论"C"、"E"、"O"


2001年,戴伟民砸掉了自己的美国铁饭碗——大学终身教授,创立了芯原股份有限公司。如今,这家IC设计公司以数据库知识产权许可费及专利费为主要收入来源,实现了跨国布局,并已拟好了上市计划。

      从教授到企业家,戴伟民认为转换事业跑道的主要动力在"相信中国人能搞好IC的信念"。当时,拥有工程师技术背景的戴伟民发现,大陆从事IC设计的历史和人数都要超过台湾,但IC产业却并没有在大陆蓬勃发展起来。由此产生了创业的愿望。

      但创业需要的不仅是抱负,也需要谨慎理智的运作。戴伟民首先在全球布局时,充分考虑各地经济状况的差异化。每一个区域设计有不同的战略。他逆势操作,在大陆IC设计业高潮正旺之时,仍然谨慎的将分公司先开设在台湾地区,积累服务大陆客户的经验。经过几年的积累,然后才在上海张江开设分公司。而此时竞争对手才发现大陆IC设计市场的纰漏在"能生产,不能销售"的困境。这为芯原奠定了很好的市场基础。

      在全球布局基础上,戴伟民考虑的问题是,"有的时候不是技术创新,而是商业模式的创新。"由于国内IC设计已经进入了高速增长期,企业间的淘汰赛不可避免,而剩下的公司,也存在公司不大不小,无法上规模的窘境。戴伟民的解决之道是,坚守设计的原则,不做制造,也不贴牌,"贴牌以后,你和客户成为竞争对手了"。而设计服务则追求可重复性,背后要有优秀的IP,包括自行开发以及收购而来的IP。而这些核心竞争力并不是竞争对手简单的投钱,或者雇佣几百人就可以做出。"我们说自主创新,实际不可能什么都原创。所以,我们引进、消化,再创新,也是一种创新。"

      坚持设计服务的优势在于,设计服务没有中心产品,也没有市场中心,可以应用到很多行业产品之中。芯原就可以在德国为BMW和Mercedes设计汽车电子产品,又可以在国内为mp3、mp4等消费电子提供设计服务,数量多达每月300万颗。在这个IC设计业的战国时代,"商业模式的核心竞争力是非常重要的",戴伟民强调芯原的成长之道。

      持续的成长自然引发了资本市场的关注,戴伟民因此而成为纳斯达克CEO的座上宾,"我觉得,(芯原)很有可能成为{dy}个这种商业模式在纳斯达克上市的公司。"但对于上市的安排,"大概上市时间是在08年的奥运会和2010年的世博会之间,但我们的规划不是说我们就要上市,上市如果没有准备好的话,上了以后可能就很有问题。一定要有基础,否则压力就很大。所以我们不会急,上市的时机到了我们上市比较好。"

      在公司的成功要素面前,戴伟民将自己放在了客户和员工之后,"C代表客户,E代表员工,O代表投资者。这个顺序也代表了一种价值的顺序。首先,这个公司一定要有很好的客户,对他们有很好的服务,这对竞争非常重要。第二个就是团队、员工,对公司的忠诚度。尽管CEO要对董事会,对投资者汇报,但我还是把O放到{zh1},前面两个做好了,自然就会给投资者带来很好的回报。"

      就设计服务来说,人是更重要的财产,要服务于各种客户。所以,如果说人走,设计的IP也会带走。员工的价值在芯原至为重要。"对我们来说,技术和人员是很紧密联系在一起的。除了人以外,我们没有什么的资产。特别我们在上海,关键要把人这方面搞好,稳定这个团队。"而他的竞争对手,往往直接采用薪水加倍的办法,挖取更好的人才。因此,单靠薪水的诱惑,不能保证员工队伍的稳定。"很多公司实际是利益管理、权利管理。而我最宝贵的经验就是人性管理、文化管理。"