当时，马明哲在把麦肯锡的张子欣等人挖过来的同时，还把这份方案视为公司的高度“机密”，直至2002年。那一年，桑迪？威尔正在全球宣扬他的“一站式服务”战略，花旗集团股价正在止不住地上涨，中国金融界也开始探讨起“金融超市”的可能性。
上海常熟路8号这幢大楼由中国平安集团投资，曾是中国平安集团在上海的总部。2005年，马明哲将上海总部迁到了张江卡园—银行们集中在这里设立了自己的xxx中心—顺道把自己真正的雄心壮志也迁了过来。
要知道，想要像花旗一样为客户提供“一站式”的综合金融服务，平安除了要搭建好包括保险、银行、投资在内的整个业务架构，有关资源和服务的一个共享平台也是业务和服务整合不可缺少的一环。
在上海张江的两栋U型平面的建筑中，平安数据科技有限公司(简称平安科技)和平安渠道发展咨询服务有限公司(简称平安渠道)占据了一栋—这是马明哲的一个“秘密武器”，两家公司都是去年平安进行后台整合的结果，前者以前被称作集团后援中心，后者的前身则是电话销售中心。
在4楼平安科技公司的办公室里，一边是盯着显示器噼啪打字的文档作业部职员，绝大多数都是20岁上下的女孩子，熟手录入一张信用卡申请的表格只需要3分钟；在并无任何区隔的另一边则是财产险两核部门，这里气氛安静，大多数工作人员拥有硕士以上学历和专业知识背景。
平安仅这一家子公司就拥有5000人的庞大员工队伍，而在上海、成都和洛阳，这样的后援中心有3个。每天，他们都会通过互联网和电话受理来自全国各地的平安业务网点的业务。其中，仅电话中心就要承担每年3576万通电话的作业量—包括寿险电话95511和产险电话95512。
整个后援中心平台的筹建，整整花费了平安10年的时间。麦肯锡和汇丰为平安提供了技术支持，而公司上下有超过500位以上的项目人员参与其中。平安集团副总经理兼首席服务及运营执行官顾敏慎对《{dy}财经周刊》说，“后援集中在国内金融界是创举，同时也是一项非常复杂的工程，涉及到管理模式、文化、系统平台、流程改造、标准化和人员绩效管理等全面的改变。” 唐未正是十年前加入平安的。她现在是平安数据科技公司的文档作业部运营经理。
2005年3月上海后援中心筹备时，唐未从苏州调来上海。她本要负责上海电话中心的工作，但因为当时全国的寿险和其他保险的新契约都要集中到上海，其负责的业务就从电话中心转移到了新部门“文档作业部”了。她管理上海和四川眉山的两处文档作业部一共800位左右的工作人员。
这些人的工作内容之一，就是把集团在全国各地的业务分支每天产生的所有的新契约从纸上的文件即时转成数字化的存档。比如，有客户在广州的某个平安银行网点办理信用卡申请业务，柜员当场扫描客户填完的表格，通过网络发送到位于上海或眉山的文档管理部。录入员在三分钟甚至更短时间内在电脑上完成录入后，资料的电子版就传回到广州的银行柜员那里，柜员就能当场做完所有手续。而客户在柜面等待的时间通常都在十分钟之内。
平安科技的成立，使得集团下属专业公司—包括保险、银行和资产管理这三个支柱下的所有子公司—得以在整合资源的同时降低各自的运营成本。与此同时，它作为一家独立核算的子公司，则可以通过提供服务和咨询来获得自己的利润。
后援中心的成立是为了解决平安后台的资源整合问题，但业务层面上的融合仍然是一个难解之题。
平安集团副董事长孙建一认为，当前平安遇到{zd0}的挑战是保险、银行、投资三大块业务如何融合的问题。“按照上半年的情况，目前银行客户只覆盖到了保险客户的18%，这是非常不够的。”
平安希望旗下的各个业务板块的交叉销售最终能实现协同效应。最早参与到交叉销售中去、并且至今在这方面业务成绩最醒目的是保险业务员们。
八年前，平安人寿深圳分公司综合开拓部经理刘敏刚刚加入平安，那时公司就已经试着要求销售人员做交叉销售了，只是对这块业务考核的标准还很低，为10%。直到2007年6月，刘敏所在的公司才真正成为综合开拓的试点。当时，保险业务员们被要求除了保险销售之外还要推介非保险业务—比如信用卡、信托、证券等产品。之所以称之为“推介”而非“推销”，是因为法律规定保险销售业务员只有保险销售的资格，非保险的业务就只有推荐客户到相应的业务网点去办理了。保险业务员可以直接带客户过去，也帮助他们填申请，各网点会记录下这一单是哪位保险业务员促成的，便可算作他的业绩。
“非保险类业务里信用卡肯定是{zh0}推的。”祁莉莉告诉《{dy}财经周刊》。由于年龄关系，她的客户多是事业小成的私企老板或者公司中层，“这些人早就在证券公司开了户，信托、期货都是老玩家了。”然而他们并不拒绝一张赠送一份意外险的信用卡，尤其是，它可以让向平安寿险、产险公司交保费变成点点鼠标就能完成的事。
“交叉销售是平安集团的一个重要的、单独的考核指标，已经纳入了专业公司管理层的业绩考核，并且考核结果与奖金、排名直接挂钩。”中国平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰说。
上海常熟路8号这幢大楼由中国平安集团投资，曾是中国平安集团在上海的总部。2005年，马明哲将上海总部迁到了张江卡园—银行们集中在这里设立了自己的xxx中心—顺道把自己真正的雄心壮志也迁了过来。
要知道，想要像花旗一样为客户提供“一站式”的综合金融服务，平安除了要搭建好包括保险、银行、投资在内的整个业务架构，有关资源和服务的一个共享平台也是业务和服务整合不可缺少的一环。
在上海张江的两栋U型平面的建筑中，平安数据科技有限公司(简称平安科技)和平安渠道发展咨询服务有限公司(简称平安渠道)占据了一栋—这是马明哲的一个“秘密武器”，两家公司都是去年平安进行后台整合的结果，前者以前被称作集团后援中心，后者的前身则是电话销售中心。
在4楼平安科技公司的办公室里，一边是盯着显示器噼啪打字的文档作业部职员，绝大多数都是20岁上下的女孩子，熟手录入一张信用卡申请的表格只需要3分钟；在并无任何区隔的另一边则是财产险两核部门，这里气氛安静，大多数工作人员拥有硕士以上学历和专业知识背景。
平安仅这一家子公司就拥有5000人的庞大员工队伍，而在上海、成都和洛阳，这样的后援中心有3个。每天，他们都会通过互联网和电话受理来自全国各地的平安业务网点的业务。其中，仅电话中心就要承担每年3576万通电话的作业量—包括寿险电话95511和产险电话95512。
整个后援中心平台的筹建，整整花费了平安10年的时间。麦肯锡和汇丰为平安提供了技术支持，而公司上下有超过500位以上的项目人员参与其中。平安集团副总经理兼首席服务及运营执行官顾敏慎对《{dy}财经周刊》说，“后援集中在国内金融界是创举，同时也是一项非常复杂的工程，涉及到管理模式、文化、系统平台、流程改造、标准化和人员绩效管理等全面的改变。” 唐未正是十年前加入平安的。她现在是平安数据科技公司的文档作业部运营经理。
这些人的工作内容之一，就是把集团在全国各地的业务分支每天产生的所有的新契约从纸上的文件即时转成数字化的存档。比如，有客户在广州的某个平安银行网点办理信用卡申请业务，柜员当场扫描客户填完的表格，通过网络发送到位于上海或眉山的文档管理部。录入员在三分钟甚至更短时间内在电脑上完成录入后，资料的电子版就传回到广州的银行柜员那里，柜员就能当场做完所有手续。而客户在柜面等待的时间通常都在十分钟之内。
平安科技的成立，使得集团下属专业公司—包括保险、银行和资产管理这三个支柱下的所有子公司—得以在整合资源的同时降低各自的运营成本。与此同时，它作为一家独立核算的子公司，则可以通过提供服务和咨询来获得自己的利润。
后援中心的成立是为了解决平安后台的资源整合问题，但业务层面上的融合仍然是一个难解之题。
平安集团副董事长孙建一认为，当前平安遇到{zd0}的挑战是保险、银行、投资三大块业务如何融合的问题。“按照上半年的情况，目前银行客户只覆盖到了保险客户的18%，这是非常不够的。”
平安希望旗下的各个业务板块的交叉销售最终能实现协同效应。最早参与到交叉销售中去、并且至今在这方面业务成绩最醒目的是保险业务员们。
八年前，平安人寿深圳分公司综合开拓部经理刘敏刚刚加入平安，那时公司就已经试着要求销售人员做交叉销售了，只是对这块业务考核的标准还很低，为10%。直到2007年6月，刘敏所在的公司才真正成为综合开拓的试点。当时，保险业务员们被要求除了保险销售之外还要推介非保险业务—比如信用卡、信托、证券等产品。之所以称之为“推介”而非“推销”，是因为法律规定保险销售业务员只有保险销售的资格，非保险的业务就只有推荐客户到相应的业务网点去办理了。保险业务员可以直接带客户过去，也帮助他们填申请，各网点会记录下这一单是哪位保险业务员促成的，便可算作他的业绩。
“非保险类业务里信用卡肯定是{zh0}推的。”祁莉莉告诉《{dy}财经周刊》。由于年龄关系，她的客户多是事业小成的私企老板或者公司中层，“这些人早就在证券公司开了户，信托、期货都是老玩家了。”然而他们并不拒绝一张赠送一份意外险的信用卡，尤其是，它可以让向平安寿险、产险公司交保费变成点点鼠标就能完成的事。
“交叉销售是平安集团的一个重要的、单独的考核指标，已经纳入了专业公司管理层的业绩考核，并且考核结果与奖金、排名直接挂钩。”中国平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰说。
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