奖励结合、专利成果倾斜、多种激励制度"的考评方式，为科研人员创造了健康的成长环境和良好的发展预期。在西电集团，超过百万元的科研项目奖励和以发明者名字命名的专利并不罕见。

西电集团研制的世界首台1000千伏24万千伏并联电抗器

    自主创新的西电精神的体现，也是其央企使命所在，然而这并不等于封闭式的创新，恰恰相反，深居内陆的西电总是以一种开放的姿态学习外界的先进经验。

    自1979年西电引进阿尔斯通500kV并联电抗器的设计制造技术以来，通过合作生产、合作设计、合资建厂等多种形式，西电集团共引进国外先进技术近200项，其中直接引进消化吸收的产品设计制造技术50项，出国进行产品设计制造技术交流和培训达1000多人次。

    通过和ABB、西门子、三菱电机等国际同行的交流合作，西电的产品技术水平和质量得到大幅度提高，科技人员和技术工人的素质明显提升，企业管理水平和作业现场均有了根本性的改观。

    "我们现在产品的功能和参数上和国际水平没有多少差距，通过这次和ABB的合作，我们又学到了ABB技术管理、研发管理和设计理念等东西，在设计开发理念和人性化要求，以及产品的美观上有了很大进步。"谈到近两年与ABB合作的百万伏工程，西开高压电气有限公司总经理张旭宏很有感触。

    引进技术以后，西电从来都不满足于单纯的模仿，而是一定要有所超越。目前，西电公司大部分产品的主要性能和技术参数已经优于原始引进产品的水平，有些产品已经优于技术输出方当前产品的先进水平。在直流输电为代表的成套设备研究、设计与制造领域已处于全国{lx1}。特别值得一提的是，在被誉为"xx上的明珠"的百万伏特高压输配电产品领域，西电已经实现了多项重大突破，形成了与国外强手同台竞技的局面。

    除了产品技术层面的学习，西电还极其重视研发体系层面的学习。在与ABB联合设计制造特高压产品时，西电近距离观察其项目运作方式和研发管理体制，深入学习了ABB的"七重门"研发模式，努力将从市场调研直到产品售后的全过程纳入研发评审体系，健全自身的研发管理体制。

    想到别人想不到的，才能干出别人干不了的。在自主创新上的超前思维，以及坚韧灵活的创新能力，为西电集团注入了澎湃的动力，使之在竞争中始终立于不败之地。

    全世界的西电

    明天的西电是什么样子？在张雅林看来，ABB的现在就是西电的未来。西电，不仅仅是中国人的西电，也是全世界的西电。如今的西电人，对全球化所持的开放态度给人留下了深刻的印象，"跻身国际输配电企业五强"的战略目标更让人感受到了一种扩张的冲动。

    尽管深居内陆，西电却是国内输配电行业最早走出去的企业之一。

    改革开放之初，西电销售公司就组建了专门的外贸科。根据形势需要，1987年外贸科独立并成立西安电力机械进出口公司。之后，公司业务从简单的单机供货发展到成套工程。根据实际工作需要，公司先后获得了外贸权、外经权和劳务出口权。2002年，西电进出口公司改制为西电国际工程公司。

    "我们对自己的品牌历来非常珍视，拿项目不仅仅考虑自己公司的经济效益，而且看对整个集团是否有利，看西电品牌在当地是否立住了。"西电国际工程公司总经理闫甲元在谈到开拓国际市场时反复强调"品牌"的概念，"我们已经告别单纯销售产品的阶段，现在最重视的是市场和品牌。"

    2004年底，香港中华电力购自西电的一台设备发生事故，导致大范围断电，波及人数超过20万，引发了媒体的高度xx。事故发生两小时后，在没有搞清事故责任的情况下，西电果断派出抢修小组，在最短时间里恢复了供电。西电高度的责任感和高质量的售后服务，赢得了香港市民的赞誉。

    事故发生后不久，中华电力为期5年的新一轮采购合同面向全球招标。ABB、西门子、三菱电机等纷纷前来竞标，它们认为刚出过事故的西电绝不可能夺标，于是在{dy}次报价后大幅涨价。而西电则根据自身实际，提出了适当的价格。

    最终结果出人意料却又合情合理，西电包揽了全部1.1亿美元的采购合同，帮助西电赢得大单的正是其拥有的全心全意为用户着想的品牌形象。

    "在开拓新市场的时候，我们首先考虑的是这个市场是否值得做。"闫甲元如是说，"用户说起西门子、ABB，首先就是一种信任感，知道它们能够满足用户的要求，西电将来的目标就是这样。"

    针对市场格局，西电对海外市场进行了一系列的布局，在东南亚市场，以香港和新加坡为核心，继续巩固传统市场；在南亚市场，积极寻求与印度的合作，打开市场；在非洲，利用中国企业数量多、当地人对中国认同感较高的有利条件，大力开拓市场，扩大西电品牌的影响力。去年一年，西电加快了海外布局，在印尼、越南、泰国和印度新建4个办事处，同时在埃及成立合资公司，辐射中东和欧洲市场。

    在国际市场上日益强大的西电集团，与ABB、西门子等业界巨头碰撞的机会越来越多，香港一役只是这场长期博弈中的一段小插曲，未来类似的交锋只会越来越多。与此同时，在输配电领域希望有所作为的大型跨国公司，也越来越多地将西电看做是优秀的合作伙伴而非竞争对手。

    国际输配电市场风云变幻，西电的发展道路也并非是一片坦途，但可以肯定的是：西电，不仅是中国的，也是全世界的。

打造"具有国际竞争力的全球输配电设备供应商"

    --专访中国西电集团总经理张雅林

    有人说，一个企业{ldz}的性格决定一个企业的性格。在采访完西安电力机械制造公司（以下简称西电集团）总经理张雅林后，记者开始对这句话有了更深的认识。

    如同张雅林本人的果敢决断一样，西电集团也在用速度和效率说话：短短三年时间实现产值翻了一番，从60亿元增长至155亿。2009年，西电集团更是将发展战略目标定位为"打造全球输配电设备供应商"。

    人们或许会问是什么让西电集团在中国输配电市场实现了"井喷"之势，问鼎中国输配电市场的{jd1}领导地位。为此，《装备制造》杂志专访了西电集团总经理张雅林，他为这家央企的成功发展进行了诠释。

　　《装备制造》：2008年西电集团的利润同比增长了25.1%，产值达到155个亿，历年出口创汇累计超过12亿美元。最近两年又进行了战略调整，收购常州变压器厂，入主宝光股份。西电发生这么大的变化是否实现了您当初的设想？

    张雅林：首先这得益于国家政策的支持和我们西电整个团队的共同奋斗。如果仅看利润指标，我们是低利润行业。但有一个观点我很认同，就是装备制造业把利润空间让位于整个经济大环境，促进整个国家宏观经济的发展，这才是我们制造业的贡献。

    这几年随着环境的变化，我们西电整个团队都在解放思想深化改革,落实科学发展观,也抓住了一些机遇。

    首先在国家振兴装备制造业的政策支持下，国家开发银行给我们提供了二十多亿的xx，也拿到一些国债资金，这些资金的到位对西电的提升很大，保证了基本的技术改造。另外，不管多难，我们都在加强创新能力，连续几年研发投入在销售额5%左右，为自主创新提供硬件基础，并依托一些重点项目搞创新、提升企业实力。

    另外，按照国资委的要求及自身发展的特点，西电完善了法人治理结构，建立了现代企业制度，进行了体制创新。虽然最近股市不景气，但我们还是希望能在今年上市，真正推动我们的体制和机制创新。

    我们在完善产业链、调整产品布局上也在加强。西电位于西安，国内有销售网络、国外有参股公司，但没有形成一定的气候。所以这两年产业布局调整抓的很紧，不断完善布局构架，包括在广州、常州设立了开关厂，结构调整中我们紧紧地瞄准了跨国公司的结构。

    在这个过程中，因为我们xx制造有空心化的趋势，核心部件还在依赖跨国公司，为解决这些行业内的共性问题，我们西电开始投入、攻关、布局、建设，和宝鸡市政府合作，入主了宝光。

    另外我们抓住"走出去"的机遇，在埃及设立了控股的合资子公司，生产变压器和开关，下一步将瞄准非洲和中东市场。

    总结下来，一个是我们有坚定的信念，有各种各样的监管和兄弟企业等外部资源的支持。另外三年翻一番的发展也得益于这个行业的特点，应该说抓住了该抓的机遇。

    《装备制造》：西电集团最近组建了集团研究院，整合了集团下属的三家研究所（西高所、西瓷所和西容所等），在创新方面，西电集团是如何规划的？

    张雅林：西电集团通过强化集团运作，加大创新能力，引进国外先进技术，消化吸收并进行了二次开发，新产品产值率多年保持在25%以上，连续三年科研投入占销售收入的比率保持在5%左右，使公司的整体制造能力、科研开发能力、试验检测能力逐年提升，去年还有项目获国家科学技术进步一等奖，专利数不断增加，产品走的是技术xx的路子。

    我们的自主创新能力有了提升，团队把握企业发展的能力也有提升，产品布局的完善使我们下一步参与市场竞争的能力有了很大提高。

    这两年公司主要围绕特高压项目进行创新和研发。在国家"技贸结合、引进技术"的政策基础上，我们才有介入xxxx工程的机会，上个世纪80年代我们开关公司和三菱电机合作，大量的人到三菱培训，还和ABB和西门子有很多交往。

    我有时候在思考什么才算好的企业，三菱电机发展到一定程度是一个公众公司。现代企业制度的建立保证了企业健康的发展，现代企业制度是资本层面的民主化，企业发展到一定时期必须靠社会资源来保证它的健康发展。

  在西电集团超“百亿”庆典仪式上，国家发改委、国务院国资委、陕西省、西安市政府领导和西电集团总经理张雅林共同开启西电集团新航程

　　《装备制造》：西电集团2009年工作重点之一是优化资源整合，加快结构性调整，就整个集团的管控模式而言，西电做了哪些结构调整，后来又做了哪些工作？

    张雅林：机械行业有句话：三分技术七分管理，确实是这样的。国资委的成立对中国企业很有好处，尤其这两年提出加强集团管控。我们在2006年提出了四个平台建设的任务。

    首先是共用的研发平台建设，形成较好创新体系。过去在创新体系上西电集团的资源没有达到共享，从去年开始把研究院成立起来，三个研究所合在一起，好多资源才开始共享互通，和子企业形成好的互动，也作为对外合作的一个平台。另外不断解读学习ABB的创新体系，我们的创新体系建设取得了一定的成绩。

    第二个方面，监事会提醒我们子企业的财务管理需要加强，现金流管理也有待提高。因此我们做了资金集中管理，建立了资金集中运营平台，初见成效，但还要加强。

    还有营销体系平台及信息化平台建设，之前我们有一定的误区，指导有偏差。统一认识后，西电集团作为控股公司开始做集团内部的公用平台，在阳光下运行，信息化建设平台也已初步建立起来。

    集团管控的四个平台建设初见成效，到底企业管理效应在哪体现？现在产业发展了，同一个产品按照专业化分工有好几个工厂在做，这样的管控方式和以前也不一样。去年我们提出了"平台企业"，和国外公司的事业部一样。集团下面的某些核心企业要承担起集团发展的核心任务。例如收购常变以后，常变不可能和西变有一样的人力配置，而是用西变的技术去支撑常变，所以我们把西变就叫"平台企业"。

    国外搞事业部是矩阵式管理，既有垂直又有横向的。比如ABB工业领域电力系统，同样有几个子公司，但事业部必须在某些业务上对同级子公司有指挥权。下一步我们做到三百亿时就要做这样的调整，搞这样的事业部，进行矩阵式的管理。

    《装备制造》：2008年西电常州变压器公司特高压巨型变压器项目顺利竣工投产，西电集团又和常州市政府签订了战略合作的一揽子协议，常州基地的建设在集团的战略地位如何？

    张雅林：我们西电的变压器优势在技术上，劣势在运输上。如果常变不拿下来，我们的好多项目客户不敢给我们，怕运不出去，有些能运出去但成本很高。

    最近和常州市合作，更好地利用地域优势，做个小的研发团队，重点面向长三角的服务基地逐步形成。常州逐步形成一个版块，加强资源重组发挥效力效益，发挥我们原有的技术优势。2006年18个亿的硬件投入计划是没变的，主要利用西变的原有资源，把常变打造成为亚洲{zh0}的变压器厂。

    随着市场规模的不断扩大，西电集团凭借收购重组等方式，逐步建立起了以西安西郊为中心、辐射西安高新开发区、西安经济开发区、上海、江浙、广州等生产基地的国内产业区域布局。

　　《装备制造》：西电集团的"走出去"战略取得了哪些成就？而国内的市场战略又是如何规划的？

    张雅林：因为市场有波动，国内市场也会慢慢饱和，国资委要求我们重点加强"走出去"战略。因为西欧市场的门槛很高，我们根本进不去，中亚北美的一些法律我们不熟悉有风险。因此这个行业的市场主要集中在中东、非洲、中亚、东南亚等地，我们在东南亚做一些成套的项目，包括线路，这些项目是以工程产品为主走出去的。埃及这个项目我们是尝试性的，合作对象是在埃及的国企，是我们控股的企业。非洲这个地方有大量的中资企业的投资，有好多基础设施，也有市场优势，埃及也有这方面的需求。下一步我们想让中非基金参与进来，因为他们在非洲有很多投入。

    为了进一步开拓海外市场，我们加强了国际市场营销体系建设，迅速扩张海外机构、加快海外办事处的设立和建设，现已在马来西亚、菲律宾、泰国等地设立了办事机构。

    通过走出去进一步推动企业在治理结构、经营机制、资本运营等方面能力的提升，推动西电持续发展。

    《装备制造》：央企重组整合也在加大力度，您对这些有什么看法？

    张雅林：央企重组整合是一个很好的方向，也不仅仅局限于一个企业，最近我们在做一个战略来指导重组，重组干什么是这个问题的核心。

    我们西电在央企里块头比较小，但从来不搞1+1=2的事，而要1+1>2，入主宝光是完善我们的产业链。现在如果我们再做并购的话就在产品的细分上，或者按照领域来做。现在制造能力不够我们可以做一些专业化服务，如铁道电气化，这个市场很大，技术含量高，我们可以整合相关企业，不仅经济规模增大，而且我们可以给铁道部门提供一个综合性系统化的服务。我们已为铁道电气化项目提供过变压器、开关、电缆等产品，这几年我们在加快研发进度、增加品种，再做一些控制保护，做一些成套方案。并购过程中我们要提供一些成套的服务，带着这样的目标去重组去并购就不会有闪失。

    《装备制造》：2009年西电"以打造全球输配电设备供应商"为战略目标。如何实现这一目标？

    张雅林：首先要有硬实力，要不然软实力也没法发挥。这两年要加快主业的整体上市，打造这一目标必须有更多的资本。

    短期的主业聚焦是做强高压输配电一次设备，加强在核心产品上的{lx1}地位，除发电设备外，沿价值链向上下游拓展，完成接近ABB的全球业务组合。

    通过集团化的运作和标准化的管理，大幅提升具有自主知识产权和自主品牌的企业发展水平，同时坚持可持续发展理念和xx止步的创新动力，永葆西电的发展活力，使西电成为技术{lx1}且产品线完整的大型输配电设备供应商，从而稳居中国输配电设备成套市场的{jd1}领导地位。在此基础上，西电将发挥国际化视野，以国际{yl}企业为标杆，逐鹿全球输配电市场，力争成为具有国际竞争力的全球输配电设备供应商。