1 经营与体制的管理

　　        对一家经营公司的管理有一些特定的期望：

　　    {dy}， 公司应具有有效的管理体制。

　　    第二， 公司应具有与它的规模，目标和技术要求相称的一个成文的组织结构。

　　    第三， 公司的管理集体应表现出对关键性业务系统的有效控制。

　　    经营管理着重在协调，沟通，指挥与控制公司的日常经营，管理活动的协调与沟通变得日益重要。管理层应建立与维护跨职能与部门界限以及各业务地点之间的紧密合作，目的是去达到经营目标；采取步骤以加强有效的合作，诸如使用内部客户与使用者/提供者技法；利用适当跨职能和管理过程，如部门间的质量提高与问题预防小组；并建立与监控体现经营一体化不断提高的关键指标。

　　    经营主管们也应担当带头人，表现出对满足客户需要的敏感性，并表现出以建立质量和客户满意作为公司主要目标的承诺。经营决策必须确保公司长期与短期的成就两个方面。

　　    经营管理层应管理好不断改善过程，并把它运用于公司的各个职能中去。

　　    经营管理层应把广义的质量价值结合进日常的经营管理；设置明白定义的客户满意与质量提高方面的目标；分配适当的资源到技术，质量，成本，交货与客户满意的改善；定期地检查经营状态与计划；采取行动去帮助未达到计划绩效的单位；并向公司全体人员通报情况。

　　  

　　     2 计划过程

　　        要确保企业长期的生存与有利可图，仔细的规划和计划工作是必要的，管理层必须投入许多时间与精力去从事它。有各项经营计划给于支持的一项长期的企业规划，乃是经营连续性的保证。经营计划支持长期企业规划的实施，提出达到某种结果所需的各种活动的设计与实施的纲要，通过它来执行详细的计划书。关键性要求就是经营计划与长期企业规划必须互相一致。

　　    一家公司的计划过程是选择计划工作所需的数据种类，要使用的方法以及评审的过程。该过程应被明白地定义。应当使用书面程序以保证在各个层次与各种活动内部都具有一致性。跨职能的计划必须加以协调。

　　    计划过程还应包括将结果传递到全体员工的手段。除非得到实施，否则计划并无多大价值。因此公司必须有一种把计划过程的结果沟通到全体职工的有效的不断前进中的方法。员工应有他们所需的信息使他们能作出同该计划相一致的决定。

　　    所有计划应载入文件并在需要时能提供给员工参考。客户与供应商将像员工一样地来使用质量体制计划。

　　    计划过程应是仔细地管理过程，并将计划工作的具体责任赋予合格的人员，受委托参与计划过程的员工代表了公司的各个层次与各种活动，并应在计划工作方面经过正式训练。目的是集合一个能代表整个组织的胜任工作的计划工作人员。

　　    应准备定期报告去反映达到计划目标的进展情况。要有审核小组定期地审核该计划与进展，其成员是{zh0}不属于计划小组成员，计划工作的费用应当记录并对照计划工作的预算予以跟踪。

　　    不断改善的哲理既适用于作业也适用于计划工作。管理者应不断改进计划过程的质量，降低计划工作的成本而增加其有效性。

　　    实绩与计划对比，已往计划的准确性，以及计划工作中所使用的经济预测与社会预测的准确性，这都是有效计划与管理过程的一些指示器。

　　    员工必须相信计划是现实的，而管理部门的行动加强了计划的目的。各个层次的员工必须感觉到他们参与了计划并且是该计划的主人。真正的业绩试验是看在做出日常作业决定时，是否真正使用该计划作为参考标准。各级员工在实施中应经常参照计划来求得指导。要使计划变成现实，每一员工的支持是必要的。

　　

　　     3 经营计划和活动

　　        本节简要地概括对经营计划和活动的期望。

　　    市场营销计划

　　    一家商业企业中市场营销独特的主要职能是去建立客户需要与期望的准确定义，并去帮助找出一种方法来满足这些需要。管理层需要由市场营销部门收集与分析信息去完成计划职能，并用一种方法把公司组织起来，以便进入某一特定市场去销售它的产品与服务。

　　    市场营销计划过程的一个关键就是认识客户需要与获取关于竞争者是如何试图去满足这些需要的信息。市场营销也经常能提供市场对有关产品性能上不断改善与质量上努力的反馈。这一反馈对产品的不断改善是{jd1}不可缺少的。市场营销部门还必须准确地估计产品的市场需求量。需求必须用两种方来法定义：{dy}，作为生产率，即在一给定期间必须生产出的产品数。第二，作为产品寿命的长度。

　　    市场营销计划是以有关产品特征，市场渠道与定价等信息为主要管理内容，它应指出同产品开发活动紧密合作的需要以及对产品变更寻找客户反馈的需要。市场营销需提供销量预测，主要的日程安排数据以及能力需求的数据。这些数据对公司非常重要。这一信息驱动关系到各种工序，机器的大小与类型以及制造产品要用的工装的决策。这些决策反过来，又确定了生产该产品所需的资本投资。倘若需求高估了，则xxxx率将会下降，因为公司将有投资于过多能力之嫌。倘若需求低估了，就将得不到{zd0}利润，而且竞争者将进入市场去满足该需求。有关的设施与机床方面资本投资的决策是为了要满足市场营销领域所提供的销售量与产品组合要求而作出的。

　　    销售与服务计划

　　    企业的销售与服务职能是使客户产生满意的产品与服务的大使。交货计划过程必须保证有正确的类型与数量的资源可以被用来及时地交货与服务。销售与服务过程本身同产品一样也是使客户满意的一个组成部分。倘若购买产品的过程本身就令人不愉快，则产品的内在质量对客户就没有多大影响。销售与服务员工对公司顾客是公司文化{zh0}的大使。对于这一群体应进行培训，使他们适应形势的要求不断地重申组织的目标与目的是极端重要的。客户首先同公司接触的地方就是销售与服务职能。客户期望有一个令人愉快的，简单的订货过程与准确地按规定迅速交货。他们期望能够同有知识、训练有素并有权解决产品问题或订合同过程问题的公司代表打交道。

　　    销售与服务计划应致力于保证使客户满意，通过更高质量的产品与更有效的作业，减少客户投诉次数以及客户服务的改进。该计划应展示如何使客户满意以及得到监控与改进。

　　    研究与开发计划

　　    每家公司都应实施提供一种竞争优势的技术。

　　    制造商应进行某种形式的关于产品与加工过程的研究与开发。研究与开发应有策略，计划，与预算。该计划应包括提高研究与开发能力的措施，而预算应以适当的人力，设施，与其它资源来表达。研究与开发应备有记录以显示其成果与成本效益。研究与开发活动的一个显著作用是研究与开发的信息/技术在公司内的广为传播，不论它是由内部或外部开发出的。研究与开发活动应包括技术转让，以提高公司的产品与工艺程序的有效性与竞争力。

　　    公司中负责研究与开发、技术实施与有关活动的人也应制订一个符合公司目标的计划。在某些情况下R&D功能的分散化可允许对客户输入有更快更直接的响应。不管这一活动的结构是如何的，其计划循环应与公司目标之间提供配合。

　　    R&D 计划应致力于公司在行业中的地位。该计划还应为新技术提供一实施进程计划，它要考虑到预算与资源方面的需求。然后这一进程计划可用于人员配置需求与培训方面。

　　    产品计划

　　    公司必须有一个产品计划，即便该计划只不过是按合同为一较大企业制造零件。专有产品对公司更加珍贵而且通常提供较高的销售和利润率。来自市场营销与来自同客户直接接口的输入能帮助公司开发使客户满意的产品。产品计划必须同生产计划相协调以便{zd0}限度地有效地使用固定资产和专利权等资本性资产，与便能够取得{zd0}的xxxx。 产品计划应：

　　    ● 表明所建议的产品将如何满足预测的客户要求与扩展现有的大类产品和产品系列。

　　    ● 致力于将公司研究与开发成果应用于新产品，提高市场份额，改善客户满意，并提高获利能力。

　　    产品开发计划

　　    预算资源与设施的分配应尽早参与产品开发计划；早在设计阶段就同时应用并行工程概念参与降低成本计划；开发与测试原型另件与产品；与市场营销联系去确定客户要求，并进行诸如故障方式与影响分析与仿真等的设计分析。

　　    当制造商或作为合同制造商或为公司自己设计产品时，应提供资源以方便设计与原型试制过程。这些资源包括计算机辅助设计（CAD）与分析能力，有经验的人员，足够的设施以便去执行设计与分析工作，去试制原型的能力，以及去完成所有必需的性能测试的能力。

　　    生产计划

　　    对于给客户交货有贡献的、起作用的许多生产活动习惯上被称为"作业"。作业部门是制造企业的心脏。这是将原料增值以产生可销售产品的那些部门。作业如此重要，以致在企业创优中多数题目写的是如何控制与执行生产作业的具体期望。其它则写的是为支持生产而需要的那些要求。对{zg}管理层的一般期望是对满足客户需要的敏感性，使客户满意的重视和专注，以及对公司的长期存在的承诺。显然，许多企业倘若要保证长期存在还必须开发更大的灵活性与缩短响应时间。

　　    为保证长期存在与获利能力则要求仔细地制订计划。管理部门被期望化费时间与精力于计划过程，要求有一份受到支持的长期企业规划以保证作业的连续性。一项健全的生产计划为设计与生产部门提供方向。这些部门预算{zd0}，员工最多并具有{zd0}的成功或失败的机会。生产计划应致力于：

　　    ● 对各种产品的能力计划；对新设备或设施的需求。

　　    ● 设计、主管与作业岗位上配备人员的需求。

　　    ● 同作业计划与公司使命相配合的外购策略。

　　    在制造加工计划内部，应注意平衡自动化与手工作业，以及高度灵活的设备同固定的然而非常富有成效的设备之间的权衡。

　　    预防性维修计划

　　    一项预防性维修计划应包括一套有系统地获取设备的每一项目的预防性维修要求的方法， 把这些要求结合进一项主要的预防性维修日程计划，安排与指派合适的工种，为要去执行的程序提供恰当的工作指示，并核实各项工作被正确地执行。为了使生产停工降到{zd1}限度，预防性维修日程计划应与生产日程计划相协调。生产调度与生产部门应得到设备何时可投入生产的通知。被耽误的预防性维修工作应记录下来并重新作出安排。预防性维修计划应包含安全部分并定期检查机器与设备的安全特征以保证它们正常发挥作用。

　　    工装管理计划

　　    一项有效的工装管理计划的目的是确保生产中所使用的所有工装在计划的生产运行中能够生产出优质的另件，该工装不会引起报废与生产率的损失，而且工装本身相对地不受加工操作参数变化的影响。

　　    良好的工装管理的诸要素如下：

　　    1. 满足工艺程序各项要求的，优秀的，成本有效的工具设计。

　　    2. 使用适合于该工具的服务类型与寿命的材料的优质结构。

　　    3. 有熟练的工具检查去核实工装准确度与发挥其应有功能。

　　    4. 工装的仔细测试与生产。

　　    5. 一个库存与存贮系统。

　　    6. 确保工装处于恰当的工程更改水平的管理程序。

　　    7. 一个工具维修日程计划与修理规划。

　　    8. 为工装的预先控制（脱机的）的一种工具预设置制度与使停机换工具（刀具或模具）时间最短的一种有效的换工具制度（一分钟以内换工具原理）也是需要的。

　　    不断改善的计划

　　    在今日的竞争性环境里，每个制造商都应有一个不断改善的计划。不断改善如此重要，因此本文的第3 章xx用来写不断改善的详细期望与要求。不断改善的目的是在企业的每一活动中去不断提高质量，减少浪费与降低成本。不光是在发运给客户的产品中而且在生产过程的每一步骤中以及公司的每一活动中，在质量上的目标是零缺陷。产品质量以令人难以置信的速率改善着。在美国许多公司正在以小于每百万件零件的零缺陷率生产零件与产品，因为客户知道这一质量水平是能够达到的，因此不再会满足于低于此水平的质量。

　　    不断改善的概念一度曾只限于组织的质量控制与生产方面。后来成功的企业理解到该概念在全公司范围内都是适用而且是必要的。这一概念现在实际上被用在组织内部的每一职能中，成了成本控制与业绩改善的齐心协力点。在一家认真追求不断改善的成功企业里，维护成本控制是一项重要职能。能够及时地收集成本信息的财务系统必须包括财务职能以及管理信息系统。成功的制造商知道所有产品与各职能的当前成本处境，其中包括管理费用分配的不断改善计划，并应具有年度的可定量的公司目标。一个部门中的每一活动都应有其自已贡献于部门目标的改善目标。部门应同时具有内部垂直的改善目标与外部的跨职能的目标，以改进它提供给公司其它部门的产品。一旦编成之后，该不断改善计划将利用适当的反馈与评审使该计划永远不致过时而能名符其实地发挥作用。

　　    经营原理认为企业各个方面的不断改善会产生直接的成本与效率方面的增收节支，积以时日则足以使公司更有竞争力。

　　    一项有效的不断改善计划包含横向的（部门间的）与部门的（部门内部的）落实措施的两个方面。在诸如质量，成本，交货，安全与营业等领域有一种具体目标的识别与定量化的体制也是必要的。各种小组在应用小组解决问题方法方面应该训练有素。

　　    人力资源管理计划

　　    合格的，胜任的而且目的明确的职工队伍对于一组织的成功是十分重要的。一项组织良好而协调的人力资源开发计划将改善该组织的人力资源的能力。

　　    基本的运作原则是必须实施一项有组织的，协调的职工开发计划。这意味着每位职工应有机会去表明事业选择，成文的岗位描述应详述基本的与所希望的岗位技能与每一岗位所要求的知识，而培训应允许每位职工去掌握他的当前工作并为后续的机会作好准备。

　　    优秀的公司知道他们的人力资源是他们成功的真正关键。因此人力资源管理计划在保证公司完成其事业计划中担当一种非常重要的作用。在许多方面，这一计划必须跟随其它的计划循环，因为它是由其它领域的需求来驱动的。当然，企业人员配备与组织结构必须以实现公司使命、构想与目标的要求来创建。计划过程的{dy}步是评审总的人员配置与结构。这一评审应包括诸如员工沟通、报酬体制同公司目标的一致性，工作的质量以及员工健康安全等项目。该计划要致力于员工培育与训练去迎接新技术与新过程的挑战及职工队伍中变化着的年龄变化的挑战。人力资源管理计划的另一个关键成份是担负起保证在其它计划的设计中考虑了员工参与的责任。

　　    质量体系计划

　　    质量体系计划是描述质量体系的全面组织与运作的总括文件，它包括质量组织，质量程序，质量计划，检查程序，以及量具与夹具控制组织与程序。质量计划正常地单独地伴随生产产品与服务的过程。随着全面质量管理概念的接受，质量包括组织的一切活动。质量驱动组织的一项主要功能是保证客户需求正被满足。它成为任一组织建立质量计划的{dy}步。

　　    需求一旦建立之后，质量组织的目标必须是去减小关键产品特征上的差异。它应包括下列内容：适当技术的实施，人员培训，保证进来的货物与物料质量的体制，以及评审与修改程序的计划。同任何计划一样，这些活动须受到业绩依据，以及一种将业绩同计划比较与反馈的机制的支持。对一质量体系计划的详细要求见第5章。

　　    量具与夹具校准与控制：

　　    量具与夹具控制计划的关键要素是测量准确度的可追踪性，为公认的国家标准或国际标准（校准系统）。还要求确保有正确的量具或夹具按当前的工程更改水平恰当地校准，而且它被恰当地用来核实正在被生产的产品的质量。

　　    安全计划

　　    安全计划必须从设施中所有物料，设备，机床，与工序的故障模式与影响分析开始。所有的潜在危险必须被识别与xx。新职工或调换了工作的人员在开始工作之前应接受安全工作法的培训。安全工作法的不断培训是需要的。制造商必须贯彻执行国家，省市，地方的所有安全，防火与环境方面的法规。适当的防护服装应有供应并被使用，有危险的区域应有明显标志。

　　    安全方面的不断改善计划是需要的。定期的安全检查至少每月要进行一次，并将检查结果公诸于众。安全与防火设备应安放在方便的与紧急时可以迅速取用的地点。所有主管人员与安全人员应接受急救培训并能处理工厂中可能发生的各种类型的事故。

　　    预防性维修计划应有检查与核实机器与设备上安全特色的正常运作的条款。安全指示应该是所有书面工作指示的一部分。

　　    供应商开发与认证计划

　　    一家公司应有正式的供应商开发与认证计划，它应包括选择供应商，使他合格，监视他的绩效，以及审计供应商的管理程序。

　　

　　     4 工作程序

　　        本节简要地概括对生产/服务系统发挥十分重要作用的工作程序的期望。

　　    一切工作活动均应有书面的程序

　　    程序应包括下列信息：

　　    ● 程序名；

　　    ● 发布日期；

　　    ● 修正日期；

　　    ● 修正号；

　　    ● 目的；

　　    ● 范围；

　　    ● 定义；

　　    ● 有关程序；

　　    ● 执行程序的责任；

　　    ● 要遵循的程序细节；

　　    ● 失效时的校正行动；

　　    ● 报告程序；

　　    ● 记录保留；

　　    ● 程序的审核过程；

　　    ● 发布对象；

　　    ● 核准。

　　    质量程序

　　    这里只列出关键的质量程序（详见第4章，质量）：

　　    ● 指定控制特征的程序；

　　    ● 检查指示；

　　    ● 书面的返工命令与重新检查程序；

　　    ● 识别，隔离与处置不合格物料的程序；

　　    ● 处理与检查退回物料的程序。

　　    图纸与规格控制程序

　　    生产作业的一个关键部分是建立确保另件是按正确规格进行生产的程序。在有些行业中这叫做配置控制。此程序应包括:

　　    控制所有图纸与规格的书面程序，它讲述:

　　    ● 图纸与规格的接收；

　　    ● 新图纸与规格的检查；

　　    ● 分配；

　　    ● 更改的实施；

　　    ● 过时图纸与规格的处理；

　　    ● 从工作文件除去过时项目；

　　    ● 确保对规格的{zx1}更改；

　　    ● 当前的图纸与规格。

　　    监控工程更改水平的程序。

　　    定期的内部审核

　　    制造商应定期进行内部审核以确保符合该公司的内部程序与客户的要求。

　　    问题报告与解决（PRR）

　　    制造商应该有一适用于生产问题的报告与解决的程序。这包括内部的PRR程序与对来自客户的问题作出响应的程序。

　　    物料与供应物品来源的评价

　　    应该有一个评价物料与供应物品来源的程序以确保质量，成本与交货要求均得到满足。

　　    包装、贴标签与发运

　　    应该有程序去确保有恰当数量的正确的产品装在正确的发货容器中被发运出去而容器的内容要有标签正确地反映。包装，发货与标签工作的审查程序更是需要的。此题目详见第七章，交货。

　　    产品与工艺程序分析

　　    产品与工序二者都应使用故障模式与影响分析进行分析以便在其设计的早期就能发现与校正问题。

　　    这是一种可适用于产品与工序二者的强有力的工具。它可能成为实施另件与工序的并行工程的一个驱动者。产品分析的输出识别必须受控于关键另件与装配件特色。如果把这信息提供给工艺工程师，就可能达到更高的质量水平。工序分析指出工序中潜在的问题领域而且为了修正应由产品设计者一起来检查。重复这一过程，作为小组来进行分析，可减少工程更改与工序更改二者。

　　    容限（公差）分析研究能把机器与工序能力联系到产品要求，确保各工序能在控制限度以内运作。

　　    生产过程

　　    生产作业中使用的各种程序应提供出生产优质另件与装配件所需的全部信息。

　　

　　     5 经营系统（体制）

　　        业务系统应向经理人员提供有效地经营所需的信息。自我评估过程应着重在每一系统的组元的有效性，这些组元互相联系得如何或一体化得如何，以及这些系统如何一起工作。协作不良的征兆包括缺乏所需的信息，迟到的信息，不能相信它是正确的信息，提供被人们忽略的信息，以及根本不是按所提供的信息行动的一种活动。

　　    业务系统

　　    业务系统的心脏在于管理和系统。历史情况与未来预测，对于有效的企业计划的形成是极端重要的。日常的作业需要经常反馈有关绩效符合要求的情况以及向目标进展的情况，以便有效地管理及不断地改善。

　　    成本核算与定价系统：

　　    成本与价格是企业生存的关键要素。一般的期望是制造商将保持价格足够低以获得采购订单并控制成本以维持有利可图。在成本领域中有具体的期望。要注意这些期望大都是以已往的会计实践为基础的。影响着当今全球成本管理发展的重要模式是起源于日本丰田汽车公司的"成本企划"模式。以往欧美的公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有市场销路。日本的成本企划思想则截然不同。它是先基于最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来计算目标成本，再动用所谓"成本工程"的手段来确保生产的产品达到目标。这样生产出的产品适销市场的可能性更高。成本企划在英语文献中称为（Target Costing/Cost Design）"目标成本计算"或"成本设计"，它是管理会计的重要研究领域之一。

　　    制造商应维护准确的会计制度去记录，监视与控制人工，物料与管理成本。

　　    制造商期望建立制度去比较实际成本与预期成本，致力于超出容限的成本，向适当的管理层与不断改善小组报告成本差异，并保存记录去支持成本比较报告。

　　    成本可在另件号，商品，部门，成本中心或工厂层次上作比较。制造商必须使用一种正式的，有系统的成本估计方法，它要考虑一切成本因素也要考虑合理的利润。制造商被期望通过使用标准成本，实际成本，与预期实际的或正常的能力去采取一种有系统的方法去定价其产品；还要计算销售与行政管理费用；并根据当前市场情况实施一合理的利润因子。

　　    对客户作出响应的体制: 制造商应备有规定职工应如何就有关质量，价格，交货日程，产品设计与作业以及产品担保等问题对客户作出响应的程序。

　　    制造商应该有一种去跟踪关键的涉及客户的事件的制度，诸如报价要求，工装报价，工装状态，样品的提交，必要质量数据的提交，问题报告，与原始产品发运。

　　    内部沟通体制: 制造商应有一内部沟通系统向管理层去提供有关经营与规划的结果反馈。该系统通过沟通日程计划要求与生产状态来协调各项经营。该系统也在管理层与职工之间就一切对双方而言有重要意义的题目提供双向沟通渠道。

　　    供应商选择与开发: 制造商应有一选择与评价源供应商与转包供应商和系统。此系统包括各种指标与评价方法以确保选定的供应商在管理，成本，质量，交货，技术与责任落实等方面是具有竞争优势的。供应商可通过竞争性投标过程或通过其它的能确保业务绩效的系统的评价去选择。

　　    有效的供应商管理要求有一种监控供应商与转包商的质量，成本与交货绩效的制度。该制度也必须能识别问题领域并提供资源去帮助供应商达到更好的绩效。

　　    记录保存制度: 取决于制成产品的类型，国家与省市等对记录保存可能有要求。客户也可能要求某些特定记录必须维护与保留。

　　    制造商应保存完整而准确的质量记录而且被要求去保存有关批可跟踪性的准确记录。

　　    配置控制: 制造商应建立并维护成文的制度以确保只有{zx1}的图纸与规格才是有效的，而所有过时的规格要从工作文件中xx出去。然而，应保存适当的已被替代的规格以备将来作参考。

　　    生产计划系统

　　    生产计划系统把工艺程序工程，工具设计，作业工程，工厂布局，机床规格与采购，生产管理，与质量保证等的规定结合在一起以提供生产设施与工艺程序。该系统应提供计划与实施所需的组织与技术。

　　    该系统必须提供为设施的正常与高效率工作所必须的一切工艺程序，工作程序与工作指示的文件资料。必须按要求维护所有的客户与公司的工程标准并把它们结合进工艺程序之中。

　　    生产计划活动应该有一种开发，维护与改善工厂设施的设计的制度。设计必须提供高效率的工作流，最小限度的物料搬运要求，为将来的改革提供灵活性，并且易于管理与调度。

　　    当作业有更改时，诸如发生车间重新布局或安装新设备时，该活动应由销售与生产调度一道协调使客户不致因该更改而感到不便。

　　    生产组织与作业的设计应便由于工人个人需要而损失的工作时间最小，诸如为取得必需的工具和供应品而奔走，为处置废弃物料或其它原因而离开工作地。

　　    生产系统

　　    生产系统是制造公司的心脏。给原材料增值并生产出产品的就是该系统。在产品开发与生产计划活动已经提供了产品设计与生产该产品的一种设施之后，该生产系统开始生产该产品一直到交货点为止。

　　    生产系统包括订单处理，日常安排，生产，物料搬运，质量，与发货活动，所有这些活动的有效运作要取决于它们在该系统中的一体化。

　　    生产系统内部这些活动的属性与对它们的期望概述如下：

　　    定单处理：

　　    定单处理是与客户的接口；它确定客户要求并立即传达这些要求到整个生产系统。这一活动中{jd1}准确是十分重要的。

　　    日程安排：

　　    一个集中的日程安排系统控制从供应商到生产系统再到客户的物流的时间安排。日程安排必须给供应商与生产提供足够的提前期以避免产生生产危机。

　　    物料管理系统：

　　    对物料管理系统的一般要求是去识别工厂中所有物料的一个简单系统；一种控制物料位置，运动与使用的方法；物料从外部源进入工厂的控制；一个随时控制在系统中运动的物料质量的系统（质量系统）；一个库存管理系统；一个与生产日程计划系统相协调的物料采购系统；以及一个协调物料通过生产设施向客户运动的通讯系统。一个去包装，移动，存贮并发运物料使之不受损伤的物料搬运系统也是需要的。

　　    物料搬运系统：

　　    对于与工厂布局与工序工程相协调的物料搬运系统的开发应有一种系统的方法。对该物料搬运系统的首要要求是通过仔细地计划工厂布局与工艺流程使物料的搬运与运输最小化。其它要求是去尽量减少在制品库存，防止绕道的作业，防止混用与错用物料，以及在运动中尽量减少产品与包装的损伤。

　　    生产作业：

　　    在产品的生产中应使用适当的机器，工具与工艺程序。生产工人应具有一切必要的培训，书面的工作指示，安全指示与检查指示。应使用{zd1}限度的或取消了操作工与工作设置工直接控制机器的生产设备与工序。以减少或杜绝工序可变性的一 个来源，在作业要依赖于工人的场合，应采取措施去使操作者引起的可变性降到{zd1}限度，以提供培训，提供额外的工装设置与另件检查辅助，挑选具有所需技能的操作工，或更强的工序控制措施。

　　    工装管理系统：

　　    工装管理系统应确保有正确的工装可用去满足生产日程计划的要求，工装维护得当随时可用来生产，而且它被使用于正确的工程更改水平。

　　    质量系统：

　　    质量系统应结合进生产系统之中，使用适当方法去确保质量，跟踪质量成本，并通过预防成本降低质量成本。质量系统活动详见第4章，质量。

　　    包装与发货系统：

　　    制造商应提供坚持一贯按时交货所需的资源与系统。这些包括按客户的要求包装物料和系统，确保所有发运到客户地址的物料满足规定的标签要求，具有资源与系统去满足发货日程计划要求，并协调生产日程计划与客户的交货要求的中心活动。

　　    维修系统：

　　    维修系统应维护好机器与设备使它们安全地并富有成果地工作。一个预防性维修规划应当去减少计划外的进行机器修复与服务的停工。

　　

　　     6 场地与设施

　　    制造商应有，或有可用的，适合制造生产的产品类型的生产能力。这包括所需精度水平的设备、工装与照明良好，清洁，对有效作业足够大的生产工作面积，并且按{zg}效率组织起来的工作地。制造商应有一套促进产品质量与确保职工有安全与高效工作场地的房屋管理制度。该房屋管理制度应被设计与部署去支持正在生产的产品类型。对所有的房屋管理活动都应有被委托的责任而且所有职工都应知道在此领域他有一份责任。房屋管理的情况应定期检查并将结果公布于众。

　　    工作与检验区域应当清洁，有序，而且畅通无阻，所有物料存放在指定地点。走廊应没有垃圾，成品物料与等待进一步加工的物料，而工具与供应品当不使用时应存贮在指定地点。工作地布置应提供高效率，有组织与清洁的环境。应拣出废品与垃圾容器并放置在方便的地点以免把丢弃的与产品有关的物料混同与产品无关的物料或垃圾，因为在处置时它们是要分别对待的。

　　

　　     7 生产率的提高

　　    生产率提高可以是不断改善计划的一个组成部分或一种单独的计划。该计划应该有生产率的某种明确度量，它能被定期地测定并公布使得该规划的结果能立即传播开来。

　　    生产率提高是正确地做更多事情的结果。这里定义的生产率包括生产率计算方程中的产品是优质的。

　　    目标是{zd0}限度地去利用生产－产品的固定的与可变的资源。注意：增大销售量将提高资本或固定资源的利用，但并不提高可变资源的利用。一项有效的生产率提高计划有系统地跟踪，定量化所有机器与工序资源的停工时间。去有系统地xx计划外与计划内停工原因。除了减少停工之外，生产的有效性也应被跟踪与改善。使循环时间变长的操作性干扰也应被识别与xx，而干涉应减少到{zd1}限度。应该致力于换班一开始就立即达到正常的循环速率，也应致力于在休息前后，午饭前后并且直到班次结束一直保持正常的循环速率。应使用机器利用记录与单位时间的产量计数记录去显示状态与进展。

　　

　　    8 人力资源

　　    对可用来支持公司经营的人力资源应作出评价：评价当前职工队伍的训练与经验（他们是否胜任对他们的岗位要求？），他们是否知道超越他们当前岗位的要求以外，公司诸系统如何工作？他们是否知道为什么他们被要求以某种特定方法去做他们的工作？

　　

　　     9 报告与审核

　　    所有制度（系统），规划，计划与程序应被定期地审查以确保该组织是按照制度的要求在发挥作用并且用文件记下反映改进了工作方法的改革。

　　

　　10 不断改善

　　    如果经营人员了解可用的事实（靠事实管理），而不必去依赖于传闻或意见，经营人员能够作出更好的决定。仔细设计的，成本有效的信息收集，分析与展示系统能为企业的经营提供及时的真实的信息。

　　    被收集数据的范围，类型与数量应适合于制造/服务企业的规模，类型与所生产的产品/服务。一般地，上述信息系统应报告生产率，盈利能力，成本，质量，客户满意度，安全与人力资源等领域的关键性指标。这些关键指标必须由适当的，准确的，与及时的数据来支持。应该有程序去确保这些数据是有效与可靠的。

　　    经营管理层应利用数据与绩效指标去识别不断改善活动机会，确定问题的原因，并核实不断改善活动的结果是否已经达到了。

　　

　　11经营有效度的度量

　　    有效的经营与体制的一般属性是所有职工有他们去进行他们的工作所需的一切信息，而且该信息总是准确与及时的。有效的体制加强了经营纪律； 工作被按时完成而且是{dy}次就被正确地完成。物料与工具按正确的时间在正确的地方。难得有意料之外的危机。质量是高的而且是不断提高的。发货给客户每次都是按时的。职工们事先就知道明天将发生什么，而当需要时他们对改革是有准备的。