俗话说：一滴水见太阳，窥一斑见全豹。以“小护士、大宝”为代表的中国本土化妆品公司，以其企业实力和品牌影响力来说，走到“被收购”这一步，应该是无奈和必然的结局，这是解决“压力”没有办法的办法。他们的“压力”应该可以代表目前中国本土化妆品企业大部分公司的“压力”，而中国日化xx品牌接二连三地被“招安”，个人认为是“技低”而力亏，破灭之道也！具体表现在以下几个方面：
1、都是低价惹的祸。由于中国市场经济发展的时间较短，以及在化妆品领域涉足时间不长等种种原因，中国化妆品市场本土品牌全部云集在“金字塔”的{zd1}端，特别是护肤品领域（包括大宝们），那些高利润高回报的xx与中端市场本土品牌几乎只有“咽口水”的份。所以尽管本土化妆品品牌占据了60%左右的市场份额，但是利润却少的可怜，化妆品市场80%的利润却被国际品牌赚走了。
而护肤品最重要的是“品质”，只有有效的优良的产品品质，才能够吸引新的购买和重复购买，企业才能够持续健康发展。可是微利无法保证虚高的市场费用、广告费用，而过度竞争就像屋漏偏逢连夜雨——产品质量就无法得到保证，而产品研发储备那就更是天方夜谈，产品在市场上的竞争力和销售力就越来越差，直至进入恶性循环，最终只能是消失或被“大鱼、快鱼、强鱼”吞吃。最显著的就如大宝，SOD蜜的销售额占了其80多个产品品种的80%以上，但其价格是10来元一瓶，利润有多少可想而知。而在二、三线发水品牌的“大流通”市场里，价格之低竞争之惨烈{jd1}可以使你口瞪目呆。
2、“技低”拖累发展。有消息报道日本某xxxx市场总监在中国一次大型活动上，说中国的化妆品是“三无”产品：无技术、无质量、无形象。此话确实让我等国人气愤，但细想也有一定的道理，否则为什么我们中国“美容护肤品”只能在低端“火拼”（中端被合资品牌占领，xx被外资品牌垄断）！要不然为什么我们中华众多爱美的“眉眉们”对上百上千一瓶的国外品牌化妆品那么的情有独钟？在北京、上海、广州这些大都市里的国际化妆品专柜前，许多“有米的MM”一次性掏出一两千连眼都不眨！日本DHC美容护肤化妆品，2005年底开始进军中国市场，凭的就是免费邮寄“试用品”这样一个简单而有效的市场拓展方法，在短短的几个月，其品牌和产品便成功渗透到中国各大城市——成功的法宝就是产品“优良的品质，有效的功效”，这也是他们对自己产品的“自信”表现。
而在中国本土化妆品企业里，搞产品技术开发的投入是非常有限的，90%以上的企业往往不重视“研发技术”这个问题，基本上是“跟着国际品牌的感觉走”。而做的大的企业基本上是美发护发和洗涤领域的，当他们在遭到“宝洁、联合利华”等“向下沉”时（即往低端产品、二三级市场渗透），这些大型美发护发日化企业便“跨越”到美容护肤领域，问题随之出现：一般情况是原来那个做“美发护发”产品的工程师，转身就成为“美容护肤”产品的工程师，当然也有的工程师多才多艺，但我还是认为“学业有专攻”。当他（她）们在接到公司（老板）的任务后，往往到市场买些国外品牌或国内xxxx的同类产品回来“化验、分析”，然后在非常短的时间里就进人小试、中试，在几十天后就可以全面上市。试问这样的产品能够有保证吗？产品能够有什么竞争力吗？而要想发展恐怕就更是遥不可及。
也看到许多国内化妆品企业说与某某大学、某某研究机构组建“国际日化研究中心”，但我就没有看到谁家出来过什么先进的技术和先进的产品，更让我等老百姓“窝心”的是中国那么多大学的日化专业，那么多日化研究机构怎么就没有什么显著“成果”公布与世或运用到国内化妆品企业？所以人家说你是“三无”产品你还别不高兴！
3、策划代替研发。策划部门与销售部门是这个比较特殊的行业的核心与重要资产，由于90%以上的企业往往不重视“研发技术”这个问题，老板在这个问题上有的还认为自己已经做的不错，更有的是“回避”，所以“产品开发”这个任务基本上是由市场部、品牌部或策划部（名称不一样功能是一样的）来牵头组织完成的。从产品的概念到产品的成分、功效，再到产品广告、市场推广，几乎是全包，产品工程师就按照你的“菜单”生产。非常有趣的是，一些非常出位、前卫的“概念、成分、功效”什么的，我到现在也不知道工程师们是如何理解和实现的。我曾经看过有一个护肤品的产品成分是什么来自“太空”的，我的{dy}反映就是“晕”！最典型最经典的恐怕就是“干细胞”美容：干细胞，干细胞，干什么都可以的细胞！哈哈。
4、思路制约出路。除几个品牌是专门做“美容护肤品”领域外（但他们普遍规模与实力较小），中国大部分的美发护发日化企业都涉足这个领域。他们在研制、生产、销售美容护肤品时，依然是照搬利用其在美发护发的研制、生产、销售思路与成功经验，而这两个领域看起来没有什么差别，而实际差异巨大，这样必然导致在“美发护发”领域有所建树的日化企业，在“美容护肤品”领域表现毫不起色或举步艰难。
能够同时在“美发护发”和“美容护肤”两个领域运作成功的，就只有像“宝洁、联合利华”等国际品牌，在我们中国本土日化企业里目前好像没有什么很成功的案例。要想在如此“跨度”里成功，宝洁的经验告诉我们只有实行“多品牌”和“分品类”运作。但是，我们目前的情况是：有一部分企业一牌多类，包罗万象；有一部分企业是“多牌子”多领域挖井“取水”。总的说来老板们在“多品牌”和“分品牌”运作上还欠经济实力与战略投资气魄，特别是思路尚未解放，有许多成功的老板还往“后”看，总在回忆他们以前成功的经验，不相信现在的“职业经理人”，所以你可以看到许多企业有很多的职业经理人，但只有一个“脑袋”在想问题。而在销售中心什么的，他们在一年里就热衷做这样两件事情：一是不断的调整组织架构（有的一年4、5次），二是不断的调整销售区域与销售人员，感觉跟当年八路军总指挥部指挥抗日战争一样，非常的有“战争感”非常的过瘾。而在销售政策上，那是跟几年前我国火车提速一样的：火车提速是“夕发朝至”，而销售政策的变化无常经常是“朝发夕改”。
5、联姻、资本运作水平欠佳。在日化界每每听到的是某大型跨国公司品牌收购另外一个大型跨国公司品牌个，而在国内品牌之间却比较少有听到这样的事情，也许是以往“合资”留下了太伤心的阴影，也许是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的思想使然。近几年在国内品牌之间虽有联姻、资本运作的事例，但好像鲜有成功的。如“索芙特”收购有70多年历史的国货南京“金芭蕾”、“飘影”收购有100多年历史的“皇家贡品”杭州“孔凤春”（是中国有历史记载的最早的化妆品），在2004年被认为是“民营与国营合作”和“资本运作”的大件事，可惜到现在还没有看到什么可喜可贺的。而在2006年刚刚上演的“立白”3100万拍来的“奥妮”商标，由于“奥妮”一女两嫁竟成为“汤手的山芋”！
“亮箭”突围，打破“被收购”宿命！
在跨国公司“资本运作、多元化、渠道掠夺、传播变革”等多管齐下的新一轮洗牌中，中国本土化妆品公司只有三条路可以走：一是实施“差异化”战略，成为某一河流或池塘里的“鲨鱼”，即做“小众”市场的{ldz}，如六神花露水；二是与跨国公司或国内大集团“联姻”，即成为战略合作伙伴，如欧珀莱；三是接受跨国公司的“招安”，即将自己卖个好价，迅速“解脱”，如小护士。
如今，日化“机会主义时代”已经远去，那些“赚快钱”的美好时光也已经不会重来，日化行业已经由“产品时代”进入到“资本时代、品牌时代”，日化领域必须靠资本、技术、规模、品牌获取市场获取利润，中国日化市场正面临新的整合，品牌之间的购并、联盟、合作将成为未来市场的亮点，最终会形成少数xx主导市场的垄断局面。也许，会像有的专家预测的一样：未来将是有实力的跨国公司寡头垄断的时期，国内一线日化品牌也许都将被外资收购。中国日化品牌竞争压力与日俱增，同时投资合作的机会机遇也越来越多，中国企业若想迅速做大做强实现跨越式发展，就必需“亮箭”突围，打破“被收购”宿命！
1、逐渐远离“低价”恶性过度竞争的泥潭。2006年7月开始，各大国际品牌化妆品在“消费税上调”和“原材料成本上升”的双重压力下，已经开始在全国市场提价。这对中国本土化妆品公司来说是一个利好消息，应该抓住这个机遇逐渐远离“低价”恶性过度竞争的泥潭，朝着“品质提升、竞争力提升、利润提升”的目标努力奋进。
2、联姻合作，共同突围跨国公司的围剿。化妆品行业已经进入规模化、集约式的资本化经营模式，行业壁垒与竞争程度随之提高，在成本上升利润下降的现实下，短期经营、鱼目混珠的意识行为都势必被淘汰，中国本土化妆品公司应该彻底放弃“宁做鸡头不做凤尾”的思想，加强资本运作的实际战斗能力，实行合纵联横的“兵团作战”，实行优势互补，共同做大做强。特别是珠三角、长三角这两个化妆品基地，应该充分利用地区优势，实行重组与优化，形成几大国产日化“航母”，领导中国日化冲出重围。
3、加强中国本土化妆品企业技术研发合作。面对化妆品技术“贫血”的现状，中国本土化妆品企业应该从真正意义上去重视与投入，应该加强技术研发的人才引进和培养，走出“策划代替研发”的怪圈。在国家主管部门和行业协会的领导下，形成北京、上海、广州三大技术研究中心，为中国“美丽产业”服务与输血。
4、提升品牌运做与营销创新能力。一个企业需要品牌，一个产业更需要品牌。针对“多品牌”和“分品类”运作的问题，中国本土化妆品企业应该重金引进人才，给人才空间让他们放手去“博杀”，实现真正意义上的品牌运营与品牌管理，不要再让从事品牌策划与管理的人员还有“别给我提什么品牌的事情”的尴尬。老板们应该改变现在依然还是落后的“家族化”经营方式，彻底不向“后”看，不用以往成功的经验来继续指导现在的市场，多让一些“脑袋”想问题，允许更多不同的观点不同的声音出现。在营销上多些创新，不要只是热衷做“调整组织架构”和“不断的调整销售区域与销售人员”这样两件事，不要只会打“价格战”，少做些“欺骗”消费者和经销商的事情，多为消费者和经销商、市场着想与服务。
