区域市场作战方略
区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时，必须重点考察以下几个方面，通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。
1）分析现状
设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。
首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。
2）设定目标
目标是销售团队行动的标的和方向。
目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得{zd0}的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。
3）制作销售地图
制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。
因地区不同，有时需要地图，有时不需要地图。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。有了地图，先依据各局部市场占有率的调查数据，以区为单位，用线条划分清楚，各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同的颜色，例如数据最小的用蓝色，{zd0}的用红色，其次是橙色，再次是橙色，再者是绿色、蓝色等，这样一来即可排成一系列的色块，便于阅读；此外，还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如，40%以上用红色，35%用橙色，30%用黄色，25%用绿色，20%以下用蓝色，把10%以下的用白色分别标记出来。
又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上，周围用胶带贴牢，把公司的据点一个个标示出来，再把顾客分成若干层，现有客户用红色大头针标示，潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样，全面的战略位置关系便跃然纸上。
使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：
● 销售地图
在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容，即成为销售地图。
● 销售地图制作程序
① 将五张厚纸板重叠起来。
② 摆上黑白地图。
③ 切除地图外围的厚纸板。
④ 用胶带把地图固定起来。
⑤ 准备大头针。
⑥ 标示大头针的颜色，使之具备相应的意义。如：红色表示大客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的客户，蓝色表示冷淡的顾客。
⑦ 把大头针剪成二公分长。
⑧ 把顾客的种类用大头针插在地图上。
⑨ 由“蓝→白→橙→红”的方向努力，开拓再开拓，目标是要使地图上红成一片。
4）市场细分化
为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：
- 顾客为何购买？这是购买动机细分原则。
- 顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。
- 哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。
- 顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。
- 顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。
- 顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。
常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。
应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。
5）采取“推进战略”或“上拉战略”
这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。
状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。
如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？
状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。
分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。
又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？
状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。
分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。
6）对付竞争者
市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。
要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。
7）努力开发新客户
不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。
8）让业务员知道活动目标
在展开地区市场攻掠作战时，{zh1}的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。
一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。
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责任辖区的规划和经营 规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。 1）规划业务员的“责任辖区” ● 规划每个业务员的责任辖区 某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。 为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。 除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费{yt}的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。 在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，xx属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。 ● 规划业务员责任辖区的销售路线 责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能： 2）经营责任辖区 ● 绘制“责任辖区地图” 业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。 ● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略 区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核： ● 责任辖区的行动顺序 即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。 |
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TCL---赢家之道 市场是企业的生命。没有生存空间的企业，其生命便告终结。企业要生存、要发展，必须在一定的空间范围树立起自己的品牌，必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的，企业已拥有的市场，未必永远拥有；企业尚未占领的市场，未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场，虽增加了进入的难度，但未必不能成功进入。 “成也箫何，败也箫何。”能否争取到企业的生存空间、取得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场，关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选用战术手段是否合理。80年代中期以来，中国彩电市场上群雄并立，“你方唱罢我登场”，相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产，成为中国彩电发展史上的匆匆过客。90年代以来，中国彩电生产能力远远大于市场需求量，彩电厂商之间为生存而竞争，其激烈程度不断升级，进入壁垒急剧指高，使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然加大。TCL集团公司正是在这样的大背景下，以“创中国xx，建{yl}企业”为目标，直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势，凭借其经营理念、经济实力和独特的优势，“挤”进了中国彩电市场。 “得中原者，得天下。”古时，历代军事纷争，大都以逐鹿中原定胜负，中原地区人口众多，市场容量巨大，众多厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团公司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上，决定成立TCL郑州公司。郑州公司于1995年4月13日开业，主要营销TCL{wp}彩电，当年，在不足8个月的时间里，不仅使原来鲜为中原人所知晓的{wp}彩电家喻户晓，在中原大地卷起“TCL旋风”，而且实现销售额700O万元、回款6300万元，超额完成TCL集团公司下达的3500万元的回款任务。1996年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响，但仍实现销售额7100万元，回款7100万元。从无市场到有市场，从小市场到大市场，从个体市场到区域市场，从巨型企业xxxx的市场占有份额中夺得较大份额，不能不说是个奇迹。 （一）TCL集团郑州公司的发展轨迹 沿着TCL郑州公司发展的脉路，深入其经营管理之中，可以体会到这家公司的精神：追求{zy1}，不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在xx停息的创业过程中形成的。 一、孕育期(1995年2月中旬--1995年4月上旬) 营销活动是智慧加魅力的行为，需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”，不可为谋一字而丢大势。 TCL集团实施“有计划的市场推广”战略，在空间分布上，把全国统一市场划分为若干实现企业发展目标的目标市场；在时序安排上，则分层次、分主从、有计划地拓展市场，逐渐在全国建立市场网络，最终达到快速占领市场的目的。1995年2月中旬以前，TCL集团先后在西安、武汉、淄博、南京、北京等重要城市相继设立营销机构，对于举足轻重的中原市场则围而不进，形成了周边渗透的进攻态势。 中原历来为兵家必争之地，近年来又成为商家必争之地。中原地区为中华文明做出过重大贡献，曾出现过繁荣发达的辉煌，但自南宋以后，由于内忧外患、战事频繁而衰落。中原地区是中国经济欠发达地区，人口众多而人均收入水平较低，文化底蕴厚重而观念陈旧，农业发达而工业整体水平不高，城市化程度较低而城市相对集中分布于铁路干线地带。这些“二元结构”现象，有其劣势又有其优势，但从总体上看，该地区交通便利、具有区位优势，新的经济增长机会较多，其市场潜力较大。 1995年2月中旬，TCL集团授权杜健君先生组建TCL郑州公司，开发和开拓区域彩电市场。此后，杜健君先生与其助手们便全身心地投入到郑州公司的筹建工作之中。他们在公司选址上精心谋划，定址于郑州市几大商场尚未辐射到的空白区域；在选址的同时，广泛地开展企业外交与公关活动，并深入调研郑州、洛阳市场。在郑州公司开业之前，已经确立了不单单是推销{wp}彩电，而是抢占中原彩电市场的经营理念；确立了不仅仅是占领中原彩电市场，而是要树立TCL集团的整体形象，使“今日中国雄狮“的企业形象为中原居民所认可、接纳。他们在决策中，制定了中原市场“势”在必得的方案，为迎接TCL郑州公司的降生而知势、任势、造势，即对彩电市场之大势要认识清楚并善于运用各种力量因势利导，借势造势成就TCL{wp}彩电在战略上的整体优势(含经济优势、政治优势、组织优势、队伍优势、服务优势、外交优势和出奇制胜的谋略优势)。 二、降生期(1995年4月中旬——1995年5月中旬) “投机”才有利可得，“钻营”方能取得成功。面对中原彩电市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势，TCL郑州公司只有投消费者需求结构变化之机(由追求21’彩电为主转向购买25’以上大屏幕彩电为主)，投市场空档之机，投市场开发潜力之机，钻空档以扬长，补结构差以避短，破缺口而深入，寻夹缝求生存。抱定这样的信念，1995年4月13日，TCL郑州公司宣告成立。 公司首次亮相，能否引起人们刮目相看，其意义不可低估。TCL郑州公司能否崛起于竞争十分激烈的中原区域彩电市场，能否快速开拓并占领中原区域市场，关键在于其有无{dj2}“杀手锏”。 俗话说：行家一出手，便知有没有。TCL郑州公司一出手果然不凡：借助新闻媒体，营造“山雨欲来风满楼”之势；在中原区域的中心城市郑州、洛阳知名度高、影响力大的大商场设立TCL{wp}彩电红色展柜，以展示TCL品牌的风采；举行TCL{wp}彩电酬宾月活动，以证明TCL的实力，相对持久地吸引消费者的注意力，延展TCL介入中原彩电市场的轰动效应；把4月、5月这一通常的彩电销售淡季市场“炒热”、“炒爆”，打出“时间差”这一张出奇制胜的牌……这些营销组合手段的巧妙运用，使得TCL{wp}彩电的销售量猛然攀升。当中原区域市场的家电厂商定下神儿来，TCL{wp}彩电已在中原市场强行登陆并牢固地建立起滩头阵地。 三、成长期(1995年5月中旬—1996年1月) 良好的开端，是事业成功的一半。但事业成功的另一半若不完成，终将使良好的开端变得毫无意义。TCL郑州公司的天职，在于为实现TCL集团“创中国xx、建{yl}企业”的远大目标而占领、巩固和发展中原区域彩电市场。因此，TCL郑州公司没有止步不前，而是乘胜追击，迅速推进，由中心城市彩电市场引爆中原区域彩电市场。建立并完善区域市场营销组织，是TCL郑州公司在中原区域市场成长的基础。任何营销公司的发展壮大，无不依赖于一支熟悉并适应区域市场、精于营销活动的业务队伍。TCL郑州公司也不例外。以杜健君为总经理的郑州公司，不仅聚拢了熟悉家电业务的本地化经销商，而且依据中原地区经济发展水平、居民收入状况、消费者购买习惯、传统文化氛围、客流分布特点等要素对目标市场的空间分布进行细分，进而建立起以中心城市为基点的TCL{wp}彩电经营部，并使之形成营销网络，由城市辐射农村，由经济发达地区带动经济欠发达地区，TCL集团的{wp}彩电在中原各亚区域市场上的销量不断上升。 “内修文德，外治武备”。在TCL郑州公司之外，杜健君总经理和杨伟强副总经理身先士卒，带领和激励营销人员轰轰烈烈打市场、求发展，止于至善；在公司之内，则是扎扎实实练内功、图强壮，xx自满。这是杜健君“手中干着小事，胸中装着大事，两眼望着前方”经营理念在实践中的必然结果，也是TCL郑州公司迅速成长的原因之所在。 四、规范期(1996年元月—1997年7月) 经营犹如耕耘，一份耕耘，一份收获。撒下的心血和智慧愈多，其成果也就愈丰。 TCL郑州公司1995年度销售额突破700O万元，回款6300万元，超额完成集团公司下达的3500万元的回款任务。为此，集团公司授予TCL郑州公司1995年度集团公司先进单位称号，杜健君获集团公司优秀厂长经理xx。 在荣誉与成绩面前，TCL人更要追求{zy1}，他们要把TCL人一年多来成功地开拓区域市场的经验，分析、综合成管理模式。为此，他们请专家为公司完善管理体制，极为理智地实现了从创业期向规范期的转化。通过以上叙述，我们看到了TCL郑州公司追求{zy1}、不断创新的精神，而这种精神又是如何形成的呢? 公司精神是在自己特定的市场营销环境中，为了生存需要，在经理的倡导和先进分子的示范下，首先形成为公司各个层面上的观念和群体规范；其次，通过传媒的宣传、经理与员工的沟通、员工间的相互感染，把信息传递到众多公司成员，以影响成员的态度和行为，使企业成员的思想观念与行为高度协调统一；{zh1}循环往复，不断提高。 公司精神是在激烈的商战中，营销公司不断优化经营环境、求生存谋发展的必然，也是一个营销公司的经理将其经营观念、经营风格、人格魅力感染和熏陶给员工的结果。我们在研究TCL郑州公司的过程中，发现TCL精神是透过TCL的市场观、TCL的人本管理、TCL经营者的品格和TCL的战略、战术与政策对其营销发挥着强大作用的。 （二）立足现实，着眼未来——动态的市场观 市场意味着什么，一个营销公司应该以什么样的观念去开拓区域市场、亚区域市场，是TCL郑州公司营销人员反复研究的一个问题，也是他们营销成功的一个关键。 一、大市场观念 电子行业属现代化大生产，不同于家庭作坊式的小手工业经济，TCL集团的优势在于使用有效资源，迅速上规模，由规模出效益。TCL郑州公司的目标是适应集团发展的需要把规模生产产出的产品在市场上卖出去。因此，营销人员不仅仅是在销售彩电，而是要从广度和深度上不断开发市场、占有市场。 TCL郑州公司在开拓中原市场之初，并不急于四面出击，而是抢占中心城市，进而引爆周边城市。也不对所有消费者、所有市场面面俱到，而是把容易争取的消费者和具有影响力的市场先行攻克，同时把市场的空间区域化，选定整个市场中的某一个细分市场、某些消费群，然后集中销售力量形成优势，拿下一个又一个亚区域市场，赢得一群又一群消费者。 二、市场是资金在各经济主体间的动态运动 市场反映的是商品流通的全局，是交换关系的总和。市场经济是这样一种经济运行机制：它是以货币为媒介，各种商品交换过程连续循环、不断换位的整体运动。一个营销公司要保证企业实现从产品到货币的转换，一方面要开拓市场，输出产品；另一方面又必须安全、迅速地回收资金，以实现集团资金的保值和增值。资金在运动的过程中，与特定的经济主体相联系。 TCL郑州公司从创建之日起，就大力开展以营销为中心的企业外交，推行利益共享与分利原则，真心实意交朋友，诚实公道做买卖，迅速建立与扩大营销网络，正是基于对市场是资金在各经济主体间的动态运动的深刻理解。 三、市场是一个开放而动态的系统 市场容量和本企业产品在市场中所占的份额、消费的需求是在变化的，一个营销公司要随时随地接受挑战，开拓新的市场。市场经济是一种以分工为基础的经济，它能大大提高生产效率，但也带来社会与生产者诸多矛盾。例如生产者与消费者在空间位置上的分离，生产供应与消费需求在时间上的分离，产品品种、款式、型号与消费需求偏好之间的矛盾；生产经营者按成本费用加目标利润或竞争价格来订价，消费者按产品的经济效用和支付能力来评价产品价格之间的矛盾；产品供求数量上往往不是供大于求，就是供不应求的矛盾。营销人员就是要充分发挥市场的交换功能，直接反馈市场信息，建议企业生产适当的产品，并选择适当的时机和适当的销售地点，以适当的价格，通过适当的信息传递、销售渠道的选择和促销手段的运用，卖给适当的消费者，在化解市场的种种矛盾之中，实现了产品潜在效用向实际效用的转化，扩展了市场，增加了企业产品的销售量。 四、着眼于未来，树立长期的市场观念 TCL郑州公司的营销者认为，提高市场占有率，本质上是人心的争夺，争夺人心要从长计议。为了把货币从消费者的口袋中吸引出来，装进企业的金库，在营销中必须着眼于未来，树立长期的市场观念。他们强调品牌诉求，实施以“1％挽救”行动达到消费者100％满意的售后服务，把TCLxx铸在消费者心中。TCL郑州公司的营销人员决不会为短期利益而出卖未来。 透过以上TCL郑州公司的市场观，我们可以看到他们营销观念的核心：营销活动是一个企业的综合行为。一个营销公司的目标是可获利的销售量，但不仅仅是销售量。只有把握了一个营销公司存在的经济性和社会性，强调实现消费者的欲求和需要，从长远的角度去获取利润，才会有目前良好的销售量和回款率。 （三）着眼于人，以人为中心——人本管理的特色 在现代管理思想中，行为科学学派认为：管理是经由他人达到组织的目标。管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人、尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导人们工作。我们在对TCL郑州公司的研究过程中，看到他们有一支特别能战斗的队伍，这支队伍的形成是TCL郑州公司实施现代人本管理思想的印证。 一、一切着眼于人 一个营销公司，在各生产要素中，人、物、财之间，人居于{dy}位。如《孙子兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人“。一支队伍之所以有战斗力，关键在于人的士气。而士气是否高昂与管理者对其是否重视密不可分。在与TCL人的访谈中，杜健君经理认为：一位经理拥有的最重要的资源就是人。在一位经理的周围必须有一群优秀的人才，除此之外，其它东西都可用钱去买或租借。他认为：“我的成就很少是我单枪匹马干出来的，而是我能把一队人和谐地组织起来共同努力的结果。”一切着眼于人，以人为中心、为本位的人本管理是与以物质技术为中心、为本位相对的一种管理思想，那么为什么现代管理界和营销界都如此强调人的作用呢?这是因为： ——日益激烈的市场竞争，要求企业更加注重人员的整体素质，注重企业的协同作战能力。TCL人在开拓中原区域市场过程中，始终是以一个团队的整体力量参与竞争的。 ——开拓区域市场中更需要发挥人的聪明才智和创造精神。细分化的市场中营销人员的叛离，其结果对某个局部市场可能是毁灭性的。 ——现代社会使人的基本生活需要容易得到满足，一个营销人员决不会仅为了糊口而把自己与公司绑在一起。“仓禀实而知礼节，衣食足而知荣辱”，人的生存问题解决后，自尊和他尊的需要变得突出了。 二、推己及人的“爱人”之心，“仁者，爱人” “{wz}之道，厚爱其民也”。我国优秀传统文化的重要内容是“仁爱”。TCL郑州公司把“爱人”作为管理的基点来坚持，并将其渗入到现代企业管理之中。他们的“爱人”之心其根本是带领员工成大业、谋大事。管理者要把公司利益做为{zg}利益，竭尽全力为公司工作；同时还要心明眼亮地知道要把公司引向何方，并在不断创新中追求{zy1}。只有公司兴旺发达了员工才会有归属感和自豪感，因此必须把大家从“小思小惠”中解放出来，引导到公司事业这一共同目标上来，这是一种大爱的境界。 TCL郑州公司“爱人”之心，还体现在对人的理解与尊重之中。事物的精神实质是通过细节体现出来的。在与TCL人的访谈中，我们注意到杜健君经理不使用“工人”、“雇员”、“打工仔”之类的词语，而是用“TCL人”、“员工”、“同仁”来进行表述。也许，这只是一种自然的流露，但它表现了管理者对公司所有人员的关心和重视。 豫北地区业务主管何晓宏说：“初到TCL，是想做兼职拿两份薪水的。半个月后，我辞去了东企家电的代理工作，因为看到杨经理(杨伟强， TCL郑州公司副总经理)有自己人的感觉。” 豫南地区业务主管李新智说：“一次，杜总和我与南阳的一个客户共进午餐，杜总力主我坐上座，并对客户解释说，新智在这里全权代表TCL。” 现代社会中，人们的择业机会加大了，许多公司却为此而忧虑，付出了培养人的成本{zh1}人去楼空。然而，TCL郑州公司一方面创自己{zy1}的事业，为人才成长提供良好环境，另一方面则鼓励员工成长与进步。杜健君总经理说：“三年内，一个人若没有升迁，可能就要被淘汰；三年内，若没有公司来‘挖’你，也许你能力有问题。我希望我们公司成为人才的摇篮。因为人才是全社会的共同财富。” 三、举贤任能、择人任势的聚才之策 TCL郑州公司在发展过程中，创造性地继承举贤任能、择人任势的中国文化传统，吸收国外成功企业开发人力资源的经验，融汇贯通，确立了自己的人才观念和用人机制： ——良好的用人机制。按照公开、平等、竞争、择优原则对员工实行聘任合同制，保证“能者上、庸者下”方针切实得以实施。 ——员工本地化。一个营销公司要开拓区域市场就必须有对该区域认同的业务人员，这不仅能合理利用当地的人际关系资源，而且本地化的业务人员熟悉该区域的地理、经济、人文环境，善于把握消费群落，便于迅速地开拓市场。 ——外引能人。外引能人的精髓在“引”，既不用重金诱惑，也不以优厚待遇相许，而是借企业得以成功的精神来吸引志同道合者加盟TCL事业。有敬才、爱才、慕才之心，有三顾茅庐之意，便会收到“天下归心”之效。 （四）洞察力、组合力、抗争力——管理者的品格 领导有效性理论认为：管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。而管理者要进行有效管理就必须具备良好的品格。 敏锐的洞察力。TCL人能审时度势，敏锐地发现、吸收和推出{zx1}观念；他们能自如地应付商品交换过程中的种种挑战，而且能洞察挑战的先兆；这种洞察力不仅使他们在营销中适应消费者的现实需求，而且能及时发掘潜在需求，提前创造未来需求。 超人的组合力。李东生总裁曾说：“一个企业家最重要的并不在他本人能做几件事，而在于他如何能用好人去做适合他做的事。“TCL的管理者不但在公司内部发现人才，人尽其用，而且他们把“用好”人的概念，扩展到获取区域市场中广泛的财富，使一个营销公司的根深深地扎在这个地区。 TCL的管理者把握了中原人际关系的特点，他们组合了一个个人便组合了一圈圈人，组合了一圈圈人，便组合了社会各界。这种超人的组合力，使一个外来的营销公司本土化了，并在中原大地上生根、开花、结果。 强烈的抗争力。商战如兵战，而且是一场永无终止的战争，竞争是激烈的，参与市场竞争的营销管理者必须励精图治，不断进取，才有可能以强有力的抗争力赢得商战的胜利。这种抗争力，可以理解为争取和对抗两重含义。能够达到和可能达到的目标，要千方百计争取，必要时要敢于进行意志和实力的较量。TCL管理者的抗争不但表现在中原市场开拓中不断争取主动权和{lx1}权，而且在个别竞争对手恶意中伤TCL“小马拉大车”时，他们也是勇于接受挑战，争取公平竞争环境和平等权利。 歌德说：“财产失去了，只失去了一点东西；名誉失去了，失去了许多东西；勇气失去了，失去了所有东西。” TCL的管理者博击商海的勇气是他们经营抗争的灵魂。 （五）扬优补劣 止于至善 TCL集团郑州公司虽然起步不算太长，但却为TCL集团创造了可圈可点的辉煌业绩，积累了区域市场推广与管理的宝贵经验。企业存亡在于市场，市场决胜在于效率、在于质量。市场是变化多端的，市场是不断流动的。优势、胜势并非天生注定，弱势、败势同样可以转化。一切以时间、地点、条件的变化而变化。熟谙商海水性，创造有利于自己的条件，有效地动员和利用各种资源，就有可能适应并驾驭不断变化的市场形势。 “往世不可及，来世不可待，求已者也。”适应大环境，创造小环境，离不开企业自强不息、艰苦创业、事争{yl}、止于至善的不懈努力。 {zx1}消息，中国TCL集团越南公司及其河内分公司日前在河内正式开张。TCL集团于1999年即已投资在越南边和市建立工厂，生产彩电和VCD、DVD等家电产品，目前已具备年产30万台彩电的能力。TCL集团正大力开拓越南市场，我们衷心祝愿：TCL，走好！ |
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中联阿归养血糖浆营销策划
1999年酷暑未尽，在有众多xx产品的武汉，掀起了一股“阿归养血糖浆”热：打开电视，“阿归养血糖浆”{dj2}点播电视连续剧，其广告以每集三次的高频率播出；走到街上，“阿归养血糖浆”的布标广告随着1000多辆电汽车穿梭于武汉三镇。作为在老产品“当归养血膏”基础上推出的新产品，“阿归养血糖浆”一推出即在武汉市场引起轰动，这是为什么呢？
一、市场背景与分析
1．市场背景
1）市场庞大成熟
以红桃K、太太口服液为代表的众多xx调经养颜类产品，已在中国培育起了一个庞大的市场，消费者基本上已各取所需各归其属。
2）同类产品繁多，功能交叉
武汉市场xx、调经、养颜类产品有近50种，其中以xx为主的33种，以调经为主的 13种，以养颜为主的2种。由于这些产品绝大多数是中药组方，致使在功能上互为交叉，每个产品既有主打功效，又兼具其他功能。
带来的问题是：市场区隔难度大，确定和传播核心产品及产品特色难，进而给消费者识别、选择产品造成困难。
3）各类别市场{lx1}者已基本形成
在武汉，各类别市场{lx1}者已基本形成。xx类是红桃K；养颜类是太太口服液；少女调经养颜类是田田珍珠口服液；产后xx调经{lx1}者是益母草膏。
4）中联当归养血膏已形成明确的市场定位
中联当归养血膏在消费者使用中已逐渐形成了一种市场定位：女性用药，以调经养血为主。虽然从药理上当归养血膏xx适用于身体虚弱、面色萎黄的男性，但由于其功效特色和消费者在对其使用中逐渐积累的认识，使当归养血膏自然形成了明确的市场定位。
5）武汉地处xx调经类产品的大本营，竞争白热化
红桃K、健脾生血颗粒、田田珍珠口服液、中联当归养血膏等众多产品都出自武汉，市场竞争呈现白热化。
2．竞争状况分析
1）对竞争者的确认
消费者对xx、调经产品的消费心理状态比较放松，对气血不足、月经不调病症的态度多表现为调理和保健，而不是医治，所以药健字产品得到广泛接受，当归养血膏是药准字产品，在营销工作中不仅要把同类药品列入竞争者，而且一定要把同功效的药健字产品也纳入竞争者的研究中。
2）综合评述
● 在市场销量居前列的产品中，药健字产品比药品广告声势大，促销手段多，尤以红桃K、太太口服液为甚。红桃K几乎每个星期都搞宣传或促销活动。当归养血膏在广告、促销上是空白。
● 药健字产品店头工作到位，如红桃K将外包装做成灯笼挂在药店，既美观，又展示了品牌。这些产品摆位都很好，当归养血膏没有店头宣传，摆放大多在货架的{zd2}层、角落里。
● 在价格上，药健字产品远远高于药品。
3．消费者状况
1）没病不吃药，用药健字产品比吃药心理负担小
2）有病心太急，用药总想立竿见影
3）持“西药治标，中药治本”观念的人很多
4）消费者对当归养血膏的认识
听说过但没使用过占46．04％；没听说过占44．18％；听说过且使用过占9．78％。一个产品几十年来从不做广告依然有53．96％的知名度，表明该产品原有品牌影响力不小。
5）使用者调查，认为当归养血膏的包装：很一般，简陋。口感：当归味太重，不习惯。
4．企业状况
- 当归养血膏一直处于自然销售状态，在同类产品和可替代产品强大的广告和营销攻势下，市场不大且逐年萎缩。
- 产品自然形成的定位，使企业弃之可惜，做又无利。当归养血膏从口味、携带的方便性、到包装、价位，自然形成了一个面对低收入层的市场定位。企业对此处在无奈的状态。
- 营销手段单一。无广告支持，自然走货。只利用地缘优势和口碑传播，渠道和终端力量不均衡，依赖大批发，自己辐射能力弱，医院促销力量强，零售药店工作力量单薄。
- 潜力有待深挖。一是市场实际购买率还能大幅度提高；二是功能扩展，该产品在东南亚视为补品，在日本被女性用于调经养颜的美容品，这点在国内还没做开；三是国内市场尚有许多地方没去占领，国外市场还没有自主权。
5．市场潜量估计
武汉市总人口715万人，女性346万。这其中有约50％的人患有不同程度的月经不调。市场潜量约为：12．8×5×20．76＝1328．64万。所以，武汉市场投入300万，年销售1000万元是xx可行的。
二、问题点与机会点
1．问题点
- 产品档次低。包装设计落伍，价位又低，没有店头宣传品，给人整体感觉是一个低档次产品；
- 主打功效不明确。适应症多，但主打功效不突出，定位不xx。
- 产品机理没传播清楚。不能深层说清产品治病的过程和机理，也说不清产品发挥作用的主要成分。
- 老产品口味不佳。老产品浓重的当归味使消费者闻而却步。
- 含糖量高。老产品含糖量高，易使人发胖，大多数女性不愿接受。
- 包装不利于运输。玻璃瓶易碎而且太重，外包装容易掉底，不利于储存与运输，这也是在药店摆位不佳的原因之一。
- 服用不便、携带不便。玻璃瓶装产品，上班族携带不方便。
- 没有广告宣传。当归养血膏没有一点广告和其他形式的宣传，更谈不到品牌形象。
- 终端工作不佳。既无终端POP，又无良好摆位，与售货员关系一般
1)业务人员不足。武汉市区业务员太少，工作粗放。
2)运作非xx药市场经验不足。现代营销与策划知识及操作经验不足，特别是媒介利用与药店销售方面力量薄弱。
3）企业形象不鲜明。中联药业没有建立现代CIS体系。
2．机会点
- 产品自身过硬；有一定市场基础；企业实力雄厚。
- 无形资产潜力大。为当地政府重点扶持企业，无形资产可开发利用。
- 产品附加价值潜力巨大。当归养血膏不仅可以调经养血，还可以使肤色红润驻颜，这是一个非常好的附加价值，可供营销工作深入挖掘和利用。
- 新产品口感好。新产品去除老品种中的当归味，口味好，易被广泛接受。
- 海外销售网络基础较好。新产品目前尚不需利用海外销售网络推销，但过去的海外市场的销售业绩可作为宣传资料显示产品的价值，注意宣传应避免直白显露“当归养血膏”字样。
三、战略规划
1．形势与选择
1）市场寻位
此类市场中的{lx1}品牌各自都有明确的定位，当归养血膏必须与上述产品定位有所差异。针对中青年女性调经养血的产品是市场薄弱点，这是突破口。
2）重树新品
当归养血膏是一个老产品，40年来，在消费者心中已形成了基本定势，虽然它有许多不足，但在它身上动手术是不明智的。所以改变一个老产品不如重树一个新产品，老产品让其自然生存，并且重点放在农村市场。
3）挖掘USP（独特的销售主张）
中医调经养颜类产品在讲机理时，不是“血”就是“气”，无论产品叫什么名称，是什么主打功效，一讲就都讲到一块去了，消费者越听越糊涂。
新产品应该有一个USP以彰显卖点，这个独特的销售主张既要使自己与其他产品产生差异，又不能与中医理论相悖，还得让消费者好理解。
阿归养血糖浆的USP是：血动力。
2．战略定位
- 产品功能定位：
补气养血，调经驻颜。
- 人群定位：
形象地说即为“四有”女性：有点病、有点钱、有点文化、有点爱xx的女性。年龄15 岁～50岁，有保健观念，月收入400元～1000元。
3）区域定位：
当归养血膏：主打郊区乡镇市场，辅打城市市场，主要面向武汉市周边及省内乡镇市场销售；
阿归养血糖浆：主打武汉市市场，辅打周边区域。
3．营销指导思想
- 自力更生为主，争取外援为辅，既要充分利用各方力量，更要发挥自身主观能动性；
- 深层推销产品USP，宣传务必与销售紧密配合；
- 明确产品主打功效，始终不得偏离重心；
- 时时注意品牌形象，不仅出售产品也出售形象；
- 以正统营销手段主攻市场，以非常规手段予以配合；
- 注意研究对手营销策略，趋利避害，扬长避短。
4．战略部署
短期战略：一年之内打开武汉市场，巩固核心，开发周边。既要经济效益，又要顾及品牌。新旧两个产品区别对待。
长期战略：自然淘汰当归养血膏，大力扶持阿归养血糖浆。武汉为内核，周边做外延，先踞中南再内扩外联。开发系列，延伸品牌。
5．风险点与关键点
1）风险点
● 要使消费者信服:
阿归养血糖浆是一个全新的产品，新的价格必有新的价值，避免掉入“一换包装就提价” 的舆论旋涡中。
● 竞争对手的反击
阿归养血糖浆主打“补气养血、调经驻颜”，面临的对手众多，它的上市极有可能引发竞争对手的反击。要密切注意竞争对手动向，有备而战，战则必胜，杀出一条血路。
● 自大和自轻的心态
“商场就如战场”，这是怎样强调都不过份的。中联药业近年来走上了发展的快车道，名声日盛，效益翻番，这种情况下，极易志高意满、狂妄自大，如倚“老”卖“老”，自认为靠厂子老、品牌老、关系老，凭借地缘优势可以所向披靡，实则为竞争对手创造了从容反击的条件，这是极其危险的。自轻也要不得。认为对手过强不敢迎战或强调客观，认为自己机制不活、实力不够，这对于商战都是极有害的。要知己也知彼，严谨又自信。
● 急功近利的战略战术
急功近利就是缺乏大战略思想，就是目光短浅。急功近利的做法无一不是以损害长远利益、破坏整体效益为代价的。现代市场竞争已不是投机的环境，没有良好策略指导下的竞争只能自乱阵脚。
2）关键点
● “血动力”概念的推行
“血动力”的概念使当归养血膏脱胎换骨成为阿归养血糖浆，并帮助消费者从众多同类产品中识别并接受阿归养血糖浆，因此“血动力”概念的推行宣传至关重要。“血动力”的概念应贯彻到营销传播的每一个环节中。
● 塑造独具个性的品牌形象
一个产品除靠内在的USP与其他产品产生差异外，更长久更有效的是塑造一个独具个性的品牌形象，这是其他品牌没办法模仿和无法代替的。故此，必须建立一套系统的，风格一致的形象识别系统。具体措施见宣传策略。
● 重点突破，逐步扩展，切不可撒大网、放火枪
要将产品在目标人群中做深做透，首先要在一个区域市场中做深做透。力争在一个区域市场中占有{zd0}的市场份额。集中力量，在局部形成优势，各个击破。贪大求全，做夹生饭，最终只会被挤出市场。
● 各个环节紧密配合
市场营销战役一开始，必须一环紧扣一环，不可脱节。一是不给竞争对手空隙；二是一鼓作气才最节省财力。就像一壶水，烧到99℃马上就要开了，火跟不上，下次又得重烧。原材料、生产、贮运、铺货、推广、宣传、售后、资金与人力资源配置、情报收集反馈等工作都不能弱。整体营销水平的高低取决于最薄弱的那项工作水平的高低。
四、营销策略
1．渠道规划
- 选择3～5家在武汉有影响的大批发商，依据其主要批发对象而选择。面向医院批发和药店批发两类，同时也应将省内外市场考虑进去。
- 药店与医院并重，两条腿走路，不偏颇于一方。
- 注重中联大药房的连锁建设，使其成为中联药业展示新药品的窗口，宣传、销售中联药品的阵地。
- 设立直销部，面向大中型药店和机关团体直销。
2．宣传策略
1）广告策略
● 创意原则：理性与感性诉求并行，新产品入市初期以理性诉求为主，中期以后感性诉求为主，理性诉求为辅。
● 广告语：分主体广告语与辅助广告语，分别为：“ 增强血动力，脸色更红润！”“ 补气养血，调经驻颜！”
2）宣传系统个性营造
● 主题均应以关怀女性健康注重现代女性生活感受为主旨，表现出产品对女性的关爱、体贴和引导。
● 广告所体现的生活环境应以时尚性、高质量为整体基调。
● 色彩应以暖色为基调，其中红色与橙色为主要色彩，可选择绿色、黄色做映衬。
● 宜选一名形象代言人，要能代表新女性，具有城市职业时尚女性外观气质。
● 音响效果轻松典雅。
3）广告宣传系统：
● 外包装和瓶体标贴。外包装、标贴都是非常重要的广告，与名片作用类似，包装和标贴要能充分说明产品属性、优点和特殊价值，并能博得消费者好感，直接刺激消费欲望。
● 产品介绍册。主要供医院、药店、批发商使用。封面设计与“阿归养血糖浆”外包装风格一致，强化记忆。
● 妇女保xx容手册。这是给消费者看的知识性手册，有目的有选择地介绍美容保健知识，把产品知识潜移默化地传达给消费者。
● 宣传画、海报。用于各售点张贴，或供各批发商宣传使用。
● POP、小礼品。POP用于售点宣传，小礼品上印上“阿归养血糖浆”产品广告，发送给宣传对象，花费不多，效果极好。增强企业亲和力，使其对产品与企业产生好感。
● 报纸广告。是重要的广告类型之一，前期以理性诉求为主。
● 电视广告。比较重要的广告类型之一，传播面广，撞入性强，要与报纸广告很好地配合。电视广告片要尽早安排，以免贻误战机。
● 广播广告。辅助主打媒介运用。
● 电汽车布标广告。此广告在武汉很有效，发布量要大，有规模，形成一道风景。内容：阿归养血新蜜炼，调经驻颜数中联。数量：1000辆。
4）广告发布原则
广告发布以硬广告为主，软广告为辅；媒体选择以地区性媒介为主，全国性媒介为辅；硬广告以电视、报纸、POP为主媒体，发布系列专题广告，户外广告为辅；软广告以报纸为主媒体，发布系列科普文章。电视专题片、广播专题、宣传册为辅助媒体；户外广告以立交桥广告牌和车身广告牌为主，其他为辅；时机成熟后应上网宣传，建立主页。
据武汉情况，应采取报纸、电视、POP广告为主，路牌等为辅，其他广播、网上销售等媒体适时组合。
5）主题活动原则
正合为主，奇术争雄。主题活动以大量的常规做法加大产品的市场采纳广度，同时也要运用出奇制胜的手法从众多的竞争对手中脱颖而出，加大产品的市场采纳深度，采用双向互动的营销传播方式。
6）公关及形象活动原则
充分利用老关系，不断结识新关系。老关系要巩固，新关系要拓宽。联络各方感情，利用各级力量，直接为产品销售扩展服务。
“金霸王”闪电破山城
现在，美国金霸王电池及其广告宣传画在重庆的街头随处可见，该电池在重庆电池市场上已独占鳌头。然而，人们做梦也不会想到：金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场，仅仅只花了六个月的时间。一种新产品在六个月内，就占领那么大的新市场，真可谓闪电式的“速战速决”。那么，它闪电式的“速战速决”成功秘诀是什么?质量?它固然是金霸王电池开拓市场成功的一个重要因素，但人们赞许更多的是它的独特的营销策略。
重庆是中国西南地区{zd0}的城市，金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场，是设立自己的办事机构，还是找一个当地贸易代理商?这对美国厂家来说是个非常值得思虑的问题。经过三思后，聪明的美国人最终选择了后者。因为他知道：当地代理商对重庆经济状况、人们生活水平比较了解，对重庆零售店分布状况、重庆电池市场竞争状况、人们购物习惯等方面都比较熟悉，并且他们能根据这些情况采取适当的营销策略。这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。
美国金霸王电池厂家在重庆找的代理商是重庆凯丽贸易公司。签订了代理合同后，重庆凯丽贸易公司就开始着手分析金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况。金霸王电池是一种价高质量好比较耐久的电池。在重庆市场上，电池竞争非常激烈，市场上已有“555”牌、“东芝”等，价格也有多种，一元多的，两元多的，三元多的等，但都比较便宜。针对这种情况，该公司采取了“三步走式”的营销策略：{dy}步代销，第二步铺货，第三步终端促销。
{dy}步：代销
任何新产品开拓新市场都是非常艰巨的，金霸王电池开拓重庆市场也不例外。重庆电池市场竞争本已非常激烈，即使金霸王电池价格跟其他普通电池差不多，它要占领重庆市场也是比较困难的，何况它的零售价高达十三元一对。虽然金霸王电池的质量可靠耐久，但在当初人们是不会相信它的。这一切就决定金霸王电池要想进驻重庆，必须经历一个“试用”过程，以让人们来了解它，从而采取购买行为。电池与洗发精、洗衣粉等产品的重大区别在于：洗发精、洗衣粉等产品在使用上是可分的(即使用时有量的多少)，而电池在使用上是不可分的(即电池在使用时，作为整体中的一对，不能单独只用一个或一个的一部分)。这就决定了金霸王电池的“试用”与洗发精、洗衣粉等产品的“试用”是不同的。洗发精、洗衣粉等产品可以制成样品小包(每包的成本只有几角钱)，然后把样品小包免费赠送给消费者使用，通过消费者试用产品并对产品质量的赞许来刺激其购买。而对电池特别是对金霸王电池来说，它决不可能一对一对地送给用户免费试用，那样成本太大，对厂家来说得不偿失。既然免费试用行不通，那么采取经销策略怎样?在当时采用经销策略也是不可行的。因为金霸王电池价格太高；而商家、消费者当时并不了解它，尽管该产品质量和性能确实较好，商家是不敢轻易冒险进货的。
考虑到免费试用和经销策略都行不通，重庆凯丽公司想到了“代销”。
所谓代销，就是指生产厂家或代理商家把产品让给批发商或零售商销售，在规定时间或者在批发商、零售商销售该产品后才收取货款的销售方式。它实际上是厂家(代理商)把产品让给商家的“试用”过程，若“试用”成功，商家就会经销该产品。代销是有风险的，弄不好厂家代销出去的产品既收不到xx也取不回货。为了有效地发挥代销的作用，重庆凯丽贸易公司把重庆分区实行代销。为了把代销风险控制在{zd1}限度，重庆凯丽贸易公司在各区(县)找的代销商都是当地信誉比较好、效益好的大零售商。在两个半月的以点带面的代销后，金霸王电池在重庆已有一定的市场。这时，重庆凯丽贸易公司紧紧抓住机会，把营销策略推进到第二阶段——铺货。
第二阶段：铺货
它是金霸王电池能够“闪电”占领重庆市场的最关键的一步。
所谓铺货，就是厂家(或代理商)送货给零售商，并尽力说服其经销其产品的一种营销策略。由于金霸王电池质量、性能确实过得硬，故代销给它带来了一定的市场，但仅仅依据几个大商家，其占领市场的进程将极其缓慢。为了加快步伐，重庆凯丽贸易公司想到了“铺货”。铺货的重点是重庆各区(县)的零售店。在零售店的铺货中，重庆凯丽贸易公司特别关注到其他任何电池厂家都忽视了的电话亭的铺货。这一特别关注，使得“铺货”策略比原来想象的还要有效。因为：一对普通电池，BP机只能用七、八天，而一对金霸王电池，BP机却可以用四十来天，这大大方便了BP机使用者，并且BP机使用者往往在电话亭购买电池。
铺货，需要很多业务员。为了解决这一问题，重庆凯丽贸易公司在重庆工业管理学院招聘了一些市场营销专业学生作为兼职业务员。这些学生曾为多家厂家作过市场调查、产品促销、广告宣传等实践活动，在促销方面很有经验。这为他们能成功地说服零售商经销金霸王电池打下了基础，从而使得铺货点尽可能大。这样，在重庆的各处都布满了金霸王电池。从而，把营销策略推向了第三阶段——终端促销。
第三阶段：终端促销
所谓终端促销，是指厂家为了扩大产品的名声、扩大或巩固产品的市场占有率，在零售店处张贴广告或悬挂广告横幅，以刺激消费者购买产品的营销活动。为了进一步扩大金霸王电池的名声和销售量，重庆凯丽贸易公司在零售店处张贴了许多广告画，并且每隔一段时间就检查一次，若广告画被其他产品广告画所覆盖，就立刻补起。这样，在很短的时间内，“金霸王”就进入了重庆人的大脑里，并留下了深刻的印象，它也影响着他们购买电她的行为。
金霸王电池的销售渠道也有一个特点：它直接由生产厂家(代理商)转到零售商之手，而不像其他同类产品中间要经过批发商。这一销售渠道有利于重庆凯丽贸易公司控制产品价格，有利于稳定市场，从而有利于重庆凯丽贸易公司和零售商良好合作关系的形成。这种良好合作关系的形成必然促进金霸王电池在重庆市场上的开拓。
在“代销—铺货—终端促销”的营销策略下，通过奇特的销售渠道，金霸王电池终于在六个月内就成了重庆电池市场上的一支独秀，“世界{dy}，耐力电池”(金霸王电池的广告词)，终于深深印入重庆人的大脑中。
美国利盟公司在中国的成长
此案例适用于“市场营销”课程中市场细分、市场定位、营销战略等内容的教学。
（一）、美国利盟公司的历史及其发展
利盟公司的前身是1BM信息产品部，1991年3月由三家美国风险投资公司出资使其成立为独立公司，并于1995年在纽约证券交易所上市。公司成立时间虽然只有短短的几年，但对于打印机的研究、开发已有五十多年的历史。利盟的产品大致分为四类：家用及小型办公用喷墨打印机和激光打印机、网络激光打印机、票据打印机及打字机、各类打印机专用消耗品。目前美国利盟公司是全球所有xxIT厂商中惟一全力倾注于打印机开发生产的公司，其激光打印机在全球的市场占有率为11％，排第二位；喷墨打印机的全球市场占有率为9％，排第四位；截止到1997年底，美国利盟公司在短短的六年时间里已获全世界各类计算机大奖五百多项。由于公司规模相对于竞争对手较小，利盟公司的发展战略也与众不同，其核心战略是：发展成为一家专注于打印机解决方案的高科技公司，同时自己拥有关键的核心技术；实施合作伙伴战略及重点的垂直市场营销战略。在这种战略的指导下，利盟公司已经在打印机行业内成为若干项关键技术的{lx1}者。例如，利盟公司首先推出600X600dpi（点每英寸）分辨率和1200X1200 dpi的彩色喷墨打印机。利盟公司在全球已有50多个销售代表处、几万个经销商和零售点。
为了争夺本世纪{zh1}的也是{zj1}潜力的信息产业市场，国外众多xx的IT厂商云集中国大陆，抢占先机。美国利盟公司作为全球排名第四的打印机厂商，于1997年1月在北京设立了代表处。
（二）、中国打印机市场现状
国内外数据调查机构的研究报告表明，中国大陆IT产品市场从1996年开始呈现强劲的增长势头，年增长率高达50%，预计2000年IT产品市场的销售额将达到300亿美元。1997年，与打印机密切相关的微机小量达到350万台，比1996年增长67%，并预计1998年销量将达到450万台，增长近30%。喷墨和激光打印机市场从1996年开始，也保持了与整个IT市场同步的增长率。
目前，打印机市场有三种产品系列：针式、喷墨和激光打印机；并各自呈现出不同的发展态势。非击打式打印机（激光和喷墨打印机）取代击打式打印机是大势所趋，在国际市场上这一趋势已经成为现实；在中国市场上，这一趋势虽明显滞后但也是大势所趋。
喷墨打印机作为市场新宠，自1996年以来，其市场开始快速增长（当年增长率高达175％），抢占了针式打印机市场相当大的市场份额。进入1997年，喷墨打印机厂商在提高产品性能的同时，加大了产品降价的幅度，从而赢得了更多的用户，当年销量达到48万台，比1996年增长92％。凭借优异的性能价格比，估计在1998年喷墨打印机极有可能取代24针通用型打印机成为市场主导产品。激光打印机以其优良的打印品质以及较为昂贵的价格和使用成本，一直被誉为打印机中的“贵族”，从而在相当大程度上限制了其市场销量。近年来，激光打印机的技术进步使得各种品牌及各种档次的激光打印机的市场售价呈现大幅下滑趋势。1997年，以HP6L为代表的主流机型的产品售价已降至3500元。用户购买激光打印机的价格门槛已被打破。凭借打印速度与打印品质的优势，激光打印机已经抢占了针式打印机相当大的市场份额，成为商用办公市场的主流产品。在针式打印机家族中，平推式打印机被誉为“针打奇葩”，在整个针式打印机市场逐步萎缩的情况下，惟平推式打印机一枝独秀。在国家信息化工程尤其是金融信息化工程的带动下，这种专业打印机的销量在1997年以前的几年内一直保持快速增长。预计在未来的几年内由于设备的更新需求以及新的国家信息化工程的出台，平推式打印机将会出现一个新的增长期，但其势头将远远弱于喷墨和激光打印机。
（三）、利盟公司在中国的发展
早在利盟公司正式进入中国之前，李大龙就已开始与国内几家颇具实力的计算机公司进行接触，进而通过小批量的生产和销售试探性地了解中国市场。其中包括与中国长城计算机集团公司在1996年初以oEM方式生产“彩喷96”型喷墨打印机，1997年与四通集团合作生产“四通Le调mark’品牌的Lexmark彩色喷墨打印机。
1997年1月，利盟公司正式成立北京代表处。同年8月，美国利盟公司董事长兼首席执行官曼马文先生首次访华，与上述两家公司签署了“策略性合作伙伴夫系”的协定。这意味着美国利盟公司将在激光打印机和彩色喷墨打印机产品市场领域与中国的xx高科技企业进行全面的合作。
利盟公司1997年的市场重点是喷墨打印机，主要的合作伙伴是四通公司——它既是利盟公司彩色喷墨打印机的策略性合作伙伴，同时又是利盟彩喷的总代理。因此，利盟公司1997年主要的市场活动都是与四通公司的配合。比较有影响的市场活动有：暑期的“电脑爱好者”展览会、敬师卡制作大奖赛等。同时，利盟公司支持四通公司在各地依靠当地的代理商开展各种形式的促销活动，包括1998年初在全国五大城市的巡展。
在国内IT行业知名度还很低的利盟公司在市场宣传的初期，主要采取的方式是在计算机行业的主要媒体上进行品牌、产品和先进技术等主要内容的宣传。这些措施初步提高了在计算机行业内“利盟”的知名度，取得了预期的效果。
根据国外的市场经验，低端喷墨打印机的主要销售方式是与微机厂商的捆绑销售。因此，在各方面条件相对成熟的1997年底，李大龙开始重点选择国内外xx的微机厂商进行合作谈判。1998年春节期间，南京同创集团的同创家用电脑成为{dy}家与利盟彩喷捆绑的国内微机厂商。捆绑活动非常成功，李大龙也非常满意。当时正值美国利盟公司北京代表处喜迁新址，李总当即决定购买若干套同创商用微机作为代表处员工的办公电脑，以示对同创大力支持的回报。这些活动的开展极大地提高了“利盟”品牌在各地计算机市场上的知名度。
国际数据公司（IDC）和当时的电子部计算机与微电子发展研究中心的综合分析报告显示，截止1997年底，利盟彩色喷墨打印机全年销售数量力3．4万台，占全国销量总数48．5万台的7％，排名在佳能（49％）、惠普（22％）和爱普生（20％）之后列第四位。这与当时美国利盟公司在全球其他地区的市场份额排名一样。通过一年多的市场推广，业内人士已经认识到这位世界重量级选手进入中国的决心。利盟的喷墨产品也通过各种方式让广大消费者有了初步的认知。尤其是1998年暑期，国内排名前五位的微机厂商中有四家（方正、金长城、同创、海信电脑）同时捆绑Lexmarkl000彩色喷墨打印机，利盟公司从中获得了极大的声誉。
（四）、中国打印机市场目前的竞争状况
爱普生公司目前在通用型针式打印机领域市场份额{dy}，但该公司也认识到了喷墨打印机的市场潜力，从1995年开始进入中国喷墨打印机市场，并逐渐加大投入力度，其市场份额到1997年已达到20％。1998年，爱普生公司更是凭借其与其他三家世界xxxx不同的喷墨技术和对市场的信心，斥资1000万美金投入市场宣传。1998年上半年，爱普生公司通过全国巡展、大型展览会、促销活动和完善售后服务体系，尤其是通过完善二级经销商和零售店的管理政策，加大对他们的管理和市场支持，取得了很好的市场效果。根据IDC国际数据公司的报告显示，目前爱普生公司喷墨打印机市场份额已经超过惠普和佳能公司而排名{dy}。
惠普公司是有几十年历史的：IT业界的巨型公司，有优异的产品和很高的品牌知名度。惠普是最早发展喷墨打印技术的公司之一，也是最早进入中国喷墨打印机市场的国外知名IT企业之一。惠普公司在产品性能、市场宣传、售后服务上都非常出色，尤其是其维修服务体系是目前这几家打印机厂商中最完善的，其用户满意度也{zg}。凭着其在全球{lx1}的竞争优势和对中国市场的充分了解，惠普公司希望在中国市场上继续保持优势，巩固其市场份额。
佳能公司最早是用复印机和照相机产品来敲开中国商用办公设备和消费者市场的。凭着几年的市场开拓，佳能的产品和品牌迅速被广泛认同和接受。与前述两家公司不同，佳能在消费者市场的开拓方面有着丰富的经验，而喷墨打印机的大部分产品定位于消费者市场，所以在喷墨打印机产品进入市场的初期，佳能即获得了极大的成功，市场份额列全球{dy}和中国{dy}。但是，随着竞争对手的依次进入，佳能公司原有的优势已不明显，其市场份额在全球跌至第三，在台湾地区和香港特别行政区已跌至第四。预计在1998年，佳能将会让出1997年中国市场份额{gj}的宝座。
无论是在全球还是在中国，上述三家公司都是利盟公司在喷墨打印机市场上的主要竞争对手。利盟公司是专业打印机制造厂商，上述三家公司都分别拥有不同的产品，如爱普生公司同时还拥有液晶显示屏、半导体器件、计时器和数码相机等产品，惠普公司同时还拥有扫描仪、微型计算机、测试仪器和医疗仪器等，佳能公司同时还拥有复印机、照相器材和数码相机等产品。他们的品牌可以延伸，而利盟公司却没有这方面的优势，市场宣传只能针对打印机产品——“全球打印机*造厂商”，而且，目前的市场投入与竞争对手相比较小，也是利盟公司提升知名度方面的劣势。
（五）、利盟公司的营销策略
在营销渠道方面，利盟公司目前只有两家总代理。这两家总代理在1997年利盟进入中国市场的{dy}年，付出了艰辛的努力与利盟公司共同开拓市场，并取得了很大的成效：当年喷墨打印机市场份额为7％。但是，两家的总代理数量与每家竞争对手平均6家总代理的数量相比有明显差距，这就意味着在销售渠道的广度方面，利盟公司明显弱于竞争对手。在销售渠道的深度方面，针对消费者市场，IT业目前的发展趋势是缩短渠道，即厂家已将主要精力用于位于总代理下一层的经销商和面向最终用户的零售店的支持和管理，因为这样能更好地实现“使管道内处处通畅，管道内的水能快速地流通起来”。利盟公司原先的做法是过多地去管理总代理，让总代理去管理渠道。这种做法在产品推广初期是非常有效的，有助于产品尽快进入市场。但是，在知名度和产品推广的快速上升阶段，这种做法就会制约渠道在广度和深度上的进一步扩展。利盟的三家竞争对手已经初步建立了二级经销商管理体系。厂家通过直接管理渠道，将更能了解渠道流通的真实情况，直接把握市场脉搏。
在产品市场策略方面，1997年利盟重点在喷墨打印机市场上进行了有针对性的市场推广。所以在1997年底，许多用户认为利盟公司只是喷墨打印机的全球知名厂商。其实，激光打印机产品才是利盟公司的“根”，是其离开IBM公司后在短短的几年时间内在全球赢得重要地位的基础。目前利盟激光打印机在全球市场份额排名第二位。当初李大龙在提交给美国总部的报告中，曾经在用喷墨打印机还是用激光打印机作为进入中国市场的敲门砖这个问题上思考、权衡了很久，{zh1}李大龙还是毅然选择了喷墨打印机。这不仅是因为在中国喷墨打印机市场具有以每年50％的幅度增加的潜力，而且还因为喷墨打印机作为消费类产品相对于激光打印机而言更容易被用户接受。
事实证明当时的决策是对的：利盟的喷墨打印机进入中国市场{dy}年就取得了市场份额7％，名列第四名的佳绩，可谓初战告捷。但是出现的问题是用户和经销商对利盟的激光打印机认知度较低。同时，利盟公司的整体形象概念也不清晰：是家用喷墨打印机的供应厂商，还是同时自己拥有喷墨和激光打印技术，在全球打印领域有独特{lx1}技术的能提供打印解决方案的高技术公司……
（六）、利盟公司下一步的计划
相对于竞争对手而言，利盟公司虽然进入中国时间最晚，但是利盟也有自身的优势：
{dy}，利盟公司拥有几十年打印技术研究的经验和{lx1}的打印科技，从机芯引擎、控制器到相关消耗品，利盟公司都拥有专利，所以从产品的角度来看利盟居{lx1}的地位。这是利盟的产品优势。
第二，由于利盟公司全力倾注于打印机产品而不经营其他产品，所以竞争对手只局限于打印机行业内部。而竞争对手们的产品门类众多，他们在诸如微机、扫描仪、工作站等产品上有许多的竞争对手。这意味着有许多厂商能与利盟进行合作，而不能与利盟的竞争对手合作，因为他们之间是竞争的关系。这又在无形之中为利盟公司提供了许多的市场机会。这是利盟的市场优势。
第三，利盟公司重视在中国市场的开拓。1998年7月利盟公司正式对外宣布进入中国商用激光打印机市场，同时发布了一款专门针对中国市场设计研究开发的网络激光打印机。
第四，利盟公司目前的渠道不宽，用户对产品的价格不很了解，对产品不熟悉。因此利盟公司给经销商较之竞争对手产品更大的利润空间，经销商有信心和意愿来推广这一产品。
第五，利盟公司目前在中国的经营政策灵活，希望能有众多的合作伙伴。同时，利盟对外的姿态较低，已获得新闻媒体、经销商和用户的广泛好评。
展望未来，利盟公司计划要在以下方面做重点突破，即拓宽总代理体系，建立和管理二级经销商体系，扩充并完善维修服务体系，调整市场策略，尤其是把利盟公司目前对外的形象——“喷墨打印机厂商”转到“美国打印机专家”这一主题，等等。
“金霸王”闪电破山城
现在，美国金霸王电池及其广告宣传画在重庆的街头随处可见，该电池在重庆电池市场上已独占鳌头。然而，人们做梦也不会想到：金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场，仅仅只花了六个月的时间。一种新产品在六个月内，就占领那么大的新市场，真可谓闪电式的“速战速决”。那么，它闪电式的“速战速决”成功秘诀是什么?质量?它固然是金霸王电池开拓市场成功的一个重要因素，但人们赞许更多的是它的独特的营销策略。
重庆是中国西南地区{zd0}的城市，金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场，是设立自己的办事机构，还是找一个当地贸易代理商?这对美国厂家来说是个非常值得思虑的问题。经过三思后，聪明的美国人最终选择了后者。因为他知道：当地代理商对重庆经济状况、人们生活水平比较了解，对重庆零售店分布状况、重庆电池市场竞争状况、人们购物习惯等方面都比较熟悉，并且他们能根据这些情况采取适当的营销策略。这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。
美国金霸王电池厂家在重庆找的代理商是重庆凯丽贸易公司。签订了代理合同后，重庆凯丽贸易公司就开始着手分析金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况。金霸王电池是一种价高质量好比较耐久的电池。在重庆市场上，电池竞争非常激烈，市场上已有“555”牌、“东芝”等，价格也有多种，一元多的，两元多的，三元多的等，但都比较便宜。针对这种情况，该公司采取了“三步走式”的营销策略：{dy}步代销，第二步铺货，第三步终端促销。
{dy}步：代销
任何新产品开拓新市场都是非常艰巨的，金霸王电池开拓重庆市场也不例外。重庆电池市场竞争本已非常激烈，即使金霸王电池价格跟其他普通电池差不多，它要占领重庆市场也是比较困难的，何况它的零售价高达十三元一对。虽然金霸王电池的质量可靠耐久，但在当初人们是不会相信它的。这一切就决定金霸王电池要想进驻重庆，必须经历一个“试用”过程，以让人们来了解它，从而采取购买行为。电池与洗发精、洗衣粉等产品的重大区别在于：洗发精、洗衣粉等产品在使用上是可分的(即使用时有量的多少)，而电池在使用上是不可分的(即电池在使用时，作为整体中的一对，不能单独只用一个或一个的一部分)。这就决定了金霸王电池的“试用”与洗发精、洗衣粉等产品的“试用”是不同的。洗发精、洗衣粉等产品可以制成样品小包(每包的成本只有几角钱)，然后把样品小包免费赠送给消费者使用，通过消费者试用产品并对产品质量的赞许来刺激其购买。而对电池特别是对金霸王电池来说，它决不可能一对一对地送给用户免费试用，那样成本太大，对厂家来说得不偿失。既然免费试用行不通，那么采取经销策略怎样?在当时采用经销策略也是不可行的。因为金霸王电池价格太高；而商家、消费者当时并不了解它，尽管该产品质量和性能确实较好，商家是不敢轻易冒险进货的。
考虑到免费试用和经销策略都行不通，重庆凯丽公司想到了“代销”。
所谓代销，就是指生产厂家或代理商家把产品让给批发商或零售商销售，在规定时间或者在批发商、零售商销售该产品后才收取货款的销售方式。它实际上是厂家(代理商)把产品让给商家的“试用”过程，若“试用”成功，商家就会经销该产品。代销是有风险的，弄不好厂家代销出去的产品既收不到xx也取不回货。为了有效地发挥代销的作用，重庆凯丽贸易公司把重庆分区实行代销。为了把代销风险控制在{zd1}限度，重庆凯丽贸易公司在各区(县)找的代销商都是当地信誉比较好、效益好的大零售商。在两个半月的以点带面的代销后，金霸王电池在重庆已有一定的市场。这时，重庆凯丽贸易公司紧紧抓住机会，把营销策略推进到第二阶段——铺货。
第二阶段：铺货
它是金霸王电池能够“闪电”占领重庆市场的最关键的一步。
所谓铺货，就是厂家(或代理商)送货给零售商，并尽力说服其经销其产品的一种营销策略。由于金霸王电池质量、性能确实过得硬，故代销给它带来了一定的市场，但仅仅依据几个大商家，其占领市场的进程将极其缓慢。为了加快步伐，重庆凯丽贸易公司想到了“铺货”。铺货的重点是重庆各区(县)的零售店。在零售店的铺货中，重庆凯丽贸易公司特别关注到其他任何电池厂家都忽视了的电话亭的铺货。这一特别关注，使得“铺货”策略比原来想象的还要有效。因为：一对普通电池，BP机只能用七、八天，而一对金霸王电池，BP机却可以用四十来天，这大大方便了BP机使用者，并且BP机使用者往往在电话亭购买电池。
铺货，需要很多业务员。为了解决这一问题，重庆凯丽贸易公司在重庆工业管理学院招聘了一些市场营销专业学生作为兼职业务员。这些学生曾为多家厂家作过市场调查、产品促销、广告宣传等实践活动，在促销方面很有经验。这为他们能成功地说服零售商经销金霸王电池打下了基础，从而使得铺货点尽可能大。这样，在重庆的各处都布满了金霸王电池。从而，把营销策略推向了第三阶段——终端促销。
第三阶段：终端促销
所谓终端促销，是指厂家为了扩大产品的名声、扩大或巩固产品的市场占有率，在零售店处张贴广告或悬挂广告横幅，以刺激消费者购买产品的营销活动。为了进一步扩大金霸王电池的名声和销售量，重庆凯丽贸易公司在零售店处张贴了许多广告画，并且每隔一段时间就检查一次，若广告画被其他产品广告画所覆盖，就立刻补起。这样，在很短的时间内，“金霸王”就进入了重庆人的大脑里，并留下了深刻的印象，它也影响着他们购买电她的行为。
金霸王电池的销售渠道也有一个特点：它直接由生产厂家(代理商)转到零售商之手，而不像其他同类产品中间要经过批发商。这一销售渠道有利于重庆凯丽贸易公司控制产品价格，有利于稳定市场，从而有利于重庆凯丽贸易公司和零售商良好合作关系的形成。这种良好合作关系的形成必然促进金霸王电池在重庆市场上的开拓。
在“代销—铺货—终端促销”的营销策略下，通过奇特的销售渠道，金霸王电池终于在六个月内就成了重庆电池市场上的一支独秀，“世界{dy}，耐力电池”(金霸王电池的广告词)，终于深深印入重庆人的大脑中。
美国利盟公司在中国的成长
此案例适用于“市场营销”课程中市场细分、市场定位、营销战略等内容的教学。
（一）、美国利盟公司的历史及其发展
利盟公司的前身是1BM信息产品部，1991年3月由三家美国风险投资公司出资使其成立为独立公司，并于1995年在纽约证券交易所上市。公司成立时间虽然只有短短的几年，但对于打印机的研究、开发已有五十多年的历史。利盟的产品大致分为四类：家用及小型办公用喷墨打印机和激光打印机、网络激光打印机、票据打印机及打字机、各类打印机专用消耗品。目前美国利盟公司是全球所有xxIT厂商中惟一全力倾注于打印机开发生产的公司，其激光打印机在全球的市场占有率为11％，排第二位；喷墨打印机的全球市场占有率为9％，排第四位；截止到1997年底，美国利盟公司在短短的六年时间里已获全世界各类计算机大奖五百多项。由于公司规模相对于竞争对手较小，利盟公司的发展战略也与众不同，其核心战略是：发展成为一家专注于打印机解决方案的高科技公司，同时自己拥有关键的核心技术；实施合作伙伴战略及重点的垂直市场营销战略。在这种战略的指导下，利盟公司已经在打印机行业内成为若干项关键技术的{lx1}者。例如，利盟公司首先推出600X600dpi（点每英寸）分辨率和1200X1200 dpi的彩色喷墨打印机。利盟公司在全球已有50多个销售代表处、几万个经销商和零售点。
为了争夺本世纪{zh1}的也是{zj1}潜力的信息产业市场，国外众多xx的IT厂商云集中国大陆，抢占先机。美国利盟公司作为全球排名第四的打印机厂商，于1997年1月在北京设立了代表处。
（二）、中国打印机市场现状
国内外数据调查机构的研究报告表明，中国大陆IT产品市场从1996年开始呈现强劲的增长势头，年增长率高达50%，预计2000年IT产品市场的销售额将达到300亿美元。1997年，与打印机密切相关的微机小量达到350万台，比1996年增长67%，并预计1998年销量将达到450万台，增长近30%。喷墨和激光打印机市场从1996年开始，也保持了与整个IT市场同步的增长率。
目前，打印机市场有三种产品系列：针式、喷墨和激光打印机；并各自呈现出不同的发展态势。非击打式打印机（激光和喷墨打印机）取代击打式打印机是大势所趋，在国际市场上这一趋势已经成为现实；在中国市场上，这一趋势虽明显滞后但也是大势所趋。
喷墨打印机作为市场新宠，自1996年以来，其市场开始快速增长（当年增长率高达175％），抢占了针式打印机市场相当大的市场份额。进入1997年，喷墨打印机厂商在提高产品性能的同时，加大了产品降价的幅度，从而赢得了更多的用户，当年销量达到48万台，比1996年增长92％。凭借优异的性能价格比，估计在1998年喷墨打印机极有可能取代24针通用型打印机成为市场主导产品。激光打印机以其优良的打印品质以及较为昂贵的价格和使用成本，一直被誉为打印机中的“贵族”，从而在相当大程度上限制了其市场销量。近年来，激光打印机的技术进步使得各种品牌及各种档次的激光打印机的市场售价呈现大幅下滑趋势。1997年，以HP6L为代表的主流机型的产品售价已降至3500元。用户购买激光打印机的价格门槛已被打破。凭借打印速度与打印品质的优势，激光打印机已经抢占了针式打印机相当大的市场份额，成为商用办公市场的主流产品。在针式打印机家族中，平推式打印机被誉为“针打奇葩”，在整个针式打印机市场逐步萎缩的情况下，惟平推式打印机一枝独秀。在国家信息化工程尤其是金融信息化工程的带动下，这种专业打印机的销量在1997年以前的几年内一直保持快速增长。预计在未来的几年内由于设备的更新需求以及新的国家信息化工程的出台，平推式打印机将会出现一个新的增长期，但其势头将远远弱于喷墨和激光打印机。
（三）、利盟公司在中国的发展
早在利盟公司正式进入中国之前，李大龙就已开始与国内几家颇具实力的计算机公司进行接触，进而通过小批量的生产和销售试探性地了解中国市场。其中包括与中国长城计算机集团公司在1996年初以oEM方式生产“彩喷96”型喷墨打印机，1997年与四通集团合作生产“四通Le调mark’品牌的Lexmark彩色喷墨打印机。
1997年1月，利盟公司正式成立北京代表处。同年8月，美国利盟公司董事长兼首席执行官曼马文先生首次访华，与上述两家公司签署了“策略性合作伙伴夫系”的协定。这意味着美国利盟公司将在激光打印机和彩色喷墨打印机产品市场领域与中国的xx高科技企业进行全面的合作。
利盟公司1997年的市场重点是喷墨打印机，主要的合作伙伴是四通公司——它既是利盟公司彩色喷墨打印机的策略性合作伙伴，同时又是利盟彩喷的总代理。因此，利盟公司1997年主要的市场活动都是与四通公司的配合。比较有影响的市场活动有：暑期的“电脑爱好者”展览会、敬师卡制作大奖赛等。同时，利盟公司支持四通公司在各地依靠当地的代理商开展各种形式的促销活动，包括1998年初在全国五大城市的巡展。
在国内IT行业知名度还很低的利盟公司在市场宣传的初期，主要采取的方式是在计算机行业的主要媒体上进行品牌、产品和先进技术等主要内容的宣传。这些措施初步提高了在计算机行业内“利盟”的知名度，取得了预期的效果。
根据国外的市场经验，低端喷墨打印机的主要销售方式是与微机厂商的捆绑销售。因此，在各方面条件相对成熟的1997年底，李大龙开始重点选择国内外xx的微机厂商进行合作谈判。1998年春节期间，南京同创集团的同创家用电脑成为{dy}家与利盟彩喷捆绑的国内微机厂商。捆绑活动非常成功，李大龙也非常满意。当时正值美国利盟公司北京代表处喜迁新址，李总当即决定购买若干套同创商用微机作为代表处员工的办公电脑，以示对同创大力支持的回报。这些活动的开展极大地提高了“利盟”品牌在各地计算机市场上的知名度。
国际数据公司（IDC）和当时的电子部计算机与微电子发展研究中心的综合分析报告显示，截止1997年底，利盟彩色喷墨打印机全年销售数量力3．4万台，占全国销量总数48．5万台的7％，排名在佳能（49％）、惠普（22％）和爱普生（20％）之后列第四位。这与当时美国利盟公司在全球其他地区的市场份额排名一样。通过一年多的市场推广，业内人士已经认识到这位世界重量级选手进入中国的决心。利盟的喷墨产品也通过各种方式让广大消费者有了初步的认知。尤其是1998年暑期，国内排名前五位的微机厂商中有四家（方正、金长城、同创、海信电脑）同时捆绑Lexmarkl000彩色喷墨打印机，利盟公司从中获得了极大的声誉。
（四）、中国打印机市场目前的竞争状况
爱普生公司目前在通用型针式打印机领域市场份额{dy}，但该公司也认识到了喷墨打印机的市场潜力，从1995年开始进入中国喷墨打印机市场，并逐渐加大投入力度，其市场份额到1997年已达到20％。1998年，爱普生公司更是凭借其与其他三家世界xxxx不同的喷墨技术和对市场的信心，斥资1000万美金投入市场宣传。1998年上半年，爱普生公司通过全国巡展、大型展览会、促销活动和完善售后服务体系，尤其是通过完善二级经销商和零售店的管理政策，加大对他们的管理和市场支持，取得了很好的市场效果。根据IDC国际数据公司的报告显示，目前爱普生公司喷墨打印机市场份额已经超过惠普和佳能公司而排名{dy}。
惠普公司是有几十年历史的：IT业界的巨型公司，有优异的产品和很高的品牌知名度。惠普是最早发展喷墨打印技术的公司之一，也是最早进入中国喷墨打印机市场的国外知名IT企业之一。惠普公司在产品性能、市场宣传、售后服务上都非常出色，尤其是其维修服务体系是目前这几家打印机厂商中最完善的，其用户满意度也{zg}。凭着其在全球{lx1}的竞争优势和对中国市场的充分了解，惠普公司希望在中国市场上继续保持优势，巩固其市场份额。
佳能公司最早是用复印机和照相机产品来敲开中国商用办公设备和消费者市场的。凭着几年的市场开拓，佳能的产品和品牌迅速被广泛认同和接受。与前述两家公司不同，佳能在消费者市场的开拓方面有着丰富的经验，而喷墨打印机的大部分产品定位于消费者市场，所以在喷墨打印机产品进入市场的初期，佳能即获得了极大的成功，市场份额列全球{dy}和中国{dy}。但是，随着竞争对手的依次进入，佳能公司原有的优势已不明显，其市场份额在全球跌至第三，在台湾地区和香港特别行政区已跌至第四。预计在1998年，佳能将会让出1997年中国市场份额{gj}的宝座。
无论是在全球还是在中国，上述三家公司都是利盟公司在喷墨打印机市场上的主要竞争对手。利盟公司是专业打印机制造厂商，上述三家公司都分别拥有不同的产品，如爱普生公司同时还拥有液晶显示屏、半导体器件、计时器和数码相机等产品，惠普公司同时还拥有扫描仪、微型计算机、测试仪器和医疗仪器等，佳能公司同时还拥有复印机、照相器材和数码相机等产品。他们的品牌可以延伸，而利盟公司却没有这方面的优势，市场宣传只能针对打印机产品——“全球打印机*造厂商”，而且，目前的市场投入与竞争对手相比较小，也是利盟公司提升知名度方面的劣势。
（五）、利盟公司的营销策略
在营销渠道方面，利盟公司目前只有两家总代理。这两家总代理在1997年利盟进入中国市场的{dy}年，付出了艰辛的努力与利盟公司共同开拓市场，并取得了很大的成效：当年喷墨打印机市场份额为7％。但是，两家的总代理数量与每家竞争对手平均6家总代理的数量相比有明显差距，这就意味着在销售渠道的广度方面，利盟公司明显弱于竞争对手。在销售渠道的深度方面，针对消费者市场，IT业目前的发展趋势是缩短渠道，即厂家已将主要精力用于位于总代理下一层的经销商和面向最终用户的零售店的支持和管理，因为这样能更好地实现“使管道内处处通畅，管道内的水能快速地流通起来”。利盟公司原先的做法是过多地去管理总代理，让总代理去管理渠道。这种做法在产品推广初期是非常有效的，有助于产品尽快进入市场。但是，在知名度和产品推广的快速上升阶段，这种做法就会制约渠道在广度和深度上的进一步扩展。利盟的三家竞争对手已经初步建立了二级经销商管理体系。厂家通过直接管理渠道，将更能了解渠道流通的真实情况，直接把握市场脉搏。
在产品市场策略方面，1997年利盟重点在喷墨打印机市场上进行了有针对性的市场推广。所以在1997年底，许多用户认为利盟公司只是喷墨打印机的全球知名厂商。其实，激光打印机产品才是利盟公司的“根”，是其离开IBM公司后在短短的几年时间内在全球赢得重要地位的基础。目前利盟激光打印机在全球市场份额排名第二位。当初李大龙在提交给美国总部的报告中，曾经在用喷墨打印机还是用激光打印机作为进入中国市场的敲门砖这个问题上思考、权衡了很久，{zh1}李大龙还是毅然选择了喷墨打印机。这不仅是因为在中国喷墨打印机市场具有以每年50％的幅度增加的潜力，而且还因为喷墨打印机作为消费类产品相对于激光打印机而言更容易被用户接受。
事实证明当时的决策是对的：利盟的喷墨打印机进入中国市场{dy}年就取得了市场份额7％，名列第四名的佳绩，可谓初战告捷。但是出现的问题是用户和经销商对利盟的激光打印机认知度较低。同时，利盟公司的整体形象概念也不清晰：是家用喷墨打印机的供应厂商，还是同时自己拥有喷墨和激光打印技术，在全球打印领域有独特{lx1}技术的能提供打印解决方案的高技术公司……
（六）、利盟公司下一步的计划
相对于竞争对手而言，利盟公司虽然进入中国时间最晚，但是利盟也有自身的优势：
{dy}，利盟公司拥有几十年打印技术研究的经验和{lx1}的打印科技，从机芯引擎、控制器到相关消耗品，利盟公司都拥有专利，所以从产品的角度来看利盟居{lx1}的地位。这是利盟的产品优势。
第二，由于利盟公司全力倾注于打印机产品而不经营其他产品，所以竞争对手只局限于打印机行业内部。而竞争对手们的产品门类众多，他们在诸如微机、扫描仪、工作站等产品上有许多的竞争对手。这意味着有许多厂商能与利盟进行合作，而不能与利盟的竞争对手合作，因为他们之间是竞争的关系。这又在无形之中为利盟公司提供了许多的市场机会。这是利盟的市场优势。
第三，利盟公司重视在中国市场的开拓。1998年7月利盟公司正式对外宣布进入中国商用激光打印机市场，同时发布了一款专门针对中国市场设计研究开发的网络激光打印机。
第四，利盟公司目前的渠道不宽，用户对产品的价格不很了解，对产品不熟悉。因此利盟公司给经销商较之竞争对手产品更大的利润空间，经销商有信心和意愿来推广这一产品。
第五，利盟公司目前在中国的经营政策灵活，希望能有众多的合作伙伴。同时，利盟对外的姿态较低，已获得新闻媒体、经销商和用户的广泛好评。
展望未来，利盟公司计划要在以下方面做重点突破，即拓宽总代理体系，建立和管理二级经销商体系，扩充并完善维修服务体系，调整市场策略，尤其是把利盟公司目前对外的形象——“喷墨打印机厂商”转到“美国打印机专家”这一主题，等等。
