要忠，还要能《做{zh0}的中层》北大出版社 {yl}=忠诚+能力 “什么是{zh0}的中层？”“怎样才能做一个{zh0}的中层？”大部分中层管理者心中都有此类疑问。我们认为，中层有如下几种：{yl}中层，有忠有能；二流中层，有忠无能；三流中层，无忠有能；末流中层，无忠无能。换言之，有忠有能的中层，才是{ldz}眼中{zh0}的中层。对于一个领导来说，忠诚是对下属的基本要求，也是下属是否值得培养的标准之一。 案列 克里丹•斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司规模不大，在日益激烈的市场竞争中，时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力，处境很艰难。有{yt}，比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司{zx1}产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”一向温和的斯特一下子就愤怒了：“不要再说了！虽然我的公司效益不好，处境艰难，但我绝不会出卖我的良心做这种见不得人的事。我不会答应你的任何要求。”“好，好，好。”这位经理不但没有生气，反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀，“这事儿当我没说过。来，干杯！”不久，斯特所在的公司因经营不善破产了。斯特失业了，一时又很难找到工作，只好在家里等待机会。没过几天，他突然接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。斯特百思不得其解，不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司，出乎意料的是，比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书，请斯特做技术部经理。斯特惊呆了，喃喃地问：“你为什么这样相信我？”总裁哈哈一笑，说：“原来的部门经理退休了，他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，你是值得我信任的人！”斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，成为比利孚公司{zh0}的职业经理人。也许像斯特这样有技术的人很多，但像斯特这样既有优良技术又忠诚守密，却并非人人都能做得到。也正因为这样，斯特才能在职业陷入困境时，迎来难得的机遇，并凭借着优良的技术和诚信，登上了{zh0}职业经理人的宝座。任何一位中层管理者都应该明白，自己和组织是唇齿相依的关系。如果对组织做出不忠诚或有损组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果损失{zd0}的只能是自己。当然，只有忠诚，只会让你成为一位普通的中层管理者，很难有更大的发展。因为在任何一个领导人的心中，忠诚和能力都是并驾齐驱的，一样都不能少。让我们来看一下领导眼中{zh0}的中层是什么样的：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”这其实就是奥康集团的选才标准。 “德”包含的内容有很多，其中非常重要的一点就是忠诚。只有忠诚没有能力，往往会陷入有心无力的境地；仅有能力没有忠诚，即使是才高八斗，也难以受到重用。对于一位{yl}的中层管理者来说，忠和能两者缺一不可。奥康集团能够从只有3万元、7个工人起家，发展到现在拥有1 5万名员工,成为中国{zd0}的民营制鞋企业，和它一直奉行的上述选才标准是分不开的。在这样的选才标准下，奥康集团培养了一批既忠诚又有能力的中层干部。举例来说，有一次，奥康接了一批订单，鞋子做好后，准备发往意大利。但在{zh1}检查的时候，负责这批货的外贸业务助理小张发现其中有十多双存在一些小问题。当时，集装箱已经在码头等着了，时间非常紧，如果再重新做，就无法及时出货，也就导致这批货不能在规定的时间内运到，那么公司的损失将会很大；如果出货，又是一批有瑕疵、不完整的货，那么给公司带来的，不仅仅是金钱上的损失，更是信誉上的损失。该怎么办呢？面对这样的两难问题，小张急得像热锅上的蚂蚁。其实，在很多公司，如果出现这样的问题，大都会由经理来解决。可是，在奥康却不一样，奥康的领导会很“大方”地将权力下放给下属，很多事情都会让下属自己想办法解决，领导只要拥有知情权就行了。而且，当时奥康的中高层管理者全都在外地，参加公司一年一度的“思考周”活动，即使是想找领导，也找不到。她给自己的上司发了一条短信，对情况进行了简单的说明。领导很快给她回了话：我知道了，问题该怎么解决，你自己定。这么一来，小张反而冷静下来了。她突然灵机一动，想到仓库里还有一批一模一样的鞋，那批货是准备发往香港的。毕竟距离香港近，而去意大利却有四十多天的路程。既然现在最着急的是发往意大利的货，{zh0}的办法只能是从发往香港的那批货中，先拿出十几双，放到发往意大利的那批货中，然后再加班加点补做香港的那批货。尽管这存在一定的风险，但在那种情况下，已经容不得过多考虑了，于是小张说做就做。就这样，一个棘手的问题被解决了，一个能解决问题的中层管理者也被培养出来了。奥康领导之所以会对下属说“问题该怎么解决，你自己定”，并不是他自己没有主意，也不是他对这件事不在乎，而是领导希望中层员工能够有办事能力和承担能力，而不是一味地听从命令，服从指挥。忠诚固然重要，可以使公司安定、平稳；但能力更加可贵，因为可以为组织挑起千斤重担。格力集团总经理董明珠，在做中层管理者时，就{zh0}地体现了“忠+能”的品质。董明珠在做销售的时候，由于能力突出，被另一家竞争对手看上，要出百万年薪把她挖走。在巨大的诱惑和对公司的忠诚两者之间，董明珠选择了后者。然而在她身上所体现出来的不仅仅是忠诚，还有能力。在董明珠刚刚负责销售的时候，就碰到了一个难题：前任销售人员遗留下了一笔数目不小的欠款未追回。怎么办呢？这件事本来与她无关。或许一些人遇到这样的事会置之不理，毕竟这不是自己造成的，而且{zh1}损失的也不是自己。但董明珠首先想到的却是公司的利益，她果断地揽下了这个艰巨的任务。经过四十多天的奔波，她终于追回了欠款，使公司免受了一场损失。而且经过这次艰难的xx经历，她也开始思考：怎样才能避免类似的事情再次发生？于是董明珠想到了采用现金交易的方法，这样一来，就可以避免拖欠了。办法虽然简单，可是真正实行起来却不那么容易，因为按照当时的行规，经销商都是先销售，然后再付款。对于董明珠这种做法，很多人认为不可能，甚至觉得她是在自断后路。但董明珠并没有退缩，她开始进行大刀阔斧的改革，转变营销思路，积极拜访经销商。为了推行自己的新政策，她多次到经销商的店里，和自己的下属一起帮助经销商进行销售，直到将她的{dy}张订单卖掉，让经销商感受到她满腔的诚意、热忱的服务和踏实的做法。终于，她赢得了越来越多经销商的信赖，不仅给公司带来了非常好的销售业绩，也使她在经销商圈子里获得了非常好的口碑。通过许多类似的事情，她的忠诚和能力都被领导看在眼里。这样的人才，有什么理由不提拔呢？就这样，她最终成为格力集团的总经理。显而易见，董明珠的成就，不仅源于她的忠诚，更源于她的能力。有的中层管理者对企业和单位很忠诚，绝无二心，但工作能力却一般，这样的中层会获得信任，甚至能获得比较高的职位，但却始终难以被委以重任。有的中层管理者能力很强，但却常怀二心，这样的中层更加糟糕。单位只会为你的使用价值买单，哪怕你的能力再强，但如果不能为企业或单位所用，又有什么意义呢？更何谈获得信任，得到进一步的提升呢？不论是奥康的张小姐，还是格力的董明珠，都可称得上是{yl}的中层管理者。因为她们不但对公司忠诚，而且更有能力。这样的中层不仅对组织来说是一笔宝贵的财富，而且更为他们自己的发展铺开了辉煌的道路。要想成为值得领导信赖的中层管理者，就必须牢记：{yl}=忠诚+能力 要忠，但不要愚忠 “忠”无疑是{yl}的品格，但一定要记住：要忠，但不要愚忠！任何一个高明的领导，都不希望自己的中层是一个只会顺从、不会独立思考的人。有一个小故事很生动地说明了这一点。大军阀张作霖，虽然人们对他有很多不同的评价，但不可否认，他是一个极其有领导才华的人。就是这样一个很懂得领导艺术的人，有{yt}却突然把一位秘书长辞退了。这位秘书长跟在张作霖身边八年，兢兢业业，从没犯过半点错误。可就是这样的一位中层管理者，却被张作霖辞退了。对此，很多人都不明白为什么。张作霖的回答是：“我作为领导，希望别人给我提出不同的意见。而他作为秘书，八年中，从没有给我提出一条与我的见解不同的意见，我留着他干什么。难道你不觉得，一个我说什么他都说对的人很可怕吗？”由此可见，领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任。忠诚是可贵的，但愚忠却是要不得的。它包含着两层意思：一是没有能力，无法独立行事；二是没有原则，永远都无条件地服从xx，即使是xx错的时候。不管是哪一种愚忠，结果都是不但害了组织，更害了自己。陈布雷素有国民党“{lx}文胆”、“总裁智囊”和“{dy}支笔”之称。不仅如此，他为人非常忠诚可靠，从不介入派系纷争，且清廉无私，因此深得蒋介石的信任。可就是这样一位本该前途无量的中层，却突然服药xx了！为什么会有这样的结果？只因为陈布雷的忠，是愚忠。很明显的一个例子就是他为蒋介石撰写《西安半月记》。西安事变发生后，陈布雷知道张学良、杨虎城的本意原为抗日而进行兵谏，同时也听说了一些蒋介石在惊慌中跳窗逃至山后的狼狈情节。但蒋介石向他面授《西安半月记》的纲目时，却把张、杨二人说成是犯上作乱的叛逆，美化自己在危难中xx自若，对下属晓以大义，使之幡然悔悟，才得以转危为安……陈布雷无法违拗蒋介石的旨意，只得唯命是从，但内心里却十分痛苦。但是，当朋友劝他用自己的影响力来劝导蒋介石时，他却自比出嫁的女子，而不能违背丈夫和儿子的意愿。在这样的压力下，最终，陈布雷走上了一条不归路。这样令人扼腕叹息的愚忠，在当今社会里，虽然已不多见，但是，在一些中层管理者身上，却仍然存在着陈布雷式的顺从的影子。从个人角度来讲，毫无疑问，陈布雷是个优秀的人才。但从中层管理者的角度来讲，他却不合格。因为他非但没有发挥中层管理者应有的作用，反而搭进了自己宝贵的生命。每位中层管理者都应该对“忠”进行重新认识。到底我们要“忠”什么？很多中层管理者都有一个误区，认为“忠”就是忠于领导。这是大错而特错。{yl}的中层管理者，不是忠于领导，而是忠于组织。从组织目标出发，只做有利于组织的事。这样一来，就可避免一味顺从领导所带来的危害。当领导的决策出现失误或偏差时，中层管理者应当站出来指出症结，为领导和组织保驾护航。这才是{yl}中层管理者的所为。 案例 被称为“战国四公子”之一的孟尝君，招揽了很多门客来为自己做事。这其中有一个叫冯谖的人，就是一个忠诚但不愚忠的中层。有一次，孟尝君派冯谖去自己的封地薛城收债。冯谖临走的时候问孟尝君：“回来的时候，要买点什么东西？”孟尝君说：“你看这里需要什么，就买什么回来吧。”冯谖到了薛城，把欠债的老百姓都召集过来，叫他们把债券拿出来核对，老百姓正在发愁还不出这些债时，冯谖却对百姓说：“孟尝君让我转告大家，还不了的，一概免了。”接着，他点起一把火，把债券全都烧掉了。当冯谖回去见到孟尝君，把事情的经过告诉他时，孟尝君十分生气：“你把债券都烧了，我这三千人吃什么？”冯谖不慌不忙地说：“我临走的时候，您不是说这儿缺什么就买什么吗？我觉得您这儿别的都不缺，就是缺少老百姓的情义，因此我把情义买回来了。”孟尝君听了很不高兴，但也没有再说什么。后来孟尝君在官场遇到了挫折，被撤了职，被迫回到自己的封地薛城。当孟尝君的马车离薛城还有一百里地的时候，孟尝君就看见薛城的老百姓，扶老携幼，在大道两旁迎接。原来，当初冯谖一把火烧了薛城百姓的债券，老百姓都十分感谢孟尝君。因此一听说孟尝君要来薛城，都赶来迎接。孟尝君见此非常感动，对冯谖说：“你过去给我买的情义，我今天才看到了。”试想一下，如果当初冯谖听从了孟尝君的命令，把债全部收回去了，这样虽然孟尝君得到了短期的利益，可是绝不会得到百姓的拥戴。冯谖的做法，在当时看似对领导有所违背，却是真正地忠于领导。古人尚且如此，更何况今天的我们呢。每一位中层管理者都应像冯谖一样，做到忠但不愚忠。看到这里，很多中层管理者心中可能还会有一些顾虑：说了也没用，还担心人家说自己出风头，怕领导对自己有看法……其实大可不必有这样的顾虑，你不说领导怎么会知道你的意见？你又怎么知道你的意见没有用？关键是要看怎么说，什么时候说。时间、地点和方式，是需要中层把握的。在此，我们有三点建议：避免当众提出反对意见在任何情况下，我们都要维护领导的面子，因为那相当于维护组织形象。不当众提出反对意见，既不会让领导下不来台，也会让自己的意见更容易被领导接受。选择私下当面沟通私下面对面的直接沟通，除了可以运用语言艺术外，还可以运用表情、肢体语言来清晰完整地表达自己的意思，更可以看到领导的反应和面部表情，以便及时调整自己的讲话方式。通过电话、电子邮件、MSN等间接沟通如果面对面的直接沟通对你来说还存在着一定的压力，那么选择通过电话、电子邮件、MSN等间接沟通也是不错的方法。只要我们注意了以上三点，就可以摆脱一味顺从的状态，从一个愚忠者，转变为一个真正忠诚的{yl}中层管理者。 要恃才助上，不要恃才傲上 很多中层管理者都很有才华，但有才华的人往往容易产生这样的心理：喜欢按照自己的方式做事，不太懂得顾及别人。作为一个{zh0}的中层管理者，要懂得恃才助上，而不要恃才傲上，这样才能获得{zd0}的助力，否则“才华”反倒可能成为阻碍自己发展的阻力。松下电器的中层管理者高桥荒太郎就是一个恃才助上的人，也正因为如此，他才获得了事业上{zd0}的成功。从松下电器与荷兰的飞利浦公司进行合作计划的洽谈中就可以看出，高桥荒太郎的干练以及高超的处事手腕。当时飞利浦公司以技术支援需要付费为借口，向松下狮子大开口。高桥荒太郎不假思索地提出对方也必须支付松下经营指导费，还以颜色，促使双方处在平等的位置进行合作。可以说高桥荒太郎一直扮演的是沟通桥梁的角色，他能够将松下幸之助抽象的说法准确无误地传达给员工。但是，高桥荒太郎却从未因此而自以为了不起。从这里，我们就可看出，高桥荒太郎凭自己的能力成为松下幸之助须臾不可离的左膀右臂。但如果不是他认真研究，努力将所学寓于所用；不是他虚心对上，真诚地帮助松下幸之助，又怎么会得到松下幸之助的信任呢？高桥荒太郎十分清楚自己与老板松下幸之助之间的关系，他坚信跟着松下幸之助，才能将自己的能力发挥到{jz}。于是他谨守分寸地站在幕后，极力扮演好松下幸之助助手的角色。{zh0}的中层管理者肯定是才华横溢、能力{zy1}的，但是，他们为什么能够安心地帮助上司，而没有轻慢之心呢？因为他们深知，他们是领导的辅臣，是辅助领导的角色。当他们认为自己是一个很有才华的人时，就会用他们的才华帮助领导，而不是恃才傲上。作为一位有智慧的中层管理者，你要明白，恃才傲上的危害是无穷的。首先，不利于工作的开展。当不团结、不协调的情况发生时，领导往往因对你印象不佳，将责任归罪于恃才傲上的你。其次，对个人的发展极为不利。中层管理者傲上的表现，会使领导觉得他的尊严受到极大伤害，因而对你产生极大的敌意。他不会将你当作自己人，你越有才华反而危险越大。所以恃才傲上的中层管理者纵有运筹帷幄、经天纬地之才，也很难有用武之地。凡是能够成功的人必然有他的过人之处，但是并不是每一个有才能的人都能够成功。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才有机会活跃在事业的大舞台上。因为“上”是主宰，是给自己创造良好的施展才华环境的人。 超越汗水型中层，做智慧型中层 被誉为“经营之神”的松下幸之助有句名言：“如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。”从这句话中，我们可以看出什么是领导最看重的能力，什么是我们发展的关键。那就是智慧！智慧型的中层管理者是组织和领导最看重、最需要的。或许有的中层管理者会问：“难道勤劳苦干就不被领导看好吗？”当然不是。勤奋的下属到哪里都会被领导看好，而踏实勤奋也是一个好中层的基本素质。但是，能够被领导重视、欣赏的下属，必然是智慧型的。他们超越了汗水型干部，成为智慧型的中层。在万科集团，就有一批智慧型的中层骨干。万科曾与美国富兰克林铸币有限公司合办一个加工厂，这是万科发展项目中的重中之重。为了建造工厂，万科购置了一个工业厂房。当厂房开始装修时，一个让万科老总王石xx的问题出现了。原来，在合同中规定：万科要负责在工业区附近提供1200个工人的宿舍。但是，在工业区的工人宿舍早就人满为患，哪里还能挤出1200个床位呢？眼看着行进中的项目巨轮要搁浅在这个小小的“床位”浅滩上，怎么办呢？就在这个时候，项目负责干部赵晓峰将一筹莫展的王石，带到工业园东侧的一条马路边上。赵晓峰指着路对面一排排随地势起伏的单层养鸡棚，兴奋地对王石说：“和养鸡公司谈妥了，把鸡场租下来……把鸡粪清走，xx防疫，打上水泥，换门窗，铺上排水系统，建锅炉房、澡堂、食堂，保证三个月内让1200人住进去……”“能行吗？！”王石的语气中既有疑问又有惊喜。“能行！”赵晓峰的语气中全是自信。问题就这样解决了，项目巨轮又安然前行了。其实不光是赵晓峰，万科的很多中层管理者都是这样善用智慧的能臣。在万科，还有一位名叫姚牧民的中层干部。在上海兴建万科城市花园时，王石对这个项目的要求非常高，事事都力求xx。就在样板房要对公众开放的前夕，望着周边光秃秃的环境，王石不无遗憾地说了一句：“要是春天就好了，种上一排排绿草，环境就衬托出来了。”姚牧民正好在旁边，听了王石的话，他说：“放心，接待日那天保你绿草如茵。”王石特别奇怪，心想：“这是11月份，哪里去找绿草，难不成用绿油漆喷涂？”一个星期后，再次站在样板房跟前的王石，被周围那片绿油油的草坪弄了个目瞪口呆。 “你从哪个温室大棚移栽过来的？”王石问站在一边的姚牧民。“呵呵，一麻袋麦粒的事嘛，小case 。”姚牧民的脸上满是轻松。原来，天气很冷，要是种草，在短时间内根本长不出来。于是姚牧民就想了一个办法，在土地上撒了一层麦粒。麦粒发芽很容易，只短短的几天，就长出了一层嫩绿色的小芽。就这样，在万科领导的带领下，再加上一群得力干将的努力，上海万科城市花园一炮打响，仅开盘时定金现钞就收了人民币两个多亿。无论是赵晓峰还是姚牧民，抑或是许多像他们这样的中层管理者，在工作中贡献的绝不只是汗水，更多的是智慧。{zh0}的中层管理者，绝不是“死干活”、流血流汗、老黄牛似的干部，他们更懂得运用智慧来解决问题。在经济飞速发展的当今，“老黄牛”式的汗水型中层，已远远跟不上组织的需要了。组织最需要的是超越了汗水型的智慧型中层。所以，如果你还是在按部就班地工作，还是只管埋头干活、不知低头思考的话，那么你的前途也就只能是“数十年如一日”，很难有更大的发展。{zh0}的中层是智慧型中层。他们绝不会“死干活”，而是懂得如何运用智慧解决问题。无论是面对上级派下的难题，还是下级呈上来的困难，他们都能够运用自己的智慧，使之迎刃而解。他们属于巧干、能干的那一类人。或许我们的中层干部会问：“难道不需要踏实勤恳地工作，凭借投机取巧就可以成功？”显然不是。运用智慧和投机取巧，是不能画等号的。优秀的中层，必然是勤奋的干部，但是，在勤奋的基础上加上智慧，才能成为真正{yl}的中层。我们发现，{zh0}的中层总是有一些创意和智谋，来帮助他们走上成功的{df}。这些创意和智谋，就是来自于他们不凡的智慧，而这些智慧则来自于他们对工作的认真思考。那么怎样才能成为一个智慧型的中层呢？要有良好的职业素养时刻想着如何解决问题，这就是良好的职业素养。智慧来自实践，也应用于实践整天坐在办公桌旁的干部，眼光只能局限在小范围中，而好点子、好方法，多是来源于工作现场。智慧有规律可循针对于不同的问题，会有不同的方法来解决。具体如何解决问题的智慧，在第二单元里，我们会有一个章节来进行详细的阐述。终生学习一个善于学习的干部，才能够拥有不竭的智慧之源。正如爱因斯坦所说：“智慧并不产生于学历，而来自对知识的终生不渝的追求。”只要把握以上几条，超越汗水型中层，做智慧型中层，就不再是难事！ 善于总结，善于汇报 在给中央直属38个部委的领导做培训时，我们了解到这样一个事例：中央某机关的局长，是一位非常年轻的干部。为什么他这么年轻就能成为局长呢？当别人问他有什么成功的秘诀时，他提出了成功的“三于理论”。何为“三于理论”呢？精于业务；善于总结；善于汇报。具体来说：精于业务对自己的业务必须要熟练、专业，不能做外行管理内行的领导。善于总结我们常说失败是成功之母，而总结是成功之父。一个不会总结的人，就不能从自己过去的经历中吸取教训并不断超越。善于汇报当别人问这位年轻的局长，怎么才能做到善于汇报时，他只说了两个字：“对路！”其实，汇报是一种能力的体现。有很多中层不善于汇报，一来抓不住要点；二来体现不出与别人的不同之处。而这位年轻的局长就是一个很善于向上级领导汇报工作的干部。在他还没有做局长之前，有一次，局里召开会议。在会上，很多干部都要依次向领导汇报近期工作。在会议开始时，他环顾了一下四周，发现排在他前面的有十几位干部，每一个都比他有资历。他就想，这么多干部在一起做汇报，怎么才能让自己的汇报得到领导的重视，让领导记得住呢？当轮到他发言时，他就自己要汇报的主题，先提纲挈领地说了一句话：“出彩不出事。”出彩，就是要有成果；不出事，就是不出问题。这句话，一下子就吸引了领导的注意。哪个领导不喜欢又有成果，又不出问题的下属呢？就这样，通过这一句提纲挈领的话，他让领导记住了自己，也为自己日后的发展奠定了一个良好的基础。由于领导对他的印象很深很好，因此他的发展也非常顺利，成为中央机关一位非常年轻的局长。也许你会说，汇报工作是一件很容易的事，是中层管理者经常要做的事情，但是这里面的学问可不简单。举例来说，有一次，中央电视台的《东方时空》节目讲了这样一件事：有一次召开政协会议，各地方的委员开始分组讨论。当时的总理是朱镕基，他和一些中央的领导同志分别到各组去看望委员们。朱镕基来到全国政协经济组，讨论开始不久，一位来自湖南的委员发言。这位委员说了一大堆歌颂、称赞、拥护的话，久久不能进入实质内容。朱镕基实在等不及了，就插话说：“老乡，你就不要说那些套话了，请你尽快进入实质内容吧！”在朱镕基的提示下，后面的讨论发言都很实在。在其他几位委员发言后，朱镕基开始发言。他说：“刚才我有些不礼貌啊，打断了那位委员的发言，有点冒昧。我是着急啊，我想尽快听到你谈实质内容。”随后，朱镕基风趣地对那位委员说：“如果你不是我老乡，我也不会这样，谁让咱们是老乡呢！”那天，讨论会在总理的参与中开得热烈、实在、有内容。这个小故事在《东方时空》播出以后，全国各地很多组织中的管理者都产生了共鸣。大家纷纷意识到，在过去的会议上，空话、套话太多，很长时间都进入不了实质内容。这不但影响了工作效率，也给领导的倾听带来了障碍。因此，在汇报的时候，“对路”是至关重要的。要做到“对路”，关键在于把握三点：重点突出，只抓关键点，不要事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。 {yl}中层要主动创新 约翰•洛克菲勒说：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路。”我们可以套用一下这句话，如果一位中层管理者希望成功，就要主动创新，而不是跟在别人的后面。而一个优秀的组织，也必然需要一批主动创新的中层管理者。xx的海尔集团，它之所以能有今天的成就，与拥有一批勇于创新的中层骨干是分不开的。 案例 海尔集团电热事业部的一位中层管理者名叫孙京岩，在他刚刚进海尔集团时，海尔已经是国内xx的电器品牌了，他是怀着远大的理想进入海尔公司的。但是，让孙京岩意想不到的是，此“海尔”非彼“海尔”：在市场上火热的仅仅是海尔的电冰箱和洗衣机，他被分到的恰恰是刚刚起步的“冷衙门”——电热事业部，负责的是想都没有想到过的小家电——热水器和微波炉。这无疑是给本想大展抱负的孙京岩兜头一盆凉水，刚开始时，当他被顾客问及：“海尔也出微波炉吗？”他就会尴尬万分。那时，海尔微波炉和热水器月产量不足万台，连同行也说：“小家电不是海尔的强项……”经过一段时间后，孙京岩开始理性地思考自己部门的前途：随着人们消费和住房水平的提高，热水器和冰箱、空调一样，也定会在家庭中普及，所以小家电孕育着大市场。而要使海尔的小家电在市场上占有优势，就必须在原有的基础上做出创新，无论是产品的性能还是质量，都要做到国内{dy}。经过一番思考和调查后，孙京岩决定把电热水器的研发作为部门发展的突破口。这时，国内有很多媒体报道了电热水器因为质量不过硬而伤人的事件，这给孙京岩很大的触动：如果能够使电和水分离，是否就能够避免伤人事件的发生呢？随后，海尔的电热事业部全体员工在孙京岩的带领下，全力投入到这项创新研发中去。1996年，海尔生产了{dy}台水电分离式热水器，一进入市场，就被{qg}一空。从此，海尔在小家电行业开始占有一席之地。而原来被称为“冷衙门”的电热事业部，此时也成为海尔的骄傲。但是，这样的成绩并没有让孙京岩满足，因为他知道，在市场上只有不断地创新，才能不断地发展。随后，在大家的努力下，又开发了多种热水器。现在海尔电热事业部已经成为海尔的一个颇具竞争力的部门。海尔电热事业部的成功，值得每一位中层管理者借鉴。{zh0}的中层是能够带领部门进行主动创新的干部，他们不仅为自己，更为组织赢得了发展。对于很多中层管理者来说，创新并不仅仅落脚在技术研发上，能够在制度上有所建树，进行改革，也是非常好的创新。1997年后，吕翔走上了中信证券人力资源部副总经理的岗位。一直在这个部门做基层工作的吕翔，上任伊始便把精力放在了人力资源管理创新、求变上来。部门改革是一项庞大的创新工作，吕翔选择从人人不可离的手机开始。手机在当时的中信证券，与个人利益密切相关。因为员工所用的手机都是由公司购买，统一配备给个人使用的。从某种意义上来说，这更像是一种福利待遇。当时一部手机的市价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说是一笔不小的开支，而且话费也存在一些无谓的浪费。改革后，手机折价卖给了员工，而且公司以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，根据工作需要，给其不同额度标准的通话补贴，把暗补变为明补。这样公司一方面节省了一大笔购买手机的固定资产支出；另一方面，也减少了日常的话费开支。一直享受手机福利的员工突然没有了这个待遇，心理上很不平衡。有的员工还大发牢骚。吕翔代表人力资源部向员工解释：公司站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内确实有些损失，但从长远来看，对双方都是有益的。有理有据的解释使员工们渐渐接受了这项革新。而目前，员工自买手机，公司承担一定的通话费用的方式，已被大多数企业所采纳和使用。或许对于我们的中层管理者来说，部门甚至是整个单位的制度革新，是最让人头疼的：革新，阻力大；不革新，弊端就永远存在，而且还会阻碍单位的发展。从吕翔的故事中，我们可以学到很多：{dy}，{zh0}的中层管理者必然是具有魄力的干部，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法来解决。第二，创新、革新，是要有针对性和可行性的，不能大而空，这样将不利于贯彻执行。第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，也就是说宜缓不宜急，就像一列行驶中的火车，急转弯的后果很可能就是翻车。第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。对于每一个刚诞生的新事物，员工都要有一个接受的过程。你必须学会不厌其烦地说服员工。所以，面对不理解的人，不要急躁。只要是好的事物，就一定会被大家所接受和认可的。综上所述，无论是技术的创新还是制度的创新，都需要中层干部实事求是地根据单位需要来进行，既不能逃避责任，也不能盲目改革。{zh0}的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的契机，为自己，更为单位，带来{zd0}的成功。 {yl}中层总有高绩效思维 在本章中，我们一直强调{yl}中层管理者不但是忠臣，更是能臣。那么，衡量一位中层管理者是否既是忠臣又是能臣，有一个重要的标准，即是否有高绩效思维。“管理学之父”彼得•德鲁克有一个xx的观点：“在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在xx。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和xx。”不仅如此，在德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中，他更是用了整本书的篇幅，阐述了管理者首先要对有效性负责。德鲁克告诉我们：管理层只能以其创造的经济成果来证明自己存在的必要与xx性。这句话，无疑给所有的中层管理者都敲响了警钟，它时时刻刻告诉我们：{yl}中层必须有高绩效思维！二战时期发生的一个故事，最能说明这个问题。二战时，苏联xx准备在利沃夫方向实施重点突击。为了转移德军的视线，减轻苏军在主要突击方向上的压力，苏军几个集团军的指挥官在一起商讨把敌军从主攻方向上调离，以分散敌人的兵力部署。 围着长会议桌，指挥官们提出了一个又一个方案，可是由于种种原因，一个接一个的方案都被否决了。{zh1}，少校瓦里特献计道：“我只需30个士兵和30辆汽车就足够了。”当瓦里特少校轻声地这么一讲，许多指挥官们都向他投来了怀疑的目光。可是，当他把自己的具体方案陈述完毕后，大家又都觉得可行了。第二天晚上，德军的夜间侦察机在斯塔尼斯拉夫地区，突然发现了一支悄悄行动着的苏联xx。 于是，侦察飞行员把侦查结果报告了上级。上级命令：紧密侦查该地区。第三、第四天晚上，侦察机加强了对斯塔尼斯拉夫地区的侦察。几天来的侦察表明，苏军xx的确在秘密进行转移。情报自然汇总到了德军指挥部。指挥官们立刻召开了敌情分析会，大家一致得出结论：斯塔尼斯拉夫地区一定是苏军的主攻口，必须进行重点防御。很快，在利沃夫地区执行防御任务的一个德军坦克师和一个步兵师接到命令，调往斯塔尼斯拉夫地区布防。 但是实际上，他们被瓦里特牵着鼻子走了。因为瓦里特的方案是：仅仅派十八集团军的30个士兵，组成两个15人的小分队，各带手电筒，并分乘汽车，模拟了机械化xx利用夜晚向集中地域开进的动作。当德军侦察机出现时，他们向天空打开所有的手电，吸引飞机的视线，而当德机飞临“行军纵队”上空时，又故意全部熄灭手电，以给敌机一种躲避对方侦察的错觉。德机飞过后，“行军纵队”再一齐打开手电，继续模拟机械化xx的开进动作。如此这般的几个回合，德军果然中了圈套。用30个人就成功牵制了德军两个师，不得不说是一笔本小利大的买卖。在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和{ldz}所重视。那么是否能以{zd1}的投入，换取xxx率的结果，将是领导考察一个下属是否合格、是否有发展前途的最重要标准。中国有句俗语：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”一位中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱，因此，他不仅扮演着xxx的角色，更扮演着指挥家的角色。xxx是身先士卒的，路上有荆棘，它会{dy}个为群羊开道；前面有岔路，它会凭经验作选择。正因为它永远站在{dy}线，所以是{zj1}威望的。指挥家是善于作战的，他必是高屋建瓴，看清大局，即使面对千军万马，也从容不迫，指挥若定。因此，{yl}的中层管理者，既是xxx，更是指挥家。 |
