一、饰品：
　　发夹、发圈、发网、头巾、头箍、假发、皮筋、耳环、丝巾扣、项链、胸针、腰带、手链、手镯、戒指、脚链、饰链、儿童饰品、手机饰品
　　二、办公文具：笔类、薄、本、册、日用文具、办公设备、复印机、考勤机、办公家具、其他办公用品
　　三、花类：
　　仿真花、叶、藤、仿真树木、仿真水果、光纤花、干花、盆花、盆景、栽培系列
　　四、电子钟表：
　　耳机、耳塞、电动剃须刀、电子计算器、电子记事本、字典、电筒、电池、打火、烟具、插头，插座、稳压器、充电器、照明、灯具、 钟表仪器、仪表、游戏机、卡激光产品门钟、门铃、防盗器、点、验钞机、定时器、指南针、电子保健品、电子配件元器件、随身听、照相器材、收音机、其他电子产品、复读机
　　五、针棉纺织：
　　手套、毛巾、浴巾、帽子、文胸、内衣、内裤、泳装、围巾、头巾、床上用品、坐垫、靠垫、窗帘布、鞋垫、台布、茶巾
　　六、服饰：
　　皮带、拉链、纽扣、衬料、时尚饰品、帽子、领带、围巾、头巾、手套、袜子、针织服装、梭织服装、品牌服装、男装、女装、内衣、睡衣、浴衣、衬衣、毛衣、西服、裤子、休闲服装、婚纱、礼服、工作服、制服、袜子、
　　七、五金工具：
　　锁具、指甲钳、钥匙坯、刀、剑、剪刀、美工刀、五金工具、园艺五金、刮剃刀、刀片、滑板车、门窗五金、装饰水暖、保温杯、口子杯、不锈钢厨房用具、安全扣、头盔、金属匙扣、金属架、台、测量工具、胶水制品
　　八、化妆品：
　　头发护理、香水、花露水、护肤霜、乳、液、化妆笔、口红、粉饼、粉底霜、沐浴露、面膜、唇膏、专业美容美发用品、日用化学品、儿童化妆品、美容刀具、仪器、美容材料及用具、唇彩、甲油、日用化学品、眼影、睫毛膏
　　九、家居用品：
　　厨卫用品、用具、婴儿用品、日用塑料制品、日用玻璃制品、日用化学品、清洁用品、用具、日杂用品、宾馆酒店专用品、家用陶瓷、搪瓷制品
　　十、小家电：
　　净水器、饮水机、榨汁机、咖啡机，豆浆机、电热壶，电热杯、电炒锅、电饭煲、湿度调节器、空气净化器、取暖电器、电吹风、吸尘器、电扇、排气扇、电熨斗、视听器材、耳机、遥控器
　　十一、体育用品：
　　篮、排、足球、乒乓、羽毛球及球拍、网球、台球、枪杆、棋类、乐器、健身刀、剑、运动护具、xx、xx、xx、渔具、金属丝网飞镖、游艺设施、溜冰鞋、滑雪器具、滑板、跳绳、哑铃等健身器材、旅游、户外用品
　　十二、礼品工艺品：
　　木制工艺品、植物编织工艺品、石料工艺品、宝石玉石工艺品、陶瓷工艺品、金属工艺品、玻璃工艺品、水晶工艺品、塑料工艺品、树脂工艺品、泥塑工艺品、纸制工艺品、xx工艺品、针钩及编结工艺品、雕刻工艺品、仿古工艺品、仿生工艺品、宗教工艺品、民间工艺品、雕塑、字画、古董和收藏品、珠宝首饰、金银器、时尚饰品、打火机、烟具、?钟表、相框、画框、蜡烛及烛台、熏香及熏香炉、装饰盒、钥匙扣，链、盆景、玩具、工艺礼品、纪念品、广告礼品、节日用品、殡葬用品、工美礼品玩具设计加工、佛教用品、
　　十三、通讯产品：
　　通讯产品配件部件、锂电池、镍氢电池、磁卡、IP卡、IC卡、拨号器、充电器、天线、电话机、可视电话、移动电话、手机及配件、传真机、网络通信产品、通讯、声讯系统
　　十四、玩具：塑料玩具、填充玩具、绒毛玩具、电子玩具、电动玩具、玩具珠、球、礼品娃娃、玩具车、玩具枪、模型玩具、益智玩具、童车、卡通漫画海报
　　十五、包装印刷用品：包装盒、包装袋、台历、挂历、贺卡、不干胶制品、手提袋、印刷出版物、印刷设备
　　十六、副食饮料：
　　茶叶、调味品、糖果、饼干、炒货、酒类、饮品、小食品

商品品类化的六个要点

发明一项新技术甚至发现一个新市场都不意味着企业就可以成功开创新，青岛原生就是典型例子。从技术上看，青岛原生有机会开创一个新的，因为在保持啤酒鲜活度和口感的工艺方面，它比纯生更进一步，可以完整地保持啤酒最初的风味，但是，随后的营销chaoshi168.com活动彻底扼杀了这个原本很有希望的产品。首先在的命名上出了问题，“原生”这个名字感觉是纯生的模仿品，而不是一个新，不足以和纯生拉开距离。其次，整个营销活动聚焦于品牌的宣传而非的建立导致了传播方向的失误，青岛啤酒公司邀请了原生态舞蹈家杨丽萍作为代言人，口号是“原生态，活啤酒”，原生变成了原生态，新的特征进一步消失，而采用了副品牌而非独立品牌的策略则{zh1}注定了原生的失败。　　

　　因此，发现一个新的市场、有一个{zx1}的点子还远远不够，新产品要成为新必须要经历化的过程，以下六个要点将帮助新产品完成化：　　

（1）确立竞争对手：　

　　确立竞争对手和开创新一样关键。任何必然有竞争对手，否则无法成功。新通过针对原有展开攻击而进入心智，新把原有当成它的敌人。所有新的市场都主要来于已有，心智中新的潜在位置，常被既有占据。确定已有为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有，进入潜在位置的目的。　　

　　汽车发明之初，马车仍然是市场主流，因此汽车的主竞争依然为马车。绿茶的发展有赖于从可乐等主流饮料那里赢得市场。通过不断的分化，新的小，不断从原先的大那里争取市场空间，发展壮大。　

　　在美国，威士忌曾是美国销量{zd0}的蒸馏烈酒。而后，杜松子酒成长为新的大。杜松子酒的策略就是把威士忌当成敌人。其攻击要点是：威士忌是过时货，而杜松子酒是最“流行”的饮料。　　

　　维维豆奶曾经是中国豆奶粉{dy}品牌，豆奶粉的主要对手曾经是牛奶粉这样的产品，后来液态奶逐渐取代了奶粉成为主流，维维这个品牌也因为豆奶粉的衰落而受到影响，维维于是开始迎合市场，推出“天山雪”乳制品，产品涵盖了牛奶、酸奶、冰淇淋等。　　

　　实际上“天山雪”不会有什么大的发展，维维{zd0}的失误在于丧失了一个和牛奶一样巨大的潜在市场——液态植物奶。在丧失牛奶粉这个作为对手之后，维维应该主动分化、进化，把液态牛奶当作对手，推出液态豆奶产品，并确定与牛奶的针锋相对的品牌战略。　

（2）站在竞争对手旁边

　　一旦确定了竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。

　　宝马把奔驰当作竞争对手，它就把自己的专卖店开在奔驰专卖店的隔壁。百事可乐把可口可乐当作竞争对手，百事就占据了超市中可口可乐旁边的货架。真功夫针对麦当劳和肯德基这样的西式快餐竞争，就把店开在麦当劳或者肯德基的旁边。　

　　之间的竞争也一样，如果果汁要和牛奶争夺早餐市场，就应该陈列在牛奶旁边；如果豆奶针对牛奶竞争，也应进入牛奶的主要渠道，并尽量陈列于牛奶旁边。　　

　　站在竞争对手旁边有两个重要的原因。

　　{dy}，你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现。

　　第二，这样做可以给消费者一个强烈的暗示：“我是它的对手”，从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌（）联系在一起，并加以比较。

（3）使用新品牌　　　

　　当品牌名称在心智中和某个紧密挂钩时，品牌就无法轻易移动。分化推动不断走向分歧，如果企业欲主导两个不同分枝，{zj0}选择是推出两个不同的品牌。

　　在洗发水市场上，宝洁公司先后推出了海飞丝、飘柔、潘婷、润妍、沙萱、伊卡璐等多个品牌分别主导去头屑、柔顺、营养、黑发、直发、草本等分化。润妍因跟风奥妮而夭折，但其余品牌都得以发展壮大，成功主导各自所在市场。

　　蒙牛在新推出的xx牛奶身上，使用了新的品牌“特伦苏”。这是一个很好的策略，对在牛奶领域一贯使用单一品牌的蒙牛而言，这本身是一种突破。“特伦苏”的名字也很好，符合消费者对牛奶奶源的联想。因此作为跟风产品，并采用副品牌策略的“光明优+”以及“伊利金典”很难有作为。

（4）首先考虑主流市场　　

　　新最初应该切入主流市场。这样有利于的推广和普及，其后才不断分化出xx和超xx的分枝。牛奶首先推出的时候是大众化的纯牛奶，然后才有酸奶以及更xx的牛奶。　　

　　新首先考虑大众市场还包括：考虑最主流的口味、产品形态，使有一个简单、清晰的定义。鲜橙多最初仅是和密桃多等并列的统一低浓度果汁系列产品中的一个，由于橙汁是{zd0}众化的果汁，鲜橙多迅速发展，一枝独秀。　　

（5）命好名：品牌名与名　　

　　每个创新的品牌实际都包含两个名字，一个名，一个品牌名。企业如果无法用简洁易懂的语言定义这个新，这个新就不可能获得成功。但是企业通常不会也不愿意用简单的概念来定义新，因为这样会“没有创意“。“尖叫”为自己定义的最初叫做“情绪饮料”；“苗条淑女”为自己定义的叫做“心动饮料”……但是消费者心智中并不存在一个叫做“情绪饮料”或者“心动饮料”的，也无法理解这是什么东西。真正成功的，如“维生素水”、“葡萄糖饮料”、“绿茶”、“无糖绿茶”……这些都是简洁、清晰的名。　　

　　为取了简洁清晰的名称之后，就是选择暗示本质的品牌名。好的品牌名应包含以下特征：独特、简单、顺口、暗示，比如可口可乐、喜力、护彤、帮宝适……。　　

　　在对待品牌名与名方面，企业通常会出现以下误区：

　　试图把名包含在品牌名中。例如红能量（Red Energy）对能量饮料品牌而言是个多此一举的名字。两个名字应该独立存在，通过认知上的概念联结，而不是靠文字的重复。　　

　　用名或者通用名作为品牌名，认为这样做可以垄断整个，这是命名上的致命错误。例如：喜酒、家常酒都是通用的名，如果把这些名字当作品牌名，必然招致失败，因为品牌名首要的特征就是独特，名首要的特征则是符合常识，两者恰好相反。　　

（6）考虑好包装和颜色　　

　　推出新，包装和颜色策略常被忽视。包装采取和已有品牌一致还是相反的不同方式，取决于所采取的品牌战略。

　　开创对立的品牌，包装应该与既有{ldz}保持一致，但色彩应该对立。百事可乐推出了12盎司的6瓶和12瓶包装，以告之消费者百事和可口可乐是同一。色彩上则相反，可口可乐是红白，百事可乐则是蓝白。

　　如果创新了一个全新的，包装和色彩都必须有所差异。在美国，酒吧和餐馆里几乎每种饮料都是12盎司罐装和20盎司瓶装的。作为新，能量饮料在包装上应该做到不同，因此，红牛推出了8.3盎司的罐装。“脉动”开创了维生素水新，采用了大于400毫升的大包装，达到强烈提示消费者的作用。在色彩策略上，新也应对立于主要竞争。

品类管理实例

经过过去一年的撕杀，洗化市场上依旧就是三雄争霸。宝洁依靠强大的品牌优势和市场支持，勉强保持住其市场份额；丽花丝宝通过其独特的终端促销，依旧高歌猛进；联合利华虽使出浑身解数，但仍江河日下。拿洗发水而言（ACNielson-Mar/Apr),宝洁的销售额份额是37%，比去年同期下降10%；利华为6%，比去年同期下降80%；而丝宝为13%，比去年同期上升13%。

面对严峻的市场形势，利华进行了一系列的调整，包括裁员降薪，调整分销商运作费用等。但其中最重要一条拿出300万美金与500家重点大型超市门店签定货架合同。从丝宝的成功之路来看，此举很容易理解。但做为全球推广ECR理念的先驱，在中国却走上购买货架的之路，却真让人费解。

业界对利华这一举措反应不一。宝洁{dy}个跳出来指责利华破坏游戏规则，把大家带往恶性竞争的歧途，并表示绝不会买货架，但会加强力度争夺店内货架和堆头资源。世界零售巨头WAL*MART明确表示不会卖货架给利华。

零售商该不该卖货架，供应商又该不该买？买货架的合法吗？这一系列问题对FMCG行业提出了全新的挑战，它的复杂和多样性可能会导致行业市场运作的整体变革。错误的估计形势会迅速丢失费劲千辛万苦得来的市场份额。

笔者只是想通过简单而实际的案例，和大家探讨思考这一问题的角度和方法。希望能对你有所启发，更希望大家来一起探讨。

［案例］：

零售商——卖还是不卖

[背景资料]

民客隆超市是一家坐落在闹市区的大型超市，主要经营食品和日用品。它的营业面积在5000平米左右。在过去三个月内每月总营业额在300万，毛利率为10%。其中日用品占到超市销量的30%，毛利率为12%。

日用品过往3个月平均销量：（单位：万元）

洗发水过往3个月平均销量：（单位：万元）

总计 宝洁 利华 丝宝其它

月平均销量 19 7.5 1.5 2.8 7.2

今年六月，联合利华的销售经理王某前来洽谈联合利华货架革命年度计划，建议将其洗发xx架增加50%并且加一个货架端头，每月付给商店和舒蕾同样多的费用4000元。

隔天，某一广东的业务经理前来洽谈，要求商店代销他们的新洗发水（高利润产品，25%的利润）的业务，让商店给予他们5%的洗发xx架，并且有一个货架端头，每月付给8000元货架陈列费。

第三天宝洁公司销售代表孙某前来游说，用管理和ECR的理论告之现在这种按照品牌在店内销售份额来摆放的方法比较科学，建议保持现有货架。

场地示意图：

食品区洗发水 洗发水 其他用品 卫生巾

PG S O F

主过道

食品区 C PG D W

牙膏香皂 洗衣粉 其他纸品

PG-宝洁堆头 U-利华堆头

C-高露洁堆头 D-雕牌堆头

S-舒蕾堆头 F-苏菲堆头

W-维达堆头 O-其他堆头

［分析］：

这是一个复杂的商业案例，我们首先确定目前商店的主要目标和针对客户群。商店目前的目标非常明确，增加销售提高利润。

目前，商店是根据ECR理论来布置货架和堆头的，即按照销量份额来分配的。

ECR货架观点：相同位置货架单位平米的产出量由品牌决定。同一品牌从吸引消费者购买的角度来看，是先边际递增再超过市场份额后再边际递减。

ECR堆头观点：堆头是现代商店刺激冲动性购买的重要工具，数据表明商店25%的商品是从堆头上买走的。堆头的产出量也是由品牌决定的。

该商店对堆头的管理相当成功，经常与供应商合作对堆头产品进行xx、新品推广。现在宝洁堆头每月销量为3万元，舒蕾为1.75万元,而利华原来为1.5万元。

[方案一]：商店目前每月洗发水销售和利润（元）

　 销量 货架% 堆头毛利率 毛利 其他收入 总毛利

宝洁 75000 40% 1 10% 7500 - 7500

利华 15000 8% - 12% 1800 - 1800

舒蕾 28000 15% 1 14% 4200 4000 8200

其他 72000 37% - 15% 10800 3000 13800

总计 190000 {bfb} 2 13% 24300 7000 31300

[方案二]：接受利华销售经理的建议，店内销售和利润如下：

　 销量 货架% 堆头毛利率 毛利 其他收入 总毛利

宝洁 40313 38% - 10% 4031 - 4031

利华 35625 12% 1 12% 4275 4000 8275

舒蕾 28000 15% 1 14% 4200 4000 8200

其他 67133 35% - 15% 10070 3000 13070

总计 171071 {bfb} 2 13% 22576 11000 33576

计算方法如下：

宝洁销量为：75000*（1-（40%-38%）/40%*1.25)-30000=40313元

利华销量为：15000*（1+（12%-8%）/8%*0.75)+15000=35625元

其他销量为：72000* (1-(37%-35%)/37%*1.25)=67133元

舒蕾由于已有货架协议货架面积和堆头位置不变，所以销量保持不变。

注：为讨论方便假设边际速度恒定：下降1.25，上升0.75

（以下同）

[方案三]：接受广东厂家的建议，店内销售和利润情况如下：

　 销量 货架% 堆头毛利率 毛利 其他收入 总毛利

宝洁 39609 37.7% - 10% 3961 - 3961

利华 13829 7.5% - 12% 1659 - 1659

舒蕾 28000 15% 1 14% 4200 4000 8200

广东 8000 5% 1 25% 2000 8000 10000

其他 64699 34.8% - 15% 9705 3000 12705

总计 154137 {bfb}

2 12% 21525 15000 36525

计算方法如下：

宝洁销量为：75000*（1-（40%-37.7%）/40%*1.25)-30000=39609元

利华销量为：15000*（1-（8%-7.5%）/8%*1.25)=13829元

新广东品牌销量为：5000+3000=8000 （此数据为类比假设值）

其他销量为：72000* (1-(37%-34.8%)/37%*1.25)=64699元

舒蕾由于已有货架协议货架面积和堆头位置不变，所以销量保持不变。

三种方案结果对比：

　 方案一 方案二方案三

销售额 190000 171071 154137

利润额 31300 33576 36525

综合以上三种情况，我们可以清楚的看到，方案一销量{zg}，方案三利润{zd0}，但是否因此就可以简单做出判断呢？问题还相当复杂，因为我们刚才所讨论的是一个相对静止的模型。

Store Share(商店占所在城市销售份额） = Penetration（渗透力）* Loyalty（忠诚度）* Spending Index（花费比例）

注：这是xx的商店市场份额的公式，在此就不做详细解释。

关于销量，从动态的角度考虑应该是所在城市的销售份额更为科学和合理。从上面的公式我们可以看到决定它的三个因素。店内的货架陈列将主要影响忠诚度和花费指数。

忠诚度（loyalty):是该商店是否成功地让它的顾 客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) ，计算公式：

忠诚度 = 这家商店的顾客在该商店的总快速流通商品花费/该商店的顾客的在所有商店的总快速流通商品花费

{dy}，它取绝于消费者来这家商店购物的次数。它和商店的整体印象密切相关，包括定价，陈列，环境，服务等一系列因素。错误的陈列方法会严重影响顾客对商店的评价。如采用方案三，会给顾客留下卖杂牌产品同时它所喜好的产品难于寻找的印象，影响他下次的到来。一般来说方案三是{jd1}不可取的。

第二，它取绝于消费者的单次购买量。大家都知道，人们在超市买东西很多时候都是冲动购买，数据表明超过50%的花费是冲动性购买。而陈列的目的正是为了刺激消费者的冲动性购买，不同的陈列方法对冲动性购买的刺激是截然不同。同时不同的品牌对于顾客冲动性购买的刺激效果也是不同的。你所熟悉的产品，你经常用的产品，新鲜吸引人的产品加上一些促销和陈列才能刺激足够的冲动性购买，从前面不同品牌在相同位置堆头的表现，就说明了这一点。

消费指数(Spending Index)说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力的大小，定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与市家庭户总消费力大小的比较，计算公式：

消费指数 = 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品(FMCG)的人均花费 / 所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品(FMCG)的人均花费 x {bfb}

不恰当的陈列方式会改变商店的定位，如为追求利润摆放更多的低价，高利润的不xxxx会使商店形象受影响，从而降低消费者的档次（购物能力降低），使得消费指数下降。

关于利润问题，这是ECR理论所忽略的方面，但事实上商店存在的目的一定是为了获得利润。我们可以从上面图表看到方案方案二比方案一销量下降10%，利润却上升7%。这两个方案，其实对于商店而言没有{jd1}的对错，取决于你是更关心利润，还是更关心销量，是一种长期和短期目标的平衡。所以用哪一种方案取决于你目前对商店主要目标的定位。如果你的商店是刚开张，你想要取的更多的顾客青睐，更大的市场份额，方案一显然更佳。反之，如果你处在一个相对成熟的市场，你的目标客户群相对忠诚度较高，获得更多的利润是你的主要目标的话，你可以采用方法二。但这时候你要注意你的主要竞争对手的动向，如果它采用方法一，你会迅速丢失市场份额。

供应商——买还是不买

同样对于供应商而言，买或者不买取决于产品的特点和针对这一产品的当前主要目标。

供应商利润表：

　 方案一 方案二方案三

宝洁 26250 14110 13863

利华 5250 8469 4840

舒蕾 5800 5800 5800

广东 - - -5200

其他 22200 20497 19645

总计 59500 48876 38948

注：假设所有产品的利润率（不包括货架陈列费用）一致为35%

根据上面的数据我们可以看出方案二使行业销量下降10%，方案三使之下降20%。而行业利润分别下降18%，35%，利润率从30%下降到28%，25%。行业生存环境由于货架购买计划变得恶劣。从整个产品供应链来看，产品增值总量也是减少。

但从单一品牌看，货架购买计划使得弱势品牌利用搏弈论，首先打破市场平衡重新分配行业内利润。我们可以看出，利华通过货架购买可以在大型超市内使市场份额从8%提高到21%，利润增加60%。但如果强势品牌同样采用货架购买的方法，最终将两败具伤。利华全国性的买货架行动虽说引起了宝洁公司的高度重视，但傲慢的宝洁却未曾有实质性的东西出台应对。但有一点是肯定的，如果更多的商店接受利华的计划，宝洁绝不会视货架和市场份额丢失而不管，到时可能整个行业的生存环境会空前恶劣。

对于方案三其实是一种新产品推广计划。推广新产品，基本的要求是建立：知名度，尝试度，美誉度和忠诚度。货架陈列的方法可以迅速搞定{dy}和第二步骤，这也就是为什么越来越多的新品买货架的原因。

建立知名度的传统的方法是广告，而建立尝试度的传统方法是派发，店内演示等。上述案例中该陈列估计可以让3-6万人次知晓该产品，1个月内大概会有400人尝试该产品。而如按传统电视媒体的价格计算，覆盖3-6万人只需花费600-1200元。同时它的缺点是无法告之完整的产品信息和品牌形象，对于新，新功能的产品效果较差。所以新产品的陈列对于供应商而言是否一定是最经济科学的方法，需要三思。

品牌的力量

在国外买货架是违法行为，它属于不正当竞争范畴。但在国内仔细读过反不正当竞争法后，却没有找到任何可以参考的条款。可能这也是利华敢于在中国大张旗鼓买货架的原因吧。盼望国内法律能早日健全来保护行业的健康竞争。

同样在国外由于消费者的成熟度包括对品牌的忠诚度，货架对消费者的影响较小，几乎没有供应商想要去买货架。国内的消费者目前的消费心理还不够理智和成熟，容易被外界因素所影响。但归根结底消费者最终所关心的是产品所能提购给他的功效，包括物质和精神的。所以建立品牌才是一个产品的{zj2}和健康之路。

管理是使商品组合更为科学有效的管理手段，通过优化商品的组合，有效利用有限的空间资源，使销售利润达到{zd0}化，并提高毛利，降低库存。管理较传统的商品管理更为科学化、规范化。管理工作主要通过数据（字）化的管理手法，对商品品种和货架空间进行管理。

为何要引进管理

目前，香港华润超市经营的商品有7000多种，共分为300个小类，对商品管理基本上还是经验化管理为主。一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，开铺组再根据商品销售的整体情况，{zh1}确定商品的陈列位置及陈列面的多少。但是，接下来的商品管理工作主要由超市主管chaoshi168.com负责，超市主管则根据市场需求及个人经验管理商品。随着时间的变化，超市商品陈列亦随着超市主管的替换而变动，逐渐形成每间超市都有自己的“陈列”特色。货架管理没有一套统一的、规范化的管理方法，将会对经营管理造成影响。因此，提高整体管理水平已经迫在眉睫。

管理从何入手

华润超市是通过与极具实力的AcNielsen 公司合作开展了管理工作。主要包括培训、测试及全面实施三个阶段。

管理对华润超市来说还是一个新概念，负责这项工作的多数同事经验较少，有些甚至对基本概念很模糊，因此，员工的培训工作非常重要。为此，公司与AcNieLsen先后合作举办了数次专题培训，为管理的实施奠定了基础。

香港华润公司实施管理的前期准备工作主要包括四个方面：

1、对所有门店的面积及货架进行测量，合理、有效地分配空间资源；

2、根据门店坐落的地点和效益状态进行分类；

3、根据门店商品销售数据，对门店的商品组合重新进行评定；

4、确定不同的门店销售不同等级的商品。

管理中的困难是什么

管理是多部门参与的跨部门工作，需要采购、管理、发展及电脑等多部门间的合作与协调，因此，建立部门间良好的沟通机制，以公司利益为共同目标开展工作是十分重要的。

这还是一项长期的工作，它的效益体现在落实和执行的过程之中。华润超市在管理推广工作中也发现一些超市主管仍没有认识到管理工作的重要性，或在具体落实、执行工作中忽略了一些必要的看似细小的工作。如支货不及时，造成超市缺货现象；没有严格按照货架陈列规定摆放商品等问题。管理在超市的推广是否成功，直接反映了超市员工的工作态度。做事是否用心，是否认真，chaoshi168.com是否做到从严细化管理等等，都反映了员工对管理的认识，反映了他们按管理的要求自觉做好工作的意识。

何谓成功的管理

成功的管理意味着科学化的货架管理取代经验化管理。按管理要求，店内的货架数目确定后，哪一种商品组合达到{zd0}效益，要由管理小组确定并统一下发货架陈列图，同时定期进行评估工作。这里，要求超市主管根据货架陈列图进行商品的管理。届时，同类别、同等级的超市，其货架陈列也将统一并标准化。而对现有的、不需额外投资的店铺，开展管理，不仅可以增加超市的销售额、降低库存，而且可使其内部管理及实际运作更规范、更科学。

通常情况下超市70%的销售额是由30% 的商品完成的，而20%商品产生80%的销售多数情况下仅是一个理想化的状态。如何区分和管理30/70商品，合理调整商品结构，有效的利用资金，并通过科学的定价和有针对性地丰富商品货架陈列，从整体上提高公司的总销售，是我们所要研究的新课题。

? 30/70商品的数据提取

数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类。例如大分类为洗化类，中分类为洗涤清洁类，小分类为洗衣粉，那就以最小分类“洗衣粉”为依据提取数据。这样既可以避免通过大分类或中分类提取数据时有遗漏的现象，也可以减少某些小分类因商品本身的特性（如销量不多）造成的误差。

首先提取的是总销量，既所选定的商品小分类中所有正常商品（以淘汰的商品除外）的销售数据，一般以3个月为期限，取样时间跨度越长，相对最终的结果会更准确；其次要提取“30商品”，根据分类商品的销量排序前后，将该小分类总品种数的30%的单品定为该小分类的“30商品”，并将所提取的各“30商品”求和；{zh1}，求出各“30商品”的销售合计占该小分类商品总销售的比例，依此分析该分类商品的结构是否合理。“30商品”中提取5%至8%商品以销量高低排序，作为敏感商品和必备商品。

? 30/70商品的数据分析

如果该分类商品销售所占比例在70%到90%之间，说明商品品种结构基本合理；如果销售所占比例大与90%，说明商品品种太少，价格链不合理，商品销量的现实仅仅集中在极少数敏感的低毛利商品或xx商品上，这将直接影响公司的盈利能力。

在解决方法上，一方面可以通过加快新品的引进，丰富商品的选择余地；另一方面可通过调整商品陈列，提高敏感商品的销售机会。此外还可以通过调整价格链和加大促销力度，提高商品的销售能力。

? 各级别商品的价格定位

敏感必备商品（按30商品的5%至8%提取）的价格定位：毛利率一般控制在进价的5%之内，采用低于竞争对手的定价策略。超市可用于这些低毛利商品吸引更多的客流，从而带动其他商品的销售。同时可通过提高商品的周转率，增加企业对供应商的议价能力，以获得更多的价格折扣。一般采用累计订货批量折扣、销售奖励折扣和年终返利等形式。

30/70商品的价格定位：在没有市场竞争的条件下，按分类平均毛利率水平下浮1%至5%；在有市场竞争的条件下，比竞争对手价格下浮1%至5%。

20/20商品的价格定位：以分类平均毛利率水平定价，食品10%至20%，非食品20%至30%。

10/50商品的价格定位：按分类平均毛利率水平上浮30%至50%。

? 30/70商品的结构调整

30/70商品因季节变化或其他因素，一般3个月需要重新制定一次（每月做微弱调整一次），采购部门也可以每月按各小分类销售排行，进行末位10名淘汰，并以淘汰一个补充一个的速度引进新品。

? 案例分析

以下通过提取某超市的洗衣粉小分类的销售数据，更清楚的对商品的做具体解释：某超市洗衣粉小分类总的品种数量为44个，平均月销售能力为30万左右。按商品品类划分，“30商品”品种数为13个（44x30%），平均每月销售能力为21.6万元左右，占月销售额的72%（21.6/30%）；“20商品”品种数量为9个（44x20%），平均月销售能力为5.4万元左右，占月销售额的18%；“50商品”品种数为22个（44x50%）平均月销售能力为3万元左右，占销售额的10%。按“30商品”的8%提取敏感必备商品数量为1个，平均月销售能力为6万元左右，占月销售额20% 综上分析，该分类商品品种结构基本合理。

  战术包括高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效的新品引进等。

高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能，成人/儿童，价格带〕，产品在整个市场的表现，是否新品等。市场调查公司或行业{lx1}的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。

货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑1〕角色2〕相邻性3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序〕4〕公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）5〕的发展趋势。通道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。

零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格优势，价格透明度和性能价格比综合作用的结果。不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢? 价格的透明度,价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面，我们提倡1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润 2〕系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个一个毛利率3〕减少价格管理难度（线性定价〕：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。

价格形象

高效的促销可以理解为：在正确的时间, 选择正确的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑的目标购物者及的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具，很容易发现1〕销量{zg}点并非一定发生在价格{zd1}的时候 2〕降价并非对所有的品种都适用，例如,对新品，店内演示和样品派发更加有效。

高效的补货是对管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。

高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素 1〕的角色。目标性的需确保其多样性，但便利性只需销售主要品种。2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）5〕供应商（生产商过往三个月店内

销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）

管理看起来很复杂，很细致，但是通过我们的努力，它已变成可以实施的且效果明显的核心零售管理方法。