招工{yt}，70多个人排队等着招聘

　　温州双合盛鞋业有限公司是从2004年8月份开始在尼日利亚租地生产的，如今已经在当地拥有10多亩土地，并且正准备买地再扩建厂房，以应对尼日利亚将推出的另一项新政策———2007年，鞋类所有的原料采购和加工过程都必须在本国进行。

　　就像当初准备前往尼日利亚时设想的一样，对于双合盛来说，在海外有个工厂的{zd0}好处是———关税少了、清关费用也省了许多。运输成本也并没有增加过来：原来放产成品的货柜，每个货柜能装一万多双的成品鞋，但因为装半成品不需要包装盒，就可以增加一倍的数量。而且当地出售的包装盒，价格与质量都与国内差不多，这样在运输成本上就降下来了。还可以省去许多的麻烦，如产品质量纠纷会减少、半成品出口亦不在反倾销之列、其他贸易纠纷也会相对减少许多。

　　这许多的好处，是在国外办厂加工的企业都能看到的利益。因此，作为已经在海外设厂的企业来说，就算有些其他的不如意，也不愿意放弃自己辛苦打下的这片江山。

　　双合盛董事长陈竹坚认为，在尼日利亚，比较大的风险在于，当地治安不是很好。

　　但从好的方面来说，尼日利亚还有不少对企业有利的因素，比如对于劳动密集型企业来说，招工是非常重要的事情。

　　而尼日利亚，劳力问题是不存在的。他说，双合盛在那边招工{yt}，门口就会有70多个人排队等着招聘，虽然不比温州都是熟练工，但培训后上岗也比较方便，而这是一个非常吸引人的优势。不过尼日利亚虽然说称得上劳动力低廉，但也并没到很夸张的地步，实际上工人工资和国内相差也不大，折合人民币800元左右，陈竹坚说。

　　资金周转期长，是企业到尼日利亚办厂{zd0}的压力之一

　　哈杉大西洋实业有限公司于2004年8月11日在尼日利亚拉各斯开业，如今日生产能力达3000双，年产量50多万双，年销售额320多万美元。

　　其品牌也渐渐被当地所接受，并且因为产品的高质量而被当地消费者誉为结实的“石头”。

　　在风光的背后，哈杉在尼日利亚同样要承受许多的压力。

　　“在当地组装产成品，本来资金周转期就较长，再加上尼日利亚当地政府外汇储备不充足，需要等到他有外汇的时候才能兑汇，如此，资金链被拉得更长，许多计划都会被打乱，如果没有准备的话，是很难承受的。”温州哈杉鞋业有限公司董事会办公室潘主任介绍，哈杉进入尼日利亚市场2年多了，资金周转期长，是企业到尼日利亚办厂{zd0}的压力之一。现在哈杉在尼日利亚有200多个工人，在当地算是{zd0}的加工厂之一，在那个市场做久以后不愿意放弃，但是目前也没有再扩张的打算。

　　据了解，一批产品从原材料采购到制成半成品，到运输至尼日利亚(运输50多天)、到清关(1-2个月)、到制成产成品、到最终实现销售整个环节，资金周转期约为半年时间。

　　再加上当地政府没有外汇储备，兑汇比较困难，有时候甚至需要2-3个月才能兑汇，未兑汇的货款便形同废纸。如此一来整个资金周转期就需要8-9个月，有时候甚至长达10个月，如此长的资金周转期，给企业很大的压力，但这么多年来企业也只能接受。

　　政治环境变动，风险大

　　双合盛、哈杉等企业都从国内派了十多个人到当地工作，由于当地治安不是很好，这些过去工作的人，会没有安全感，业余生活比较单调。一般工作人员夜晚都不会出门，而大多数的休息时间会选择在工厂里进行打牌等活动，打发时间，或者星期天的时候到海滩上去吹吹风。

　　而这种不安全感，对于企业来说更甚。

　　2004年，浙江赛登(力尔卡)鞋业有限公司也曾经将半成品放在俄罗斯组装，而现在他们已经将厂房转给他人，退出俄罗斯。董事长林海泉表示，虽然在当地生产，成本降下来很多，但由于政治环境不稳定，做起来很辛苦，风险也大。

　　林海泉认为，也许其他国家或地区可能会好些，但至少在俄罗斯，那种动荡不安的风险是很大的，而且各种麻烦事情也很多，比如工人上工前要办卡，如果全部办好再上工，需要一段较长的时间，会误时间，因此可能在剩一小部分没做好时，就开始投入生产。这样要是被查到的话，就会因为手续不xx而被罚款。类似这样的麻烦事不是一件两件。

　　对海外新环境的适应，陈竹坚也有很多感触，他说，到一个新的国家办厂发展，经验都需要一步步积累起来，一般{dy}年是赚不到钱的，要熟悉当地环境、当地的消费习惯等，第二年才慢慢开始赚钱，这样一个过程并不是一帆风顺。

　　当然对于这些企业来说，用很多钱打通政府、关员、保护部门等各个关节是{dy}重要的事情。哪怕是正规清关，也需要一些额外费用。

　　跨国并购，是一场持久战

　　相比在不发达国家办加工厂，在发达国家收购品牌，并以此拓宽渠道，图谋国际市场。

　　两者面临的问题xx不同。

　　哈杉2004年收购意大利制鞋企业威尔逊公司90%的股份。这家成立于1958年的公司，坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、PO鄄LO、VERSACE等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。最初并购时，哈杉的想法是：一是利用意大利时尚之都的优势，嫁接品牌；二是利用威尔逊的研发资源，弥补自身原有的不足；三是利用其销售渠道，很快打开国际市场。

　　“虽然那时候我们也是经过了深思熟虑才准备这么做的，但现在看来，并购并没有我们最初想像的那么简单、容易。”

　　潘主任说起意大利的并购时坦言，海外发展不是只有风光的一面。

　　他介绍运作这几年遇到的一些问题：由于意大利的品牌很多，要真正运作一个中xx品牌难度较大，竞争也很激烈；威尔逊原有的客户，对重组后的公司有些怀疑，一些客户持观望态度，取消原有订单，使得其原来的欧洲市场开始萎缩，等于所有的销售渠道得重新建立；意大利的人工费用很高，一个工人的工资需要三四千欧元，加上税收，差不多一个人每个月的工资折合成人民币要六七万元；而最重要的是中西方文化的差距，就拿语言来说，当地讲的大多是意大利与西班牙语，要在国内找这样的一个管理者本身就不是件容易的事情，何况其他。潘表示，现在不能说与威尔逊的合作成功与否，但这是一场持久战，这种文化磨合的过程不是很容易的。

　　同样是在意大利收购品牌，谈起并购的麻烦之处，温州飞雕公司董事长徐益忠感叹说：“并购不像大家以为的那么简单。”飞雕的并购协议是2004年10月18日签订的，飞雕公司出资550万欧元收购意大利ELIOS公司90%的股份。

　　这是一家位于米兰，有50多年历史的墙壁开关企业。据了解，飞雕目前已有3个人派驻在当地，并购工作尚在进行中。预计今年4月，将基本完成收购。