张志勇：现有的资本市场跟 我们的董事会其实还是给了管理层很大的空间。在中国的上市公司里，李宁公司的净利润率是很低的，但这并不代表我们的PE（市盈率），PE我们是{zg}的。 Netprofit（净利润）{zd1}，但是投资者还是给我们{zg}的PE。这在某种意义上，说明其实中国公司的财务资源是不够用的。
那为什么要做这样大的投入？我们一定要想到中国今天的成长，是消费者给你的机会更大，还是你自己的能力更大。坦率说，是中国市场给的机会更大。
体育用品是一个相对成熟的市场，如果你每年的净利润回到10%以上，对股东来说是开心死了的一件事情，但 是中国基本上有很多公司达到20%，甚至比这还要高，这是机会给的，它并不xx是能力。而你将来一定要走到一个竞争越来越激烈的市场中去，这个大的全球市 场中，你在产品创新、公司组织能力竞争，在人力方面，需要做很多持续的超前的投入。我们中国企业其实这方面投入少，所以净利润高，但往往出危机你就来不及 了，被竞争对手一下子打下去了，因为提前没有把资源放到那些方面做投入。
三联生活周刊：不可忽视的是，这些投入恰好是在全球经济危机的低谷时期，制鞋业又是备受冲击的制造业之一，我注意到一个消息，台湾地区裕元已经关闭了将近一半在大陆的鞋业加工厂。
张志勇：这也是我们下决心要做的最重要的原因之一，产业驱动力发生根本的改变往往都是危机带来的。金融危机前后，中国体育用品成长的驱动力跟将来的驱动力到底发生了什么变化？我 认为这个变化就在于中国过去主要是“分销”和“通路”驱动，不管是中国品牌，还是耐克、阿迪达斯，你只要开到店就有生意。你发现过去几年，哪个品牌不开大 量的店？全球品牌前6位在中国总共开了超过3.4万家店。去各个省会城市看看，很多地方都变成体育用品一条街，每个品牌都有五六个店，五六个品牌在那儿就 是几十家店铺。
但你发现，从去年下半年起发生转变了。有几个现象大家可以看到：{dy}个是超大城市一线消费者购买体育用品最主流的通路——中国的百货商城，开始大量压缩体育区了。这说明一个很重要的指标——“平效”的降低。“平 效”就是销售金额除以面积，每平方米产出多少，零售是最敏感的，当零售端发觉每平方米产出比不上其他产品时，自然要压缩这个，扩充其他“平效”更高的。第 二是一些全国性的大零售商和地区零售商开始关闭，从去年经济危机到现在已经关了很多了，因为每万人拥有的店数在“通路和渠道竞争”的几年里已经过度饱和 了。据我看，在浙江、江苏、广东这些省份，基本上不可能开店了，可能还得关一些店了。
三联生活周刊：那以你的观察，中国运动品牌下一个驱动力在哪儿？
张志勇：我想接着反过来举 个例子。不知道你注意没有，为什么中国品牌在二、三线城市能活，在超大一线城市活不下去？如果从价格维度切入看，最直接的是房租太高。租金成本太高，人工 成本太高，产出没那么高，自然就开不了零售店。它背后的原因是什么？我一直说，100平方米零售店，租给阿迪达斯是100万元，不可能因为租给你改为80 万元了，你把100平方米的店乘以100个SKU（库存量单位），你接着比什么？比谁价格高，价格不高你是活不下去的。这个价格的背后是什么？品牌竞争力 和产品竞争力。这是中国品牌活不下去的原因。
过去为什么说中国那么多品牌都如此快速地成长？没有其他奥秘，就是“分销”。原来消费者买不到，有店他就买了，多一个店就多一份生意。现在产品多了，店多了，我们就要在消费者选择和产品之间建立联系。耐克为什么要做篮球？阿迪达斯为什么要做足球？每个品牌都有自己{lx1}的一个运动项目，这个定位清楚以后，体育品牌才能和消费者建立一个连接，这是根本原因。
因为驱动力的改变，回到品牌创新和产品创新上来，没有好的创意和设计，没有{yl}的全球性人才储备，是肯定做不下去的。
三联生活周刊：这是李宁要在美国创建设计中心，还要开设品牌形象店的原因？但我想，对中国鞋子来说，旧的驱动力并没有xx消失，城市化在让更多的农村和乡镇成为新城市，价格因素似乎还没到xx抛弃和忽视的时候。李宁的美国设计师们能考虑到这点吗？
李嘉铭：这不矛盾。Winchinabutbeinglobal，想赢得中国，你必须是一个国际化的组织。
我们设计中心的创意总监艾 伦是从耐克过来的，他在耐克有过多个销售出色的设计产品。我为什么选择艾伦？一个重要原因就是他非常关注商业化的实现。我曾问过他一个问题，什么是检验一 个设计师的好标准？他的回答我印象深刻，他说，如果我给你1000块钱目标价格的鞋设计，很平庸的设计师都能设计出很好的来，因为可以使用各种好材料、好 工艺，有很多卖点。如果只许卖400块钱，通过一种简洁的线条、简单工艺，只在最关键处使用好材料，按照400块钱的目标价格设计出来，这才是好设计师。 这是我们公司以后应该招的设计师。
三联生活周刊：李宁为什么会把这个设计中心选在波特兰？贴身耐克是因为那里的人才储备吗？
张志勇：这只是一方面。我 们服装设计中心选在香港地区，鞋的设计中心在美国，为什么这样布局？我相信我们将来要走国际市场，无非是两个大方向。一个是做供应链匹配，香港地区无疑是 运动品牌供应链的衔接之地，另一个是做大市场，比如说全球市场前三位——美国，欧洲，日本。那为什么在美国？相对说，美国这个市场虽然竞争激烈，但是比欧 洲和日本还是要容易一点。因为它的“通路”相对容易一点，美国的零售商相对比较商业化，他们的模式是品牌商直接跟零售商进行交易。你到欧洲和日本就不一样 了，中间还有一个批发商，在日本打开市场还要讲关系，“关系”这个事情比商业化的难度高得多了。
另外，全球鞋业的产业集群 是很清楚的，主要就是三个地方：意大利，美国东海岸的波士顿和西海岸的波特兰。产业链集中在这几个地方，行业内新的材料、新的信息每天都会汇集到这里，它 们的优势是中国国内无法比拟的。最终选在波特兰，还有一个时差原因，波特兰和北京相差15个小时，这能为两地争取到4个小时左右的工作时间，如果在美国东 部就不行了，xx黑白颠倒了。
三联生活周刊：《俄勒冈州人报》称“李宁把红旗插在了耐克的后院”，对李宁来说，需要适应水土吗？如何使两种文化在最终产品上达成一致？
张志勇：有一些法律上的麻 烦很具体，但需要我们去面对，比如外籍员工的保险，这类东西跟中国很多都是不一样的。其实这也是一个文化，你需要给他，还是不需要给他，并没有对错之说， 而是涉及公司海外机构的定位。这个东西其实是非常基础的，因为别人都会看，你到底是怎么做这个事情的，你的手法是什么样的。
李嘉铭：刚开始确实有一些 问题。具体从设计上说，在我们{zx1}的选样会上，零售商会有这样的反映，这批产品很好，但是不像李宁的。它们的确是出自我们这些来自耐克、匡威的设计师之 手。在国际化的过程中，我们允许这个情况出现，但最终挑战是怎么把这批国外设计师带来的全新东西和过去20年中国品牌积累下来的东西整合在一起。我们已经 开始尝试，比如波特兰和北京设计师的“轮训”，李宁目前有10个左右设计师在美国，48个设计师在中国，这些设计师一年分4批，每批去对方工作地点体验一 个完整的设计季。今年我们刚刚完成一轮中国设计师来美国，从明年开始，会让美国设计师去中国做一个设计季。
三联生活周刊：我想了解，贴身耐克，李宁能学到些什么？
李嘉铭：李宁公司从耐克能 学到的更多是流程上的，而不是设计本身。当然，回到鞋的专业，耐克做得{zh0}的是材料运用，这在设计师中是有共识的。其中一个原因，就是外销体系的材料供应 商和内销体系的材料供应商是不一样的。很多非常xx的好的材料供应商是不能够供应给内销体系的，要向耐克学习，去挖掘这些材料供应商。
另外，我们来GIC以后，发现国内设计师在色彩运用上还是有缺陷的，我们现在已经在美国设计师指导下，开始更新色彩体系。
