然而，作为国产胶卷xxxx的乐凯，其实并不轻松。自改革开放以来，外资品牌纷纷进入中国，到上世纪90年代中期，中国胶片市场已经形成美国柯达、乐凯和日本富士三足鼎立的态势。

    1995年，柯达产品市场占有率超过了50％，成为中国市场的{dy}大胶卷品牌。而同时期的乐凯却出现滑坡：公司当年出现了历史上{dy}次亏损，亏损额高达数千万元。也就是在这一年，柯达找到乐凯商谈合资事宜。柯达开出的控股比例高达80％，这是一个让乐凯无法接受的要价，谈判无疾而终。

    1996年，生死存亡之际，杜昌焘接管乐凯，迅速推出一系列变革举措，其中包括将优质资产——彩色胶片业务从集团剥离，进行股份制改造，1998年1月22日，乐凯胶片在上海证交所正式挂牌上市。从1998年到2000年，乐凯彩卷销量增幅持续保持在20％左右。

    柯达也没有放慢节奏。1998年，柯达与中国政府签订“98协议”：柯达出资12亿美元，收购中国6家严重亏损的感光材料厂（不包括乐凯）。乐凯成为国内感光材料行业中仅剩的民族品牌。

    “孤胆英雄”的日子并不好过。2003年10月，柯达宣布以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份，并承诺协助乐凯进行业务改造和提升。其时，传统感光材料行业已经举步维艰，数码产品迅速普及。面对市场的变化，柯达向数码产品全面转型，却借机将已是夕阳产业的传统胶片业务抛给了乐凯。当时的业界评论说，“乐凯被柯达算计了”。接下来公司利润持续下滑的事实，也似乎印证了这一观点。2008年，这场“不愉快的联姻”宣告结束。

    乐凯也尝试过转型。从2004年开始，乐凯陆续向数码技术、xx材料以及平板显示和太阳能产业材料等领域进军。也许，在不久的将来，乐凯会在新的领域扛起大旗，但作为人们心中的中国胶卷{dy}品牌，乐凯已经渐行渐远。（李诺）

专业人士深度分析——

    外资并购“四大狠招”     

    自上世纪90年代以来，熊猫、活力28、小护士等一批国人耳熟能详的民族xx，先后在海外资本强势并购下，渐渐淡出人们的视野，即使少数“幸存”下来的民族品牌，也远不复当年之勇。

    外资对中国企业的并购是市场行为，本无可厚非，吸取境外投资也一直是我国政府秉持的积极态度。然而，正如那句在“入世”之初，中国人就熟知的名言所说：“参与国际竞争，好比‘与狼共舞’”。这意味着我们在“开门笑迎四方客”的同时，不能掉以轻心，更不能一味地“投怀送抱”。

    一个接一个被吃掉

    “民族品牌不仅是企业的，更是民族的。没有民族品牌的崛起，一个国家的经济实力很难说真正强大。”对于民族品牌的重要性，盈科律师事务所合伙人、并购律师李建平在近日接受环球人物记者采访时如是说。

    正因为对民族品牌抱有深切的感情，对并购问题的研究，一直是李建平律师投入精力最多的领域之一。他告诉记者：外资针对我国企业的“并购方针”主要包括“控制、吞并、垄断”，而在具体手段上，外方最常使用的有四招。

李建平律师

    {dy}种手段，李律师称之为“斩首行动”。他解释说，“斩首行动”通常目标直指xxxx，“并购完成后，外资一般会以种种理由将中方的品牌搁置，然后利用中方的渠道来大力推广自己的产品，使中方品牌逐渐丧失生命力，进而达到取而代之的效果。”

    一个典型的例子就是美加净。美加净诞生于1962年，曾是中国老百姓最喜爱的化妆品品牌，多年创下行业{dy}。1990年，已经进入了{df}的美加净为了配合吸引外商的政策，和上海家化的另一个品牌露美一起被合资，外资方是联合利华。美加净被折价1200万元投入合资企业。然而，合资后外方并没有信守承诺增加投入，反而减少了对美加净的宣传。

    1991年，美加净的年销售额一落千丈，从前一年的2.5亿元跌至600万元。曾经的“{dy}护肤品牌”仿佛一夜蒸发，而联合利华旗下的“洁诺”则在市场上突飞猛进。

    上海家化不忍眼睁睁地看着自己的品牌逐渐萎缩，经过多次谈判，1994年，上海家化花费5亿巨资收回了美加净，而此时，它已奄奄一息。

    第二种手段是“拖垮蚕食，争夺大股东地位”。李律师告诉记者：“通常，跨国公司会凭借自身优势，利用中方急于招商引资的心理和行政压力，提出种种不平等条件，如：坚持与中方企业的优质资产合资（企业{zj1}核心技术和最赢利的部分）；要求控股、独资；压低中方股权估价；控制企业经营权等。”

    签订霸王条款后，外方会步步紧逼。先是合资并掌握控股权，然后使合资企业长期处于亏损或微利状态；之后，再提出“增资扩股”建议，迫使中方出让全部股权；然后再“神奇地”使独资公司恢复盈利。

    1988年成立的福建南平南孚电池有限公司，多年里一直是全国电池生产行业的xx。而进入中国的美国吉列公司，却长期无法打开局面，其市场份额不及南孚的10％。然而令人意外的是，就在2003年，南孚电池已占据中国电池市场半壁江山之时，南孚却突然被竞争对手美国吉列公司收购了，舆论一阵哗然。

    原来，早在1999年，正值南孚发展的黄金时期，在南平市政府吸引外资政策的要求下，南孚电池的股东们以南孚69％的股份作为出资与多个外资投行组成中国电池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。

    其后，南孚一度出现巨额亏损，不堪压力之下，南孚随即向外方股东出让了股份。到2002年时，外方股东对南孚的控股达到了72％。令南孚万万没有想到的是，控股南孚的外方股东居然将持有的全部南孚电池股份出售给了美国吉列公司，并从中狂赚5800万美元。2003年8月11日，美国吉列公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权——南孚成了它的子公司，大半个中国市场唾手而得。

    第三种手段是瞄准中国庞大的中低端消费人群，通过并购处于品牌链下端的本土成功品牌，大举占领中国市场。

    我国xx护肤品牌大宝就是一个典型例子。成立于1999年的北京大宝化妆品有限公司是由北京市三露厂股份制改造而来。这家有着20余年品牌历史的国有厂家，凭借着其大众化的价格、过硬的质量，在中国工薪阶层中享有广泛的信赖。

    2008年7月30日，美国强生公司用23亿元人民币收购了大宝。尽管今日，大宝依然以它亲切的面貌活跃在老百姓的视野之中，但它已经不再是一个民族品牌。强生借收购大宝，牢牢抓住了中国的中低端市场。

    第四种手段是大搞地方政府公关。李律师解释说：“外方利用地方政府和企业的弱点（冗员、缺乏资金、需要技术升级等）以及急于招商引资的心理，和地方政府搞好关系，然后通过地方政府官员对企业施压，达到合资的目的。”

    政府和企业都要摆正心态

    有专家提出，政府引导错位，尤其是部分升迁心切的官员为了通过“加大招商力度”，提高自己的政绩，把我国一些优秀的品牌企业拱手让予外人，是导致我国民族品牌流失的一个重要原因。

    对此，全国工商联并购公会会长王巍先生在接受本刊记者采访时表示，中国过去吃过不少亏，但中国人也长了经验和教训。随着中国法律法规与监管机制的不断完善，中国的并购活动也将日趋科学和成熟。比如2008年，我国出台的《反垄断法》，就说明我国政府在对待外资并购的问题上已经日渐成熟。

    对于部分一心想攀上“洋亲”的民族品牌，xx营销专家张桓告诫说：“我历来不赞成企业尤其品牌商标所有权被外资收购或者合资，外方看中的往往是我国的市场和企业的渠道资源，而并非想跟我们一起永续经营国产品牌。”

    企业家如何应对外资来势汹汹的并购潮流，李律师提出建议：“并购也好，合资也罢，都是纯粹的市场行为。企业是否接受并购，须由双方共同协商达成。对于恶意并购者，我们要留心眼，如果一个企业在提出并购时，对攫取目标公司的控制权和排除同类产品的竞争表现出强烈意愿，被并购企业要保持警惕。”