蚂蚁绊大象：营销史上的趣例多多

2006年12月20日，eBay和TOM在上海宣布双方将合资成立电子商务公司，eBay持有合资公司49%股份，而TOM在线持股51%。这标志着eBay撤出中国市场，eBay和阿里巴巴旗下的淘宝网3年多的市场霸主之争以淘宝网的胜出而告终。

eBay公司的xxx惠特曼在接受媒体采访时说：“……在对接eBay全球交易平台的过程中，竞争对手抓到了可乘之机。我们……遇到了强大而灵活的竞争对手。”马云则有不同认识：“不是淘宝做得足够好，而是eBay给了我们太多机会。”

类似的案例还有很多，比如在小型复印机市场上，小佳能打败大施乐；在韩国手机市场上，三星公司后来居上打败摩托罗拉，在日本啤酒市场上，朝日啤酒咸鱼翻身战胜麒麟啤酒；在汽车市场上，日本汽车厂商成功实现从低端向xx的突破，令美国对手好景不在；在玩具产品市场上，MGA公司成功撼动芭比娃娃的市场地位；在全球手机市场上，诺基亚后来居上击败摩托罗拉……

不对称创新：蚂蚁扳倒大象有绝招

基于对战略、营销和创新的理论跨领域研究，以及在对近百个以弱胜强的商战案例系统总结的基础上，我们发现：相对弱势企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另外一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。

为什么在同样的机会面前，强大对手有时会无动于衷？在具备优势资源实力或优越的市场地位的条件下，他们反而与机会失之交臂呢？笔者的大量研究表明，成功的挑战者所采取的战略行动，都是在有意或无意之中，一方面为客户创造了价值，另外一方面则利用了强大对手优势中所固有的弱点，创造出了令强大对手无法有效回应的不对称局势，从而在实力不对称的竞争中赢得了生存、发展和壮大的机会。这种既能为客户创造价值，又能创造不对称局势的战略行动，就是不对称创新。

为客户创造价值容易理解，那么什么是不对称局势呢？

不对称局势，是指挑战者利用强大对手所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让后者无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。

{lx1}者优势中所固有的弱点主要包括成功模式带来的认知盲点、“趋利避害”的理性动机弱点以及{lx1}者建立成功模式形成的能力刚性。

以淘宝和eBay为例，淘宝取胜的关键就是充分利用了对手成功模式所形成的认知盲点和“避害”的理性动机弱点。

基于过去的成功经验，自信的eBay将其在全球其他市场中的成功模式复制过来，对中国市场中的主流客户不闻不见，而选择了现阶段只占少数的对国际电子商务交易有浓厚兴趣的客户作为目标客户，从而形成认知盲点，最终曲高和寡，市场份额拱手让人。淘宝成功的关键在于正确选择了主流的目标客户：对目标客户定位的认知不对称，而非比对手在服务同一目标客户时做得更好——小淘宝打败大eBay的根本原因——令其无法与其争锋，从而取得了{zh1}的胜利。

eBay另一个认知盲点就是对于自己屡试不爽的收费模式和先发优势理念过于自信。淘宝采用免费策略来破坏eBay的盈利模式，抓住对手“避害”而迟迟不愿回应的动机弱点，让淘宝的优势不断扩大。在长时间经历市场份额不断下滑的痛苦后，eBay{zh1}宣布取消交易服务费，但大势已去。

五种不对称创新模式

利用对手优势中所固有的弱点，挑战者可以创造的不对称局势有五种类型：

1．信息不对称局势，是指挑战者和强大对手之间“我知道你，你不知道我”的非竞争局势。创造这种局势，挑战者能够躲在“对手的雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。比如，国内有一家日化消费品企业，该企业的策略就是要成为强大对手的“隐形竞争者”，竭力避免出现在日化消费品的市场调研报告中的销售前十位之中，从而做到“形人而我无形”。当企业服务的客户是普通大众时，信息不对称局势具有一定的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。

2．认知不对称局势，是指挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。萨姆·沃顿于1962年开设{dy}家沃尔玛商店时，就创造了这种认知不对称局势。当时的美国几大零售巨头都认为，在美国南方5000～25000人规模的农村小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这种做法同折扣零售业的“行业常识”相违背。沃尔玛就是这样在没有强大对手竞争的市场快速发展起来。

3．优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给予不同的优先顺序从而形成不对称局势。通过选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，挑战者就可以避免和对手过早地发生正面冲突，同时找到自己生存发展的空间。优先级不对称局势的应用在中国市场最典型的表现就是“农村包围城市”策略：如华为、纳爱斯、奇强、舒蕾、华龙、联想、力帆、娃哈哈非常可乐等企业，都是选择了强大对手所不重视——也就是优先级低的市场作为突破口，从而赢得了最初生存的空间。

4．意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，让强大对手考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：无所作为，就会让挑战者发展壮大或自己丢失份额；反击跟进，则会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或者无形资产。因为意愿不对称局势，在进入MP3时代后索尼把市场领导位置拱手让给了苹果公司。MP3技术对索尼来说易如反掌，但是索尼的唱片业务令其陷入尴尬境地。由于MP3音乐可通过互联网免费下载，所以索尼如推出MP3播放器，就意味着对其唱片业务构成伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势，不肯推出自己的MP3播放器，从而错失大好时机。

5．能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑战施乐，就是通过选择小型桌面复印机这个全新的市场，从而让施乐的优势能力不能在新的战场上派上用场。施乐的工程师擅长设计性能{zy1}、功能复杂的高速大型复印机，但是为了迎接佳能的挑战，不得不学习研制构造更为简单、成本低廉的小型复印机。施乐过去一直采用直销方式，擅长管理直销队伍，但是现在不得不同时管理直销和分销队伍，并学习如何管理分销网络。此外，施乐的营销部门面对新的变化，还需要研究怎样在低端复印机市场上提升施乐的品牌知名度。在巨大的市场压力下，施乐最终放弃了这部分市场。

概括起来，在上述五种不对称局势中，创造信息不对称局势和优先级不对称局势就是想办法如何“躲”，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何“打”。

强调不对称局势，但是也不能忽略客户价值。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己“栽树”，让{lx1}者“乘凉”。

要想以弱胜强、后来居上，挑战者所采取的任何战略行动，必须坚持创造不对称局势和客户价值并重的原则——进行不对称创新。