智能服务时代的四大战略


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在精英企业看来，生产厂商仅仅向服务型企业转型是不够的；在不久的将来， 它们不仅要能提供服务，而且还必须提供“智能服务”。

智能服务绝非仅仅是从客户价值和成本效益出发，为产品提供维修和升级之类的服务。要提供智能服务，你必须在产品中植入智能元素——即产品的信息感知和联网功能。而且，你必须做好准备，对产品收集到的情报进行分析，抓住随之而来的商机。

成为智能服务提供商所带来的益处显而易见：许多遵循此道的企业都获得了两位数的有机增长速度，其中的佼佼者更是有50%以上的收入和60%以上的毛利贡献都来自服务项目。对大多数以产品为中心的企业来说，这些数字简直就是天方夜谭。

智能服务与以往的服务截然不同。提供智能服务必须先发制人（preemptive），而不能被动反应（reactive），甚至也不可仅凭预测采取前瞻行动（proactive）。当有确凿证据表明某个不利事件正在迫近时，你可以率先发动进攻，阻止其发生。此外，由于派遣人员赶赴现场实时收集和分析数据的做法不切实际，所以智能服务必须依靠“机器智能”（Machine Intelligence）。

要寻找智能服务的商机，你需进行的{dy}步就是考察产品的生命周期：判断为了购买、拥有、使用和处置该产品 ，客户会从事哪些基本活动？第二步是考察邻近业务机遇：对于开展每项基本活动，客户还需进行哪些关系密切或相关的活动？第三步，将{zj1}经济效益的要素捆绑起来，整合成一个完整的商机。

当你考察自己公司所面临的商机时，会存在两种可能性。也许该机遇的绝大部分要素都与产品的生命周期直接相连，因此你可以独立地开发该机遇。又或者，该机遇主要来自邻近市场，因此你不得不与他人合作。你选择的方向将决定产品联网后你应当采用的商业模式。如果决定单干，那么你的商业模式就是我们所说的“内在创新者” （embedded innovator），如果能更为大胆地开发商机，则成为“解决方案提供者”（solutionist）。如果你选择与他人合作，那么你的商业模式可能就是“整合者”（aggregator）或“协作者”（synergist）。

内在创新者仍以产品为中心，然而，因为它已在产品中植入了智能和通讯系统，所以公司可以通过远程监控近乎全面地了解产品的运行状况，因而可以大大优化服务、提高服务毛利。对于解决方案提供者来说，联网产品依旧是开发商机的敲门砖，但是与该产品有关的高价值活动则有更广阔的选择余地。在单一设备和单一卖方不足以利用商业机遇的情况下，我们就需要选择整合者或者协作者模式。也就是说，我们的产品得与其他设备共同组成系统后才能开发商机，整合者控制整个系统的实际数据收集及中央处理能力，协作者则贡献部分宝贵的数据或功能，而这些功能则受系统控制。

从根本上讲，跻身智能服务企业的行列并不是一个技术难题，实现该任务所必需的技术目前已经相当成熟。大多数公司最难克服的是高级管理层以产品为中心的思维方式，以及渗透着该理念的财务结构。一旦智能设备变得无所不在——而这恰恰是一种大趋势——商业环境就会发生变化。因此，假如你不能清醒地意识到，能够向制造商报告自身状态和使用情况的智能设备代表着更丰富和更长期的客户关系基础，那么你很快就会发现，自己的{zj0}客户已经心甘情愿被其他的智能服务商牵走了。

作者：格伦•阿尔门丁格尔（Glen Allmendinger）拉尔夫•隆布雷利亚（Ralph Lombreglia）

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