印度"风之子"


对于印度"风之子"Tulsi Tanti来说,2007年{jd1}不同寻常。

      在他的领导下,从两台风机起家的苏司兰能源公司(Suzlon),将全球第七大风力发电机制造商德国瑞能收入囊中。此前,Suzlon全球排名第八,这场收购最终帮助它完成了从"新秀"到"霸主"的转变——晋升为世界第四的风机制造公司。

      上个世纪80年代,Tanti放弃了从父亲处继承的建筑生意,希望寻找到一个前景更好的行业。在尝试过冷冻储藏等生意后,Tanti最终选择了纺织业。但90年代初期,印度匮乏的能源供应经常使他的小纺织厂陷入停产,为了解决生产用电问题,Tanti购买了两台风力发电机自己发电,自给自足。

      在能源危机中,Tanti看到了机会:"经济增长需要足够的能源,而清洁能源是{zh0}的选择。"

      传统上,风力发电一直依靠减税政策,才能与常规能源较量。但Tanti坚称,随着印度常规电力价格不断走高,二者的成本已相差无几。"我们不需要靠政府的施舍生存。"Tanti的信心来自于不断攀升的电价,"这只是一个开始"。

      生产风力发电机组,是最直接的选择。凭着60万美元的启动资金,Tanti开始了冒险。最初,他从一家德国小公司SudWind买到部分技术,之后,又从荷兰买到了叶片制造的技术。1999年,Suzlon推出了自己的风机,挤进了这个被欧洲人长期垄断的市场。

      而为了招募到{dj1}的技术人员,2003年,Suzlon将公司总部搬到了丹麦。丹麦是全球{zd0}的风机制造企业Vestas的故乡。

      对Suzlon,Tanti有清晰的定位,"成为一家低成本的风机生产者"。今天,Suzlon有90%的业务在印度本土,占据了当地35%的市场。

      低廉的价格似乎可以解释Suzlon的成功。过去十年,技术创新,便宜的国产元件,使得Suzlon的风机成本大大降低。但低价并不是全部。

      Suzlon在美国的{dy}单生意似乎很能说明问题。2003年,Dan Juhl的公司购买了24台风机,成为Suzlon的{dy}个美国客户。在他看来,Suzlon得到这个机会,并不仅因为它比欧洲竞争对手低10%的价格,"它的设计更适合美国中西部的风况,其效能也比其它供应商高10%"。

      Tanti本人对此亦十分自信:"欧洲人的产品适合欧洲,而Suzlon适合全世界。"

      "他就像一只印度虎,非常渴望能在全球舞台上展开竞争。"Chrys基金高级总监Ashish Dhawan这样评价Tanti。这家总部位于孟买的私募基金在Suzlon投入了1100万美金。

      今天,Suzlon依然在努力缩小与欧洲竞争对手之间的差距。在完成此次收购之前, Suzlon的年收入约为8.5亿美元,仅为Vestas的1/5。但值得注意的是,这家印度公司已经连续六年盈利,而Vestas过去两年一直处于亏损状态。