尼采曾经观察过这样一个有趣的现象：“每一部新出现的优秀作品，只要它还处在它的时代的热烘烘的气息包围之中，它就具有最小的价值。因为在这个时候，它还没有同市场的东西、敌人的东西、舆论的东西以及一切从早到晚变个不停的东西分离开。经过一段时间以后，它的水分消失了，它的‘时间性’不见了——这时它才开始放射出内在的光华和散发出美好的气息，以及如果它所追求的是永恒的沉静的目光的话，才开始获得永恒的沉静的目光。”
吉利并购沃尔沃汽车，国内外媒体上很热了一阵子。现在大家静下来了，都在等着今年上半年双方正式签署协议的大日子再热闹一番。并购是个噪音聚焦的事，尤其需要沉静的观察和研究。只要我们心静，也可以超越它的“时间性”，给当事者和中国汽车业者以有益的启示。
十年一个轮回。2000年，并购市场上叱咤风云的是投资银行。他们佩戴着意大利领带，穿着定制西装，乘坐私人飞机，策划着动辄百亿或千亿美元的并购大案。可是，到了2010年，跨国并购的主角换成了中国和印度人。尤其是来自中国车企一波接一波的并购消息，颇令世界侧目。
企业家最重要的使命就是抓住历史机遇。许多人不注重这一点，似乎只要努力就行，只要头拱地努力，再会用一些外部条件，就能够成就大事。其实不然。战略从来不是一蹴而就的，必须分分钟抬头看路，才能抓住稍纵即逝的时机。
李书福看不上许多中国企业家搞大院式经营管理，他们给企业砌起很高的围墙，人才、资源、物流都集中在院墙内才安心，他们看不到院墙外面的人才和资源其实也都是可以利用的资源。
沃尔沃集团的CEO雷夫·约翰逊，把企业买卖当成种苹果树，一棵大树枝杈多了，就掰下一些分枝交给能手去嫁接，自己缺什么果树，就去别人那里买过来自己种。李书福有着相同的认识。李书福的吉利是个没有院墙的平台，哪里有什么好东西，他会尝试着以受人尊重的方式，拿过来就是。做规划时，他从来不会按老套路，看看自己有什么，计划去做什么。
他的规划首要因素是自己想要做什么，然后满世界去找做成这件事的手段和资源。20多年的艰苦创业，他明白了一件事：只要你有机会的旗帜，一切需要的资源都会在你的旗帜下集中。想国际化了，就去把英国的锰铜纳入帐下；缺技术了，就去把澳大利亚的变速箱公司一锅给端过来；想要做xx汽车品牌了，就“拍遍”世界{yl}汽车品牌，{zh1}选定了沃尔沃汽车。
中国车企并购世界{dj0}豪华车，这一点两三年前不敢想象。当吉利2007、2008年频繁向福特公司靠近想谈这事却一直得不到机会。好容易通过中间人，在2008年初福特危机四现的时候，李书福去美国拜访福特CEO，还拿出了一个比较具体的计划，估计那时的价格也比较诱人。那一年，福特可以把捷豹和路虎卖给同样讲英文的印度塔塔，但是对李书福却没动一点心思，当场就拒绝了李书福的橄榄枝。
进入2009年就不一样了。顶着美国、瑞典两国政府的不同意见，福特公司于2009年10月份就公布吉利是沃尔沃品牌的{dy}优先买家。12月份又宣布双方达成最终协议。这或许就是李书福常说的，“转型要有历史机遇的巧合”。这回他恰恰利用金融危机期间经济低迷所带来的机遇，使吉利汽车实现了从“低价制胜”到“品牌制胜”的转型升级。尽管吉利汽车虽然还不能获得业界恰当的身份认同，却已然成为了中国汽车走出去的新代表。
根据吉利与福特达成的协定，吉利或以不到20亿美元的价格购买福特在沃尔沃的全部权益。10年前，福特以64亿美元之巨购得沃尔沃汽车，10年中投入沃尔沃的研发资金达100亿美元。用金垛子堆出一个连续几年亏损的沃尔沃汽车，福特不能承受其亏损之重，无论怎样都要卖掉沃尔沃，以挽救风雨中摇摇欲坠的福特大厦。
中国公司在美国、澳大利亚一连串的投资并购，都激起了保守分子控制媒体的嘲讽和指责。这回吉利从福特手中并购沃尔沃汽车这样一个{sjj}的品牌，却意外获得西方主流媒体的叫好。为什么？
首先是欧美少有买家。印度塔塔本来是个大买家，可是两年前超高价从福特手中并购了捷豹和路虎，还在亏损的深渊里挣扎，哪里还有余力？韩国汽车崇尚自主创新，决心以韩国人的坚韧和意志闯出一片天；日本汽车在神光内守，丰田汽车几次三番拒绝了通用汽车的整合请求，甚至决然关闭了在美国与通用汽车的合资工厂。
环顾全球，唯有中国买家不知轻重。逆市在全球不断出击，悍马、萨博、沃尔沃中国车企的一枝独秀自有其本钱。全球车市在金融危机的风潮中急剧下滑，而中国车市2009年居然达到创纪录的年销1300万辆，把美国远远甩在了后边。许多汽车xx在欧美市场一路下滑，唯有在中国一改颓势。
沃尔沃汽车从属福特，一切给福特让路，结果在中国这么一个巨大市场中，才占到不足1%的份额，难怪深陷亏损的泥沼。得中国车市者得未来，一时间成了全球车企的共识。福特与沃尔沃汽车都深知，在这样的危急时刻，换个中国股东，无异于登上了诺亚方舟，此后生存或许不成问题。那是一幅浪漫的图画。现实要比想当然的推论严酷。这就是欧美产业的转型。
欧美产业一直在转型过程中，逐渐在放弃一些产业。最初放弃的是轻纺，其后又逐渐放弃了钢铁等重化工，再后来放弃了重兵布阵的电子消费品，现在又在开始放弃汽车行业。或者说，不是放弃，而是掌控核心技术重点，把外在的品牌和工厂转出去。而发展中国家，则是步步落后。即使我们进入传统产业的xx，一旦来一次低碳技术革命，一切就又要重新洗牌。
值得庆幸的是，沃尔沃汽车同样也有低碳技术。1999年福特并购沃尔沃汽车后，就投资不下100亿美金，重点研究低碳技术。现在沃尔沃汽车有两个向度比较诱人，一是零碳排放，一是xxx。一个低碳，一个安全，这两项代表未来的技术难怪让李书福盯了沃尔沃汽车7年。
但是，沃尔沃汽车也有深重的危机。对危机理解最深刻的是沃尔沃集团CEO雷夫·约翰逊。1995年，当他首次看到沃尔沃的财务报表时，一些数字让他大跌眼镜：沃尔沃轿车这个被喻为瑞典国家象征的品牌，全球市场占有率只有0.8%，列所有品牌车的第23位，而且一直在亏损的边缘挣扎，资金回收很成问题。约翰逊的经营哲学是：“除非你足够强大，能使你与众不同，否则就{zh0}别干。”
他确信，任何一个业务领域全球都会有一波又一波的整合，你必须确保自己在这个领域有{lx1}地位，否则你就不可逃脱被整合的命运。用他的话更生动：“企业并购就像栽种苹果树，当整棵苹果树无法成活时，转给好的嫁接师和养护者的时候就到了。”
吉利收购沃尔沃汽车，意外获得西方主流媒体的认同，与沃尔沃汽车弃儿本色不无关系。当然，吉利20亿元的年收入要想整合1000亿元的沃尔沃，确实留下了许多悬疑。{zd0}的疑问是，瑞典人、美国人、日本人都做不好或者不敢染指的沃尔沃，给一个靠摩托车起家的中国民营公司，只有生产汽车低端品牌的经验，如何能够吃得下、消化得了这个{sjj}品牌？李书福能够依靠的是什么？我们下期再说。
原始出处：《商务周刊》
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