在传统影像方面的业务，柯达、富士接连爆出亏损，一向将柯达奉为榜样的乐凯将何去何从？
出处|《英才》杂志2010年3月刊
2009年底，柯达关闭了世界上{dy}个商用彩卷品牌——Kodachrome品牌彩色胶卷生产线。到2009年第三季度，柯达已经连续4个季度销售额下滑，且幅度均超过20%。
一向将柯达奉为榜样的乐凯将何去何从？
虽然产品线离胶片越来越远，但曾经被命名为“化工部{dy}胶片厂”的乐凯集团，在胶片时代的辉煌毋庸置疑。改革开放之后中国在感光材料方面的研究成果，多出自乐凯。
然而，由于行业的衰落，从2000年开始，乐凯的盈利一路下滑。2004—2005年，其净利润跌幅达到7成。
对于在乐凯“土生土长”的集团总经理张建恒来说，转型成了“迫在眉睫”的问题。
榜样的迷失
现在，榜样已经在某种意义上失败，乐凯只能自己摸索未来的路。
张建恒曾到柯达美国总部访问，在那里，他看到了世界上{dy}台数码相机。当时，柯达用数码相机和传统相机分别给访问者拍了照，张的印象是：“照片效果xx不是一个层次的，数码照片的水准很差。”
那是16年前。当时的张建恒与柯达高管中的“传统银盐派”观点类似：作为消费品，数码相机要替代胶卷和相纸，还有很遥远的路要走。
没想到，仅仅10年之后，数码相机就已经成为畅销的日用消费品。资料显示，2003年之后，传统胶卷在国际市场的销量开始以超过30%的速度下滑。
2005年，曾在惠普数字打印部门担任主管的彭安东成为柯达的新任CEO。他身上“信息技术”的烙印，被外界解读为柯达向数码领域加速转型的信号。同一年，张建恒也成为乐凯集团新任总经理。
在这个时候接任总经理，对技术出身的张建恒来说，内心充满矛盾：“说实话，我不太想接这个职位。”
柯达消费数码影像组总裁曾说过这样的话：“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。我们不清楚哪一只脚应该踩得更重些。”
2005年前，乐凯同样也看不清未来的路。从20世纪90年代后期，乐凯开始做胶卷之外的各种尝试，比如数码相机、喷墨耗材、立体照相、彩扩机、偏光片？?但由于投入规模太小，这些探索都不算成功。
乐凯过去50年的辉煌历史，在面临转型时成了沉重的包袱。破旧立新的转型会带来双重风险——原有的利润可能丧失，新利润形成尚需时日。
曾在宝洁工作了26年、在微软担任过7年首席运营官的罗伯特·赫伯德，在其《毒苹果》一书中指出：曾经盛极一时的企业，在到达{df}之后往往无法持续前进、继续获得成功。成功变成了企业的致命伤，它可以摧毁一个人或一个企业洞悉改变的能力，也会破坏一个人或一个企业寻求创新的动力。
柯达是{zh0}的例子。过去100多年里，柯达曾被认为是美国商业史上最成功的企业之一。在胶片摄影时代，柯达是毫无争议的{wz}，拥有1000多项摄影技术专利。即使在数码时代的开端，柯达在技术上也遥遥{lx1}。1991年，柯达就有了130万像素的数码相机。
遗憾的是，在发明数码相机之后的若干年里，柯达“冷冻”了这一技术，试图以此来延长传统胶卷的生命。
虽然柯达前C E O邓凯达在2003年9月提出，要把未来的战略重点向数字影像产品转移。然而，转型要付出的代价——“削减72%红利”以及“向数码领域投资30亿美元”，却让这个计划遭到了部分股东的强烈xx。之后，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%，但终因未能狠心甩掉传统业务，柯达的转型一路坎坷。
从20世纪六七十年代，柯达就是乐凯学习、“赶超”的对象。现在，榜样已经在某种意义上失败，乐凯只能自己摸索未来的路。
艰难转型
家电整机的利润早已“像刀片一样薄”，而光学薄膜的利润则能达到30%。
张建恒上任半年后，一面事关乐凯生死的业务转型大幕悄然拉开。
传统影像领域不再追加投资，但也不立刻放弃：“在数码技术上，美国和日本是一线市场，而中国相对滞后些，因此，当柯达和富士在传统影像方面已经亏损时，我们还有得赚。只要没亏损，就继续做。”
原先小打小闹的转型实验，比如数码相机、立体影像、彩扩机....。.都被关掉了。而在被张建恒看好的光学薄膜领域，集团2/3的资金被投入进去。除了“做胶卷的基材，就是做光学薄膜的基材，二者的核心技术相通”之外，张建恒选择这个领域的另一个原因是：技术门槛足够高。
胶片时代的高毛利率让乐凯对产品利润率的要求显得苛刻。在相当长的时间里，胶片的毛利率接近50%，这个数字在一般的工业企业中是很罕见的。
柯达前北亚区总裁叶莺曾说：一部数码相机的利润，还不如两个黄盒子(柯达胶卷)。在柯达面临转型时，彭安东甚至宁愿把重点放在数码相片的冲印上，也不愿意重点做相机，因为“冲印照片的利润比销售相机的利润高得多”。
“虽然光学薄膜的成本不一定很高，但在自己没有生产能力、xx被别人垄断的状况下，外资公司在一块薄膜上赚取的利润可能比一台整机的利润还高。”家电行业专家罗清启在接受《英才》记者采访时如是说。
事实上，在显示器行业，越上游，利润率越高，越下游，利润率越低。家电整机的利润早已“像刀片一样薄”，而光学薄膜的利润则能达到30%以上。
光学薄膜的应用范围很广，除了电视、电脑的显示面板，还可以作为手机屏幕膜、电子标签、安全节能的玻璃幕墙膜、电磁波屏蔽膜、汽车贴膜、太阳能电池背板？?据估计，2009年进口到中国的PET光学薄膜约19万吨，价值约100亿人民币。
尽管已经成为目前国内{wy}能够生产PET、TAC膜的企业，但对张建恒来说，这个“门槛”仍不够高：“我们不但要生产PET薄膜基材，还要在基材上做国内{dywe}的涂层；不但要做涂层，还要继续做精密涂布、做各种拓展产品，深加工产品的产量要达到50%。”
其实，对乐凯来说，“转型”早已不陌生。
张建恒记忆最深刻的，是20世纪80年代从电影胶片向民用胶卷、相纸领域的转型，那次转型不仅仅是产品的更换，更大的挑战是经营机制的转变。
如果说，那时候的困难主要来自市场，那么，2005年后张建恒主导的这次转型，业务、技术的转变仅仅是表象，“思想的转变”才是更深层次的问题，最让张建恒头疼。
叶莺曾说，如果50%的人不能从根本的思维上扭转过来，那么企业的转型就不能成功。曾在20世纪90年代带领柯达成功转型的乔治·费舍尔，在面对数码时代时，耗费大量精力用在“解决问题”上，最终还是黯然离场。乐凯也面临着同样的问题。
在保定的乐凯园区，你很容易碰上这样的人：父辈就在乐凯工作，自己的人生从乐凯幼儿园、乐凯小学、乐凯中学一路走过，之后一直在乐凯工作几十年。这样的“老乐凯人”，大多对胶片有着深厚的感情。
面对这种情况，张建恒发动的转型并没有等到“50%的人从根本思维上扭转”：“我等不起，乐凯的转型迫在眉睫。一味商量，就贻误战机了。”张建恒当时的做法是：“理解了，执行；不理解，就在执行中理解。”“外地建厂”是转型手段之一。
“在新的地方开辟一个新企业，比在保定乐凯集团大院另开一家公司，要相对容易得多。”基于此，张建恒把PET光学薄膜的主要生产基地选在合肥。当时，合肥乐凯工业园里的管理团队平均年龄才27岁。
除了“思想的转变”外，张建恒还要面对另外一个更加棘手的问题：作为一家大型国企，乐凯不得不考虑就业及产业责任等问题。
2007年12月，柯达实施第二次战略重组，裁员2.8万人，幅度高达50%。但张建恒无法采用同样的做法：“我们面临的束缚比柯达更多。”乐凯最多的时候1万人左右，现在约有7000-8000人。即使在金融危机中，国家也不允许乐凯裁员、降薪最多不能超过10%，“这是作为国企必须要承担的社会责任和历史责任，这决定了中国的国有企业转型，难度更大。”
不过，虽然难题很多，张建恒依然乐观：“总体来说，真正遇到的困难没有我当初设想的那么多。人有时候是被自己想象的困难吓倒的。”
传统影像业务全球大幅下滑
张建恒 乐凯不急着xx退出
《英才》：2005年上任后，困难有你之前想象得多吗？
张建恒：实际上困难没那么大。不是每个职业经理人都有机会直接领导、推动一个公司的转型。在我的人生中，这个机会可遇不可求。人的一生，在你想干事、能干事的时候，有事情给你干，是一种幸运。
这两年，我给很多员工推荐了稻盛和夫的《活法》一书。稻盛和夫创造了两个世界500强企业，但他在书里xx没有提自己的公司有多好、产品有多好，他只是在讲人生态度，一种不管遇到多大的困难，始终保持积极的心态去面对工作和生活的态度。只要你能坚持，{zh1}一定能得到想要的。
《英才》：未来乐凯会xx退出传统影像领域吗？
张建恒：不排除这个可能。虽然传统相纸和胶卷作为摄影艺术的材料，永远不会消失，但有存在价值不等于有商业价值。没有一定的量，不足以支撑一个产业的发展。做企业，不是说技术上有价值就能坚持，还要看能否在商业上带来利润。2009年第三季度，柯达在传统影像方面的业务已经亏了1亿美元，富士也在亏损，虽然乐凯这块业务的量也在大幅下滑，但毕竟还没有亏损。所以，乐凯现在还不急着xx退出。
《英才》：当年与柯达的合作和分手都是业界的大新闻。四年的合作对乐凯产生了怎样的影响？
张建恒：公平地讲，与柯达的合作，对乐凯来说利大于弊。我们至少得到了三样比较重要的东西：技术、管理经验和资金。
柯达在技术上始终是世界{yl}的公司，跟他们合作时，乐凯有上千个专利可以用。在管理上，柯达有100多年历史，他们有一整套适合影像行业的精益生产的管理模式，这让我们的管理层受益匪浅。实事求是地说，如果没有柯达，也许乐凯再摸索五年、十年也达不到现在的技术水平和管理水准。在资金上，乐凯通过出让股权拿到了1亿美元，这为我们后来的转型提供了必要的资金支持。之所以这几年我们还可以建华光园、建合肥乐凯工业园，这部分资金起了很大的作用。《英才》：乐凯目前的转型算是成功了吗？
张建恒：现在还不能说成功，但我已经看到了胜利的曙光。今天来谈转型，比两年前谈时有底气得多。
