细心的他发现，在这些家庭甚至能找到比医疗器械销售部还全的家用医疗产品。这些病人由于行动不便会有褥疮，因此护理床是必需品，而且病人需要轮椅来移动，需要助行器来学步，需要呼吸机、氧气机、体温计、血糖仪…… “当时我对自己说，还有比这更好的生意吗？”柏煜表示。相比向广泛的消费群销售单一产品，从单个顾客身上挖掘更多需求、创造更大销售额，是让柏煜更激动的一种思路。柏煜想象着不断有老顾客在他的卖场内购买新的医疗器械，而那些大受欢迎的巴掌大小的血糖仪、血压仪的价格和一架轮椅相当。
一组数据支持了柏煜的直觉。目前我国60岁以上老年人口已达1.69亿，且每年以近1，000万的速度增加，而且在中国居家养老仍是主流观念，这就意味着大量家庭有购置家庭护理设施和用品的需求。
2002年的柏煜雄心万丈。他想做“万店连锁”；做一个老年人电视频道，专门介绍护理知识，把康复之家的产品植入进去；还要做广播节目，每天30分钟，讲授老年人的护理问题；做一本杂志，就叫《老年人护理指南》；还要做一个网站……。这个想法在他脑子中徘徊了两年，也写了详细的计划书，不过，他没有得到任何人的理解和支持。
2004年5月，柏煜结婚收到4万多元的“份子钱”，他用这笔钱交了{dy}家店铺的房租，这也是国内{dy}家家用医疗器械专卖店。这时他也现实了很多，“万店连锁”的雄心还在，其他计划却逐步被否决。
康复之家面对的{zd0}挑战仍是消费者习惯于在药店实现购买，柏煜必须凭着耐心赢得市场。“我们血糖仪的销售2009年在北京是第二，金象{dy}，不过今年就应该做到{dy}了。”柏煜说。
康复之家的优势产品直接在厂家进货，次优势产品在办事处进货。尽管康复之家人工成本比普通药店要高30%～50%，但由于渠道的简化，总体而言价格能低7%～10%.凭借价格优势，2004年康复之家开{dy}家店时，轮椅销量占到所有产品销量的70%左右，两年后成为北京{zd0}的轮椅销售商，三年后成为全国{zd0}的轮椅销售商。同样，2005年康复之家开始销售氧气机，两年以后做到北京{dy}，现在是全国{dy}。在这个过程中，轮椅所占比重以每年10%的速度下降，虽然现在销量是5年前的许多倍，所占比重却递减至20%以内。
与此同时，医疗器械生产商也开始加大拓展市场的力度，比如九安就在近期大力提升了自己的专卖店，“这种模式很难成功，更适合做产品展示和服务的中心。如果简单地认为制造得好就能销售得好，国美就不会出现了。”
在柏煜看来，目前家用医疗器械市场的根本问题还是供需关系不平衡，厂商和消费者之间的桥梁没有真正搭建起来，康复之家的重要价值就是成为供需之间的桥梁。康复之家会在顾客购买时做好信息收集工作，也通过店内销量来判断产品的潮流，从而为生产商提供软服务。康复之家连锁店内销售的十款轮椅都是厂商根据其要求定制的，包销定制是其利润最丰厚的业务，当然定制的基础是销量足够大。
康复之家从2005年开始集中设库，在北京东四环垡头设有2，000平米左右的仓库（2005 年1月北京市xxx正式批复实施医疗器械统一设库），所有供货商的货品都直接送到康复之家的库房，市内运输由康复之家解决。仓储和市内运输解决后，能为供货商减少7%～10%的成本。因此，虽然康复之家产品价格较低，但利润并不比药店低。
有意思的是，柏煜创业之后很多供应商总会在节日送来礼物，这些“节日礼物”都被柏煜原封不动地退了回去。康复之家已经形成不接受供应商任何形式的馈赠或者返点的传统，赢得了尊重。
管理企业难，管理连锁企业更难。柏煜坚信管理企业首要是管自己，“其身正不令而从”。他在办公室里放置一架古筝，闲暇的时间学习弹奏。言谈之中，《道德经》、《孙子兵法》中的句子信手拈来。柏煜坦言，以前他连公司年报都不会看，于是报名参加了财务管理的培训班。等待柏煜的下一个任务是学习开股东大会，他正率领康复之家积极地为上市做筹备。
