ERP的实质
人们习惯于把ERP理解为一个软件，多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名，的确，实现ERP的功能必须通过一个软件。但是世上ERP软件上百种，此消彼长；每一种产品的行业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大，在具体功能上有很大差异，各有所长。究竟哪一个软件产品能够代表ERP？因此，不能把ERP和软件直接划等号，软件只是实现ERP的一个载体。
强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是{wn}的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能xx解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”对症下药。
要使每一位员工对实施ERP有“我要干”的迫切感，就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解，制订各个部门和岗位的业绩考核指标，形成各级工作的“方向标”，使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮。员工自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方，在创新实践中，改变企业的文化，也提高了自身的素质。因此，实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。
任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程，找出原因。要掌控业务全流程，首先要流程可视化，只有流程透明，才能做到信息集成和实时共享。但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，要想流程透明、信息共享，会遇到各种阻力。为了克服阻力，只有坚持深化管理改革。显然，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。
对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是xx于企业内部管理。对内部集成来讲，包括3个方面，就是同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成。对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成。覆盖的业务流程范围是相当广阔的。见下图。我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。
所有失败的案例，尽管理由多多，但是都有共同的一条就是：“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调，但时至今日，还没有被所有的企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不是很多，这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍，因此，在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。
ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准，ERP{zh1}的落脚点是应用。这里要提醒的是，成功上线不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一个重要的内容就是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”〔3〕 如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是个问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。
