大企业病产生的过程


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范先生以前在一家国内知名IT企业A公司工作，A公司年销售额现在已经超过200亿元，范先生在A公司创业初期就加入了该公司。



创业初期，员工的工作积极性非常高，加班是经常的。有时候吃在企业，住在企业，工作虽然艰苦，大家都很理解。而且，大家都互相关心，互相帮助。比如拜托别人做什么事情，只要是对企业有利，别人就一定帮忙。如果发现别人在工作中有什么隐患，大家都会主动向当事人指出来。企业里的工作氛围非常好。大家只有一个目的，就是让企业快速发展，一切从企业的利益出发。因此企业发展得非常迅速，销售额蒸蒸日上，而且公司的凝聚力也很强。



随着规模的扩大，公司加强了规范化，制度化建设，分工也更加细致，工作职责更加明确，绩效管理也更加科学，并且把量化考核作为一个重点来推行，但随着企业{yt}天规范，问题反而越来越多。以前大家都非常热情地帮助同事，现在大家都不会主动为别人服务，更不会主动对别人提意见。拿大家的话来说，就是“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。”由于考核不能包括工作中的所有内容。因此直接导致的后果就是考核什么，就做什么。时间一长，创业初期的热情都没有了。以前，A公司引以为豪的是“灵活，主动，积极”的工作氛围，嘲笑竞争对手都是“大笨象”，但在不知不觉中，A公司自己也变成了一只“大笨象”。



“我在一家日本公司的制造部工作，负责管理设备，制造两个部门。”我经常为这两个部门之间的协调透脑筋。马经理说：“开始，公司内部并没有什么职责与规范，属于粗放型的管理，基本上是由制造部门负责使用，设备部门负责维修设备，两个部门经常发生争吵，制造部门经常投诉设备部门维修时间慢，不及时；修理部门则埋怨制造部门设备使用不当。



“在这种情况下我决定分清职责，引进考核管理体系。对于设备部门，将维修及时率进行考核，就是每次出了设备事故后，多长时间能修理完；对于制造部门，采取对设备使用不当而造成的使用故障次数进行考核。这样考核，大家的争吵减少了很多。



“风平浪静一段时间后，大家是不争吵了，可我一看季度报表，大吃一惊，原来很少发生的事故现在发生的次数变多了。我找几个部门进行访谈，才知道原因。



“原来不采取考核的时候，大家虽然经常为一些问题争吵不休，但是都会主动找出问题，解决问题．比如，以前制造部门发现设备隐患，会主动联络设备部门，而设备部门的维修人员也经常在现场进行巡查，一是及时排除设备隐患，二是检查制造部门的工人在设备的使用过程中会有什么问题．现在用设备检修的及时完成率进行考核，导致设备部门只管维修就可以，也不去现场检查制造部门的工人是否使用不当；对于制造部门来说，原先感觉到设备隐患时，会主动向设备部门提出进行检查与修理，现在用设备使用不当造成的次数进行来考核，反觉得设备只要不是自己用坏的就不关自己的事，发现隐患也不主动找设备部门，坏了找设备部门维修就行了．这样，双方在工作中的主动配合与提高就没有了．＂该用什么方法解决这个问题？