公司盈利模式（上）

公司盈利模式1—客户解决方案模式

  《发现利润区》这本书系统的介绍公司的诸多盈利模式。为了加深理解，在此尝试逐一解读其公司的盈利模式。

  公司的盈利模式就是公司获取利润的方式、方法、手段，每个公司的盈利模式都是独特的，投资者必须洞察目标公司的盈利模式。

  客户解决方案盈利模式宗旨是以客户为中心。转变过去以产品为中心的思想，追求{zd0}化满足客户的需求、偏好；改变价值链的方向，以客户的需求为价值链的开端，然后整合资源，实现客户价值。

  公司解决方案盈利模式首先是对客户前期投资。了解客户的偏好和利用客户系统经济学。

  1.客户偏好：购买标准、客户情绪、客户喜好、客户权利、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需求。

  2.客户经济学。客户的时间成本、心里成本、使用成本、存储成本等。

  其次，解决方案盈利模式必须为客户的需求、偏好提供一揽子解决方案。

  1.产品和服务。

  2.融资。

  3.辅助产品。

  4.系统方案。

  5.价值链合作、价值分享。

  6.许可证经营。

  {zh1}，公司为完成对客户需求的一揽子解决方案，必须有行之有效的战略。换言之，通过低成本或者差异化等战略高效率的满足客户的需求、偏好。

  投资者分析公司的盈利模式只是手段，目的是寻找公司持久地高盈利的地方以及是否有转移的可能，从而发现公司独特的价值即持久的竞争优势，为投资成功打下坚实的基础。

公司盈利模式2—产品金字塔模式

  投资者分析判断公司的盈利模式非常必要，通过对模式的研究，投资者会确定公司是否能够获取大量的利润，获得非凡的绩效。

  公司对产品的态度、信念直接反应公司的盈利模式。比如公司是喜好产品多样化还是单一化，注重产品创新还是持久不变。

  公司确定盈利模式必须先考察研究客户的偏好。比如说产品的款式是否多样化、颜色是否多样化、价格是否系列化，公司必须制定灵活的产品策略来满足客户的偏好。

  产品金字塔模式顾名思义是公司产品系列呈金字塔结构排列。

  金字塔塔尖是公司的xx产品，销售数量小但利润丰厚，是公司主要的利润来源。

  金字塔的中间部分是公司的中端产品。数量大，价格适中，能够维持稳定的利润率，为公司获取稳定的利润。

  金字塔的底部是公司的低端产品。销售数量巨大，价格低廉，盈利水平差，但却是公司的防火墙产品。它的作用是封堵竞争对手，防止其进入。

  公司的金字塔盈利模式的原理就是大小高低通吃。对高中端产品的适量销售获得丰厚的利润，对低端产品的大量廉价的销售，占据市场空间，虽然只能获取微薄的利润，但能有效的防止竞争对手的进入。

  公司应该实行差异化战略。积极加强产品美誉度，强化品牌效应；加大广告营销，扩大品牌知名度；创新设计，增加产品款式、品种、规格、型号；促进个体体验营销等活动，充分高效而且低成本的满足客户的需求。

  投资者能否辨识、判断公司的盈利模式，将决定投资的功效、成败。

公司盈利模式3—多种子系统模式

  公司的多种子系统盈利模式就是在公司的生产和市场销售系统中存在若干子系统盈利模式。

  公司子系统盈利模式特征如下：

  并存的子系统模式。比如说现在轿车生产商，它不光有生产销售轿车的系统，更重要的还有关于销售汽车保险、汽车租赁、汽车维修、汽车融资、服务等子系统。这些子系统并存在公司的整体系统中，公司应统一协调，发挥各自的价值。

  子系统模式盈利的不平衡。各子系统处于不同的利润区，所以它们的利润能力是不同的。比如说销售轿车利润很低，但提供配件、维修、融资、租赁等业务却利润很高，公司必须确保在低利润区充分竞争，增加市场份额，巩固公司的基础。同时积极在高利润区获取丰厚的利润，壮大公司，获取{zy1}绩效。

  公司的多种子系统盈利模式必须采取价值链管理。

  首先公司要分析界定公司的主要的活动，辨识各种子系统盈利模式。

  其次，公司分析评价各子系统，发现具有高利润的子系统，加大资源投放力度，抢占高利润区。

  {zh1}，公司实行差异化战略，加强品牌效应、增加技术特色、创新设计、为客户创造{dywe}的客户价值。充分满足客户的需求。

公司盈利模式4—配电盘模式

  在某些市场中，买卖双方之间交易存在着很高的交易成本。因此，一种高价值的中介业务应运而生。这就是配电盘盈利模式。

  配电盘模式是服务于买卖双方，收取中介费。它是一个平台。专门撮合交易双方成交，借此收取交易费。

  配电盘模式是一种沟通渠道，买卖双方通过它获得信息，能够有效的降低买卖双方的成本。

  配电盘模式的价值在于交易双方数目的多小。参与交易的双方越多，则这个模式越就有价值。同时成本也越低。

  公司配电盘盈利模式的成功的关键就是控制信息流和扩大交易用户。

  公司控制信息流就是为买卖双方交易决策提供及时、准确、丰富的信息，同时降低买卖双方的成本。

  公司大力扩大交易用户。因为交易用户越多，则大家共用平台的成本便会大幅降低。无论是对交易双方还是对公司都是非常有利可图的。

  公司配电盘模式是靠交易量生存的，必须大量开发新客户和扩大现有客户的交易量。同时公司要创新业务，从而使客户产生更多的交易量。

  作为一名投资者xx配电盘盈利模式的公司重点是把握、分析、评估公司现有的重点客户和潜在客户的潜力。同时，评价、权衡公司创新业务的盈利前景。

公司盈利模式5—速度模式

  兵贵神速，用兵打仗强调的是速战速决，速度制胜。公司要想获取高盈利，也不能违背这个原理，即速度制胜。

  速度模式提倡公司{lx1}对手一步。一步{lx1}，步步{lx1}。公司要做行业的{ldz}、创新者，{lx1}意味着公司具有先发优势，更意味着公司享有{dywe}的高利润的市场。收获{lx1}者所享有的利益。

  速度模式提醒公司必须继续加快速度。靠速度{lx1}对手，同样对手也不甘示弱，会奋起直追。稍微的停滞，就会失去先发的优势。速度{lx1}所带来的高利润区不会停留很久，公司必须加快创新速度，开发另一个高利润区。

  公司发展速度的快慢预示着公司利润的高低。高速度享有高利润，中速度享有普通利润，低速度则没有利润。

  公司选择速度盈利模式成功的关键首先是持续创新。通过创新，公司从一个高利润区转到另一个高利润区。通过创新，公司能够持续的{lx1}竞争对手2年时间，从而赚取高额利润。

  其次，公司必须制定相应的{lx1}对手的目标。

  进行价值链管理，选择其中重要的活动持续的创新，力争{lx1}竞争对手2年时间。

  公司应加快产品研发速度，缩短产品开发周期。

  公司加快产品上市速度。

  公司在确保{lx1}地位的同时，必须继续提高{lx1}速度，加大和竞争对手的差距。

  在速度制胜的年代，快鱼吃慢鱼。只有速度快，才能获得高利润，才能创造高绩效，为股东创造巨大价值 。

公司盈利模式6—卖座大片模式

  最近，《阿凡达》一下子吸引了全球人们的眼球，可谓一夜成名，如此叫好又叫座的大片让发行人赚的盆满钵满。为什么好莱坞大片能如此叫座，它背后的盈利模式是什么？

  今天我们不去探讨好莱坞的电影，而去研究与此相同的公司的卖座大片模式的原理。

  卖座大片模式在研发时投资巨大，产品推介成本很高。同时，如果产品叫座则利润巨大。

  卖座大片模式具有很高的固定成本。不论公司产品研发如何，在产品上市是否畅销都必须支付很高的固定成本。

  卖座大片模式的后期的生产边际成本很低。一个大片或者一个产品项目研发成功，其后期生产成本是很低的。比如说，一个软件的开发成功，其以后的软件光盘生产的成本非常之低。其单位利润是非常之高。

  卖座大片模式的产品周期短。其可能一个月的产品推广的成功与否直接决定产品的寿命。

  卖座大片模式成功的原则是在固定成本不变，生产边际成本很低的情况下，大量的销售产品获取丰厚的利润。

  为了确保卖座大片模式的成功，必须在产品上市前进行前期的营销策划。他是公司产品卖座的关键。

  卖座大片模式是一个整体项目。它的成功是来自于公司价值链活动间各要素的整合。

  总而言之，公司卖座大片盈利模式就是在尽可能短的时间里，销售尽可能多的产品，通过规模优势和很低生产边际成本的来获取巨大的利润。

  由于产品周期短，公司必须投资下一个大片项目。

公司盈利模式7—利润乘数模式

    所谓公司利润乘数模式就是公司利用自己的产品、服务、形象、商标、品牌，在不同的细分领域中重复的获取利润的方式。

  利润乘数模式成功的核心是基于公司的一个强大的消费品牌。公司强有力的品xx有非凡的影响力，拥有持久的客户忠诚度，爱屋及乌，客户会对公司系列的产品、服务都xx、认同、购买。

  基于品牌的影响力，利润乘数模式具有很大的相关领域复制力。比如海尔公司在冰箱行业拥有强大的品牌，从而把它复制到彩电、洗衣机、小家电、手机等行业，而且获得成功，这就是充分利用公司的品牌在各个细分领域获得突破，利用自己的形象，重复地获取利润。

  利润乘数模式具有可以向不同行业发展的渗透力。这方面的典型的代表是美国的迪士尼公司。迪士尼公司将公司的同一的卡通形象用不同的方式包装起来，从而，在电影业、主题公园、旅游业、饮食业、专卖店、服装、书刊、影视等不同的行业都获得巨大的成功。

  强大的品牌是利润乘数模式的基础，向不同的细分领域延伸发展则是乘数，两者的积就是公司所取得的丰厚的利润。

  利润乘数模式应用有它的局限性，因为品牌只有在一定的范围内具有正的影响力，如果无限的乱用则会稀释品牌，而不会强化品牌。

  公司利用利润乘数模式时必须攻守平衡。

  首先，公司应该积极地提高公司形象，加强品牌营销，提高品牌的影响力、忠诚度、美誉度、知名度，提升品牌的价值、内涵，创造一个具有持久影响力的xx的品牌。

  其次，公司应该控制使用品牌。严格限制品牌的滥用，利润乘数模式固然可取，但不能以稀释公司品牌价值为代价，一切利润乘数模式行为，必须以能够增加品牌的价值为原则。

  品牌合理利用会增加品牌价值，反之，会稀释品牌价值。因此，利润乘数模式必须能够增加公司的品牌价值，才能算是卓有成效的。

公司盈利模式8—创业家模式

  创业难，守业更难。君不见创业时公司发展迅速，日新月异，一日千里。而公司一旦成功发展壮大便进入守成阶段，此时，公司业务举步维艰，困难此起彼伏，公司遭遇发展瓶颈，公司得了大公司病。

  大公司病是每个成长壮大的公司都绕不过去的坎。公司一旦发展壮大，其必然出现以下几种症状，不得不警惕。

  公司组织结构臃肿。小公司的时候一个人可以兼多个职务，而公司业务发展起来时，则必须正规化，专门化，要建立相应的组织结构。组织结构设计不合理，往往造成组织结构臃肿，官僚化，缺乏灵活性，丧失应变能力。

  大公司往往脱离客户。小公司没有过多的层级，往往能够直接直线联系客户，深刻洞悉客户的需求、偏好，为客户创造{zd0}的客户价值。而大公司层级过多，内部关系复杂，责权不清，常常不能直接接触客户，或者忽略客户的需求，导致对客户的疏远和脱离。最终丧失客户价值。

  大公司决策缓慢。由于大公司决策层级太多，需要更多的沟通和研究，决策过程趋于缓慢。

  大公司运营成本很高。其非生产性成本飞快上升，控制不当，常常导致规模不经济性。

  既然守业更难，那么公司还可以运用想当年的创业家模式。

  创业家模式有三个重要的概念。追求机会、创新、追求成长。

  追求机会是创业公司的关键。通过swot分析，深刻了解公司的优势，规避公司的劣势，避开市场中的风险，抓住潜在的机会，大力快速发展。

  创新是创业公司的动力。每个小公司的发展壮大，都是在创新上寻求突破的，比如说产品创新、服务创新、渠道创新、形象创新等，从而开创出公司的一片新天地。

  追求成长是创业公司的最终目的。昨天是一颗小树，今天是一颗大树，明天是一颗参天大树。无论哪个公司都希望自己的公司能成为明天的参天大树。到达目的的{wy}办法就是持续不断稳定的成长。

  大公司只有合理分拆公司的核心业务，组成具有竞争力的创业家模式的公司，才能规避大公司病，并且能够持续的发展壮大。

  分拆公司核心业务至少到达三方面的功能：

  1.直线联系客户。客户就是上帝，彼得.德鲁克说得好，“公司内部不创造价值，价值创造必须满足公司外在客户的需求、偏好。”只有这样，公司才能获取价值。

  2.节俭的习惯。创业的公司草创的时候，一切从简，能省则省，处处降低成本，把资金花在刀刃上，这样的行为潜移默化，最终成为公司的习惯模式，节俭本身就是创造利润。公司应该自始至终的养成节俭的好习惯。

  3.激励人心。大公司人浮于事，推诿拖拉，官僚作风，做事既缺乏效果，又缺乏效率。而一旦实现创业家模式，则由于公司组织结构简单明了，责权利一清二楚，分工明确，各负其责，赏罚分明，则公司人员不令而行，众志成城，同舟共济，定能创造{zy1}的绩效。

  总而言之，创业家模式就是保持公司的灵活性，创新性，抓住机会，快速成长。为公司股东创造非凡的市场价值。

公司盈利模式9—专业化利润模式

  有的公司靠一项核心业务持续地创造{zy1}的绩效，而另有的公司则靠多项重要的业务同样取得非凡的绩效。虽然两者都取得成功，但它们却有根本的不同。

  前者是专业化模式，后者则是多元化模式。现重点分析一下专业化模式。

  所谓专业化模式就是公司靠一项核心产品、服务、业务，聚焦目标客户，持续的高效率，低成本的创造客户价值。

  专业化模式至少有三个重要的优势：

  1.公司能够形成规模经济性。公司通过专业化，集中资源和人力，把产品、服务以大规模的形式供应客户，由于固定成本和可变成本相对增加有限，从而能大幅降低生产成本，因此，公司的产品相对于竞争对手具有低成本优势。

  2.公司加强核心能力优势。由于公司的专业化，公司能够比竞争对手更能有效的整合公司的知识和技能，并把这种知识和技能的集合转化为具体的优势，更进一步放大到公司业务上，充分满足客户的需求。

  3.公司集聚目标客户优势。衡量公司是否能够创造{zy1}的绩效，其关键就是如何更好的满足客户的需求和偏好。因为公司专业化，其核心业务就是为客户服务的，其价值链也是为客户量身定做的，其能够及时的，正确的，直线的联系客户，洞察客户的需求偏好，并{zd0}化满足客户的需求。

  公司实行专业化模式发展能够{zd0}化攫取市场利润，然有利必有弊，专业化也有其弊端。

  专业化模式往往导致公司产品单一的风险。

  专业化模式常常因为公司所在的行业发展空间的限制而限制公司的发展。

  为此，公司必须制定应变的策略：

  首先，假如公司产业发展空间广阔的话，则公司继续加大专业化，采取集聚战略，高效率，低成本的满足客户需求和偏好。

  其次，如果公司产业发展空间已到极限，则公司应该开拓新的市场空间，进行相关业务的发展，实行相关多元化战略。从而使公司业务单位间共享某些活动，创造更多的利润，降低成本，使公司持续的稳定的创造客户价值。

  公司选择专业化模式也好，多元化模式也好，必须辩证的看，根据自己的资源、优势、核心能力，市场空间、时机，灵活的决策，才能基业长青。