作者：葛帮宁（《汽车商业评论》杂志记者）

编者按：上汽通用五菱，这家中国{zd0}的微车制造商和销量{zd0}的单一汽车公司，如何锻造低成本核心竞争力，在短时间内提升大规模制造能力，并将其复制到全球版图

庞大集团旗下河北通菱汽车公司总经理李绍艳自1990年开始卖车，1998年在河北省内销售五菱微车，从一个业务员做到总经理。当《汽车商业评论》2009年底见到她时，这家经销商全年业绩已超过9万辆，并连续6年获得上汽通用五菱全国销售{gj}。

习惯连续增长的李绍艳在2009年感到一些变化。过去，她只需要每年年底到柳州（上汽通用五菱总部所在地）排队提车，但2009年，她亲赴柳州的次数增加许多，在更多时候，她还得保持和上汽通用五菱销售公司总经理杨杰的“热线联系”。2009年12月14日，上任9个月的杨杰对前去采访的《汽车商业评论》说：“（这几个月）接到最多的就是经销商的要车电话。”

此刻，上汽通用五菱柳州本部中转车库空旷寥落，大量从生产线上驶下的汽车在此稍作停留，开好出库单便被装上等候多时的运输卡车，源源不断地发往诸如河北通菱等全国经销商。

这已经是上汽通用五菱的{zd0}产能。在三个生产基地--西部工厂、东部工厂和青岛基地，平均年龄只有22岁的工人们实行24小时三班倒，冲压、焊接、组装、检测，轰鸣的生产线带来的90万辆整车与70万台发动机，却依然无法缓解供不应求的市场局面。

除了销售渠道，整个上汽通用五菱系统都在体验着这种“幸福井喷”所带来的压力。一个典型的例子是，作为上汽通用五菱采购及供应链管理高级总监，梅胜军在2009年12月的供应商大会召开之前，就开始为场地选择而烦恼。2007年在广州，晚宴时供应商四五百人坐了40桌；2008年在长沙，六七百人摆了53桌。2009年粗略估计近千人，地点在柳州--如此规模，柳州饭店肯定摆不下，面积稍大的柳州国际会议中心亦有困难--折中办法是包下后者两层宴会厅，邀请800家左右供应商与会。

某种程度上，供应链在2009年所承受的压力，对上汽通用五菱取得良好业绩尤为重要。2008年，上汽通用五菱销量为65万辆，2009年蹿升至106万辆。梅胜军说：“配套是2009年最难做的事，60%～70%供应商产能应对不足，大家都是按照惯例--年增长十几个点来做准备，没想到会增长这么多、这么快。”

而对上汽通用五菱总经理沈阳和他的管理团队来说，2009年考虑得更多的是如何在市场需求、产品品质和工厂产能之间寻求一个{zj0}平衡点。在实现这一切的背后，他们也呈现出一家中国汽车制造企业的国际竞争力。

何为{ldz}

2009年8月，沈阳在美国底特律领取了吴贤铭奖。这个奖项于1999年由吴贤铭基金会发起成立，每年颁发给一位企业{lx}。

吴曾任密歇根大学机械工程系教授，是世界工程学史上把统计学的观念和方法应用到制造工程上的“{dy}人”。在这个奖项设立10年之后，沈阳是{dy}位华人获奖者，此前，北美三大以及丰田、本田都有人获此奖，名单中不乏鲍勃·卢兹（Robert Lutz）、奥田硕（Fujio Cho）这样的显赫人物。

上汽通用五菱合资8年，沈阳的个人魅力和企业影响力在业界达到顶峰。跟他同时代的很多微车领军人物，因种种原因，要么退出舞台，要么被边缘化，要么黯然陨落。但他，却始终以沉稳、练达、务实和执着，巧妙地化解上汽、通用和五菱三方股东争议，确保这架庞大的合资机器不偏离发展之轨道，终在微车行业中杀出一条血路。

业界通常会将2006年上汽通用五菱超越长安成为微车{wz}作为转折点。在此之前，中国微车行业经过近20年的惨烈拼杀，从1980年代的47家企业逐步淘汰，产量则从最初的几万辆增至20多万辆。上汽通用五菱主管行政、公关和人事的副总经理袁智军向《汽车商业评论》回忆说：“当时政府对行业态度概括起来就是8个字--既不支持，也不反对。任其自由竞争。”

中国微车业说到底还是制造业，在销售体系未作彻底变革之前，大家拼来拼去仍是拼价格。一直拼到1995年，微车格局初定，大浪淘沙后市场上只剩长安、哈飞、昌河、五菱等五六家企业。

又3年后，在微车行业打拼了16年的柳微年产销量率先突破10万辆，名列行业{dy}。彼时袁智军负责战略规划部，他在做行业研究时就发现，这个{dy}名不符其实，“仅仅是粗放型经营模式下快速形成的数量上的{dy}，而非企业整体经营质量的{dy}，更何况这个10万辆还不是真正销售终端的数字。”他说。

现实迫使柳微做出痛苦抉择：营销体系上变原来代销模式为款到发货，以降低经营风险，该模式一直沿用至今；关闭或者撤离影响企业效益的业务，如铸造、热处理、后勤体系等；将原来36个行政部门，或削减，或整合，{zh1}留下12个部门。

阵痛不可避免，但事情从此有了本质变化。

从2002年到2005年，微车产销桂冠一直戴在位于重庆的长安汽车头上，紧随其后的是合资公司上汽通用五菱，从第四名一直追至第二名。关键时刻，长安汽车战略定位从“以微为主”变成“以轿为本”，将更多精力投入到轿车领域，上汽通用五菱顺势取代其在微车的xxx位置。

角色转变，此五菱已非昔日彼五菱。沈阳的理论是，过去我们是跟随者，{lx1}者做得好的经验，我学习；失败的教训，我汲取。但作为{lx1}者，你没有参照物，这种情况下怎么办？说到底，对手还是自己。

的确，如此大的基数，如此多的用户，市场已经不允许它出现任何疏忽或者失误。这些年来，类似教训在各种商业故事里早已屡见不鲜：巨人大厦的倒塌，三株口服液的灭亡，太阳神的倾覆，三聚氰氨事件对牛奶业的致命性打击……一个个看似不足挂齿的小事件却让艰难创建的企业顷刻间遭遇灭顶之灾。

沈阳曾在一次干部大会上作如下发言：2005年，我们制定了'跟随-超越-{lx1}'的竞争策略，但2006年我们从跟随到超越来得太容易，造成了公司各层面，尤其是经理层迷失方向，出现惰性。在他看来，这种超越太简单，还没有实现真正的{lx1}--所谓{lx1}，意味着成为行业规则的制定者，前瞻性技术的拥有者，行业秩序的维护者。

沈阳很清楚，作为微车行业{ldz}的上汽通用五菱当前最需要几样东西：责任心、奋斗精神和执行力。2009年1月23日，在“总经理新春寄语”中，他这样告诫员工：我们常讲，现在上下班的钟声并非只是一个传统的延续，（其）意义更重的是“警钟长鸣”，提醒全体员工永远保持“忧患意识”。“现在微车行业的新进入者不断增加，新产品层出不穷，价格拼杀不断，我们要清醒地认识到竞争格局的变化，保持高昂的斗志，才能赢得未来”。

竞争格局的变化也导致竞争层次的改变。梅胜军说：“以前规模小，带来的损失不会这么快。现在出点小问题，出来就是一批，因为节拍快，一小时就有几百辆车，一旦问题没发现，事后补救会比原来造成的问题更大，更难解决。”

2009年年底，上汽通用五菱向国家质检总局递交报告，召回2009年8月4日至2009年10月5日期间生产的部分五菱之光、五菱鸿途客车共5068辆。《汽车商业评论》调查发现，在2009年国内汽车召回事件中，上汽通用五菱反应速度最快，在20天内便解决了问题。

“以前认为企业达到年产30万辆就了不起，当我们经历这个过程后才发现，这个变化很大。”沈阳说，（企业）大到一定程度，可能造成结构性膨胀，流程过于复杂化，下一步就会带来这些问题。

现今，沈阳仍然保持到车间现场解决问题，帮供应商们找出症结，为其出谋划策的习惯。

低成本是一种思想

2008年，通用全球45家工厂的制造总监来到中国柳州，他们此行目的是学习上汽通用五菱的“低成本、高价值”模式。

按照内部说法，这两句初听起来存在逻辑矛盾的话，正是他们打败竞争对手的核心武器。该思想一直贯穿上汽通用五菱成长壮大的始终，并最终形成企业的一种内部文化，其最初来源，则是原柳微时代的传统造车方法提出的“低成本、简单化”思路。

《汽车商业评论》认为，在低成本模式上，上汽通用五菱跟位于深圳的比亚迪在某些方面有相似之处--后者秉承的经营哲学是靠半自动化设备加人工模式来降低成本，此种模式在柳微时代就已被淋漓尽致地运用。

对此，袁智军深有体会。1990年，他从总装车间被抽调出来参与设计油漆生产线。当时建一个全新的油漆车间需要5、6亿元人民币的投入，而企业充其量只能拨款几千万元。

没钱也要发展，只有自己干。他们从一汽第九设计院购来油漆车间设计图纸，以此为基础，适应微车厂房和工艺做适当修改，新图纸完成后，交给试制车间去做，这就是使用到现在的东部工厂涂装A线--随着东部工厂的改造，它将在2010年关闭。

自己动手做设备的思想在其他工艺上一以贯之：在焊装车间：总平台花巨资从日本三菱（柳微最初模仿的是三菱产品）引进，其他分平台自己设计自己做。在模具车间，重点模具引进，其他模具都自己做。甚至连模具销子，最初也靠工人手工打磨。

2002年，上汽通用五菱合资，企业进入新的成长期。从那时候起，上汽通用五菱陆续引进上汽和通用的造车管理模式以及流程化、标准化管理方式，但并未放弃自己对低成本的思考。

一个时常被上汽通用五菱人提起的低成本案例是：2004年，东部工厂车身生产线遭遇产能瓶颈，公司成立车身产能提速小组进行攻关。在为生产线增加暗灯系统时，他们犯难了，按照通用汽车的标准，该系统成本需要几十万元人民币。

攻关小组决定自行设计安装，他们找来一些闲置设备，利用休假时间做出一套简易的暗灯系统，所用成本不到1万元。而整个东部车身生产线改造仅用6万元。提速后，东部车身五菱之光生产线生产节拍由原来20辆/小时提升到30辆/小时。

但合资后产能快速增加所带来的其他问题则不是仅仅低成本就能解决的。企业管理层渐渐发现，以往的方式不灵了。单纯低成本的简单化思维，会导致许多意想不到的情况发生，比如产品品质得不到保证、关键点失去控制。尤其是，随着三方股东各自派来的管理层的加入，上汽通用五菱的副总经理就有5个，每次开会大家坐在一起，往往各执己见、互不妥协。

经过一段时间磨合，大家达成共识：一切从上汽通用五菱利益出发，以机制和体系为保障，在低成本下保证高品质和高价值，使合资企业形成长久竞争力。低成本、高价值的理念呼之欲出。

在这个过程中，上汽通用五菱慢慢摆脱了依靠规模来获取成本优势的竞争手段。在对手眼中，一家年产上百万辆微车的制造企业，和年产几十万辆甚至十几万辆的企业比，采购成本显然不是一个量级。

但梅胜军并不认为这是企业{lx1}的全部秘诀。他解释说，1990年代，柳微曾在行业内创造性地采用“三比采购法”--比质、比价、比资信。新法实施后，效果立马显现：采购成本骤降，供应商更集中化。

这种方法在合资后被运用得更为精致：对于各平台共用的物料和零件，采购部统一集中采购，这里还包括供应商平台。以汽车最常用的钢材为例，上汽通用五菱每年从宝钢的采购量占其钢材采购总量的80%。

他们的做法是，根据自愿原则，跟需要宝钢的供应商一起洽谈全年商务采购量，以此获得更大优惠。梅胜军打算在未来逐步建立原材料联动机制，“目前只做到一部分，还没过渡到全部零件”。

在规模增加的同时，上汽通用五菱并未背负起更大的管理成本包袱。如今的上汽通用五菱机构设置与10年前并无差异。“按照{jd1}数控制，而非比例控制”--除了生产线上的工人根据业务量增加按比例增加人员，其他部门原则上控制增加。

比如，在销售公司，1999年是310人（包括驻外地的销售服务人员），卖8万多辆车，2009年初为320人，基本没增加，但卖出65万辆车（2008年），2009年更是卖出106万辆。

沈阳鼓励员工将低成本作为一种思想：每做一件事，要让成本从脑子里跳出来，而不是为做事而做事。他把这个能力总结为别人无法抄袭的核心竞争力。“低成本是一种思想，不是一种模式，因为我们整个系统，从供应商到经销商、服务商都贯彻这种思想，这是别人不能复制的。”他说。

异地复制

从青岛市区驱车往北30多公里，便是黄岛经济开发区，从这里下高速路，再驱车向前4公里，在一片蓝色的港湾旁，一排蓝白相间、整洁现代的厂房赫然呈现。这是上汽通用五菱青岛分公司，也是其在柳州之外的惟一生产基地。

基地的得来有些巧合。1998年，在烟草行业赚翻但不知往何处投的颐中集团负责人找到其任职于山东经贸委的同学，在后者指点下，颐中集团投资5亿元建设颐中（青岛）运输车辆制造公司，并从英国引进一条老轿车生产线，设计年产能6万辆。该厂自2001年试生产，前后共生产汽车3000多辆，仅在当地售卖200多辆，汽车目录问题一直悬而未决。

2003年末，一汽和颐中集团拟以60：40股比成立合资公司，但一汽铺开的庞大摊子使得资金并不雄厚的颐中最终无奈退出。颐中青岛汽车基地几近荒废。

2005年1月，上汽开始布局北方阵地。一方想买，一方愿卖，双方接触不到3个月便草签协议。上汽通用五菱最终以不到5亿元人民币的收购价买下640多亩土地以及土地上的厂房和硬件设备等。

生产能力的复制还算顺利。2005年3月，上汽通用五菱首批22名技术骨干进驻青岛基地。4个月内，他们对原汽车生产基地的四大工艺进行改造，使其适应微车生产。7月，改造后基地产能提升到年产7万～8万辆，上汽通用五菱将五菱兴旺作为这个基地的{sk}产品进行试生产。

这只是一个起点。上汽通用五菱打算一边改造，一边建设。沈阳把这笔账算得很清楚：仅收购最多只能做到几万辆，但要将其作为一个据点，一个生产基地，就必须达到规模经济，即年产20万～30万辆。因此，他们又相继投入30多亿元建设30万辆整车制造厂和35万台B系列发动机制造厂，跟柳州基地形成一南一北的格局。

但异地复制的问题随之出现。一个很刺激上汽通用五菱的事实是，2008年4月，当经销商和用户看到从青岛生产线上驶下的五菱荣光时，他们都有一个明显感觉，这不是上汽通用五菱的产品，而是山寨版。而事实上，除了地点差异，从设备、生产管理到配套体系，青岛基地与柳州并无二致。

惟一的差别是人。沈阳说：“让它运营起来很容易，但要让它成为你企业的一部分很难。”彼时青岛分公司有3000人，2000多人被分批调到柳州基地培训，管理层的培训时间更长。五菱荣光小批量生产前，从柳州基地各主要岗位抽调过去的管理层就接近300人，他们在青岛基地整整干了3个月，确保生产出来的五菱荣光达到柳州基地水平。

“不要说工作方式、工作特点出现差异，就是低成本的思想也不能有差异”。沈阳说。现在，培训依然继续，但从青岛抽到柳州培训的管理层人数已经低于20人。

下一步的发展正在考验上汽通用五菱。在青岛和柳州之外，甚至中国之外，沈阳和上汽通用五菱被赋予了更多的使命。2009年12月4日，上汽和通用联合宣布，双方将以印度市场为起点，联手拓展亚洲新兴市场，产品提供方之一是上汽通用五菱。

在此之前，借助股东之一的通用汽车，五菱鸿途以“Chevrolet N200”出口到南美、中东和东南亚等地。但这次进入印度是最直接也是最被人期待的冒险。印度被认为是微型车发展潜力{zd0}的市场，竞争也最激烈。印度农村人口占印度总人口约60%，随着农业生产力及政府的农业补助的提高，目前一半左右的印度农村家庭有能力购买汽车。而廉价入门级小车对农村地区的消费者无疑有着很大的吸引力。铃木、丰田、本田以及本地的塔塔汽车，都有充满竞争能力的产品。

《汽车商业评论》了解到，上汽通用五菱为此已做了3年市场调研，分析过全世界100多个国家的技术标准，与之同步进行的还有国外的道路试验和微车改进工作。研究当是全方位的，比如当地的汽车法规、用户的使用特性、营销网络的垄断性、谁能持续提供融资，以及品牌塑造和对二手车的控制等。

“参与国际竞争，面对的是新的竞争对手。我们要研究目标市场竞争力强的产品，比如在印度市场，铃木玛鲁提合资公司占据了半数市场份额。它的竞争优势在哪里，它的供应链的竞争力在哪里。”沈阳说。

这就不难理解为何上汽通用五菱要代价不菲地投入B系列发动机的生产。《汽车商业评论》认为，这实际是上汽通用五菱更接近国际微车{lx1}者的一个动作--B系列尽管是联合开发，大部分开发工作在国外，但这款全球性产品真正实现批量生产，做到xxx{zj0}却是在国内，它必将成为这家企业未来核心竞争力之关键所在。

无疑那将是另一场战争。今年48岁的沈阳对此看得很清楚。他认为目前自己在资源上稍微有些优势，因为（上汽和通用两个）股东方能帮助上汽通用五菱，但是，“我们打不过客观规律，我们能借此缩短一些追赶和开拓市场的时间，这个可长可短，但绝不会出现跨越。”