2008年12月10日

来源：搜狐理财

一方面投资收益遭遇“严冬”，一方面承保需求因经济增速放缓略有回落，国内寿险主体正处在短期选择和长远发展的十字路口。

遵循寿险发展规律、坚守长期价值成长路线的新华保险，2008年末再度传来业绩增长的新亮点：截止2008年10月，新华保险APE保费同比增长90%，核心业务同比增长高于总保费增速73个百分点达166%，现有业务价值增长38.6%。

值得关注的是，标志寿险公司业务价值、可持续发展能力的期交业务占比、个人业务占比、新单期交占比等各项指标持续改善，业务结构保持良好且核心业务稳健发展。

“我们自2007年就开始对市场变化可能产生的风险和机遇进行全面分析，从保障客户利益出发，结合自身及市场实情，确立了以价值增长为核心的战略发展方向和一系列经营策略。”新华保险新闻发言人、战略管理中心主任孙玉淳说，“围绕既定的战略方向，领导团队和员工队伍推动了公司健康、快速、持续发展。”

默守中超越

当资本市场高歌猛进，敏锐嗅到风险迹象的新华保险按耐住了“规模飙升”的诱惑，“逆市而为”在核心业务上深耕细作。追溯其战略调整的历史，2004年开始逐步确立个人业务的战略定位并提升个险业务产品优势；2005年启动银行渠道全面业务转型，保险期限由短期向中长期调整，同时尝试在银行渠道推进期缴型业务；2006年正式启动法人业务改革致使效益好的短险业务得到快速发展；2007年抛出“注重核心业务”、“优化业务结构”、“重点发展保障型和期交型产品”等一系列结构调整“组合拳”；时至2008，正式提出“核心业务”概念，个人业务、银代期交业务、团体短险业务的战略地位由此正式确立。从到2008年提出以汇聚系统力量促成内部系统与外部市场形成良性循环的“赢在新华”总体发展策略，新华保险已先行介入结构调整，启动了一场自上而下、全员参与的攻坚战。

“2008年，我们变风险为机遇，突出并构建具有内涵价值的‘核心竞争力’，包括提升银保渠道的‘合作价值’，突出期交业务的保障功能，以队伍建设带动机构发展等”，孙玉淳介绍说，“这一结构调整战略，使标志核心业务发展态势的个险新单期交业务、银代期交业务、续期业务以及团体短险业务在2008年初步‘开花结果’”。

新华保险个险新单期交率自2006年以来一直保持较高增长水平；2007年个险新单期交保费增长29%；截止2008年10月，个险新单期交保费收入同比增长62%。

他们的个险续期业务13个月继续率、二、三次达成率均持续提升，个险续期保费在2007年实现同比增长41.9%；截止2008年10月，个险续期保费收入同比增长38%，预计全年形成逾90亿的规模；乐观估计，2009年，个人续期保费收入将以超过130亿的规模同比增长44.4%。

在银行业务方面，他们在获得客户、银行渠道、销售队伍认同后，转变银保渠道既有销售习惯，建立起较完善的管理体系，要求突出银保产品的保障性、期交性和长期性，改变以短期趸缴型产品为主的业务结构，加大期交产品销售力度。截止2008年10月，其银代期交保费收入同比增长高达836%，且保费平台逐月走高。

与此同时，他们针对团体短险业务加大了培训力度，务求提升品质。2008年，团体短险保费收入同比增长达70%。

坚守核心业务“制高点”的新华保险，坚持发展高价值、高内涵的中长期期交业务，在2008年呈现出业务、队伍规模“双增长”的发展态势，有效抵御了市场风险。

资本市场的波动带动了寿险市场的产品转型，新华保险避开“规模唯上”的冲动，坚持以分红险、传统险为主的产品结构，另根据市场情况及时调整。2007年以来，从突显保障的传统产品，到各个渠道的专属产品，新华保险布阵了丰富的产品线，为应对突发的市场变化进行了战略产品储备，以增强抗风险能力。

机构为“王”

“得渠道者得天下”，随着前线业务的突飞猛进，新华保险在机构建设方面摆开拓展之势，即坚持机构建设制度化、规范化、标准化的管理原则，让机构管理在营销渠道的潜能不断释放。

首先，合理完善机构网点布局，提升分支机构的筹建质量，截止2008年10月，筹建中心支公司30家，营销服务部近160家，同时，新建中心支公司达标率90%，新建营销服务部达标率84%，标志分支机构筹建质量显著提升。

其次，做大做强分支机构，通过奖励政策涌现出一大批优秀机构。机构管理水平明显改善，形成了一整套分支机构筹建、审批、验收、考核、整合的流程、制度和方法，分支机构管理向着系统化、规范会、标准化“大踏步”迈进。

再次，有效推进机构标准化建设，对分支机构管理层级进行系统理顺，借助升格支公司奖励方案出台支公司建设管理办法，特别成立项目小组深入研究三、四级机构标准化建设指导手册，指导分支机构标准化建设效果显著。

机构管理水平的显著提高使分支机构业绩平台不断提升。截止2008年10月，有17家分公司总规模保费过10亿元，同比增长89%；有111家中心支公司个险标保过1000万元，同比增长82%；有135家营销服务部个险标保过600万元，同比增长29%。目前，有9家优势机构新单保费系统贡献度持续高于4%，当地市场份额超过7%，还有一批潜力增长机构快速崛起日益成为新的业务增长点。

在注重分支机构管理的同时，新华保险还强化后台管理能力，注重各级各类渠道的营销团队建设。营销员被新华保险的高层管理者视为“{z}宝贵的无形资产”，在重点发展个人业务的策略引导下，注重提升渠道经营管理水平，着重渠道队伍建设，通过几年来长抓不懈的努力，新华保险个险渠道各项KPI指标持续提升，尤其07年、08年加大组织发展力度。截止2008年10月，包括规模人力、有效人力、实动人力、绩优人力等在内的各项核心人力指标较去年同期均实现30%以上的增长。尤其是绩优人力增长明显，较去年同期增长77%；同时人均产能较去年同期增长近20%。

在银行代理渠道方面，新华保险从品质、结构、队伍等各方面加大建设力度，在人才选拔、人员培训、客户服务、风险控制、品质管理五个方面，新华保险银保渠道建立了一整套科学完善的队伍建设体系。自2006年，新华保险在业内率先引入寿险理财规划师资格认证体系，目前具备寿险理财规划师资格的销售人员已达1000人，队伍整体素质和专业技能显著提升，为期交业务加快发展提供有力的人才保证。值得关注的是，银行渠道有效网点较去年同期增长了39%，网均产能较去年同期增长41%，持续拉动了银代规模增长。渠道建设初见成效，成为业务赖以壮大的“血脉”。

细节诠释服务

客户服务水平的高低是衡量保险企业品牌形象和竞争力的重要标准。从成立之初的“与客户共成长”到赢得广大客户的信赖，新华保险似乎更加与客户血脉相连，“‘客户满意度提升’的{wy}评价标准、‘客户价值增长’的{wy}服务目标、‘以客户为中心’的{wy}服务理念，是为充分保障客户利益”，孙玉淳介绍说，“基于服务理念的明确定位，公司的服务规划和服务架构逐渐形成自有的差异化特点”。

于是，从搭建完善高效的服务平台，到建立规范化的客户服务体系；从不断丰富服务的内容和形式，到努力增加保险产品的附加值服务；从锻造强大的服务支持能力，到打造客户服务核心竞争力，新华保险的立体化服务网络、标准化服务制度及创新化服务内容，致力于每一个工作细节皆因客户而动。

2008年，新华保险以“沟通·关爱”为主题的第８届“客户服务节”活动，两个月时间内累计变更客户保单基本信息145万张，近１／７老客户的基本信息得以梳理、补充和更新，此番基础性工极大保障了客户即得权益。实际上，自2001年起通过客户服务节等形式推出了一系列主题活动，新华保险的足迹已深深驻扎在广大客户心中。

伴随总体运营实力的提升，新华保险的电子化服务已日趋与保险产品“无缝对接”。经过持续建设，企业级电子化服务平台“新华保险网”已能够向客户提供如保单查询、保全变更、卡单xx、咨询、投诉等的自助服务，更加便捷高效；短信服务平台已能提供从投保、变更到领取、理赔多项环节的业务提醒和确认服务，堪与客户贴心相伴；全年无休止的集中电话中心可在售前、售中、售后提供各项咨询、回访服务，同时还开展理赔客户回访、客户满意度调查等专项回访工作。

“大”处着眼、“小”处着手，2006年凭借{zy1}的客户管理策略、完整的客户服务体系、优秀的员工队伍和先进的服务支持技术力，新华保险一举获得由GCCRM颁发的备受国际瞩目与认同的CRM奖项－－“客户管理策略大奖”。据悉，未来三年，新华保险将以保障业务可持续发展和客户优质服务为目标，通过前后线分离、流程改造和后援集中试点及流程标准化建设等措施强化运营支持体系基础能力，构建统一、高效、标准、专业的客户服务平台。

风险管控“全渗透”

在保持业务快速发展的同时，新华保险进一步明确业务质量与风险管控两者并重，将风险管控的理念通过各项政策措施渗透到各个缓解，并采取了一系列管理动作，着重理顺和强化风控体系职能、完善组织架构、实行风控区域督导、提升队伍素质和作业能力，全面防范市场风险，规避系统性风险，务求经营稳健。

一方面，他们在业务结构上推行谨慎的产品策略，大力发展银代期交业务，继续促进银代业务转型，坚持以分红、传统型产品为主的产品结构，采取多种方式探索可持续经营的个人业务综合销售渠道，确保持续、稳定、健康、和谐发展。

另一方面，为“提高业务品质、防范风险”，新华保险特别成立专项工作领导小组，各专业条线根据实情，分别从结算利率、分红策略、优化产品结构、增强保障功能、杜绝销售误导等方面采取措施，强化改善业务结构并提升业务品质，防止业务大起大落，防范化解经营风险。

目前，风险管控工作已初显成效，新华保险在合规管理、内部控制、反洗钱、合同管理、诉讼管理、反商业贿赂、内部审计等环节基本做到有规可依、有章可循，全系统合规理念和稽核意识大大增强，内控主体责任意识明显提高，内控关键风险点更为清晰。

针对明年及未来的风险管控工作，新华保险提出建立全面风险管控体系的战略目标，包括梳理风险点并逐一排查整改、继续深化产品转型并控制销售风险、加强投资管理以降低投资风险、推进风险管控体系建设、培养全员风险意识并进行合规教育，以及将业务品质、风险管理与绩效考核挂钩，建立科学的激励考核机制。这一切将对规范市场和经营行为、强化制度执行力起到重要的推动作用。