几乎在任何一家公司都有可能会发生这样的情况：不知为什么，你的上司想把一个给企业带来重大损失的严重错误归咎于你，然而，你确实不应对此负责任。这是一件非常棘手的事情，尤其是在你并没有受到直接的指责时，每个人都没有什么意义，因为你拒绝谴责他的责任。 但是无论你走到哪里，你都会听到公司里的人在窃窃私语。
在高层管理者看来，如果公司的一位主管做了一件不妥的事，那么就可能会对其企业发展造成极坏的影响。因此，要采取适当的纠正措施是非常政治学，这些措施损害控制“”）被称为（在一个重要的 但是这些措施到底应该是什么呢？
弄清整个事件的来龙去脉，搞清楚事实真相，运用调查报告技术来帮助你完成这一调查工作，を明?にする??は、イベントやミスに??する。
下面是你应该搞清的4个问题：
是什么原因导致出了问题？
问题是什么时间发生的？
问题为什么会发生？
谁该对此负责？
通常情况下，这些问题的答案很容易找到。 问题既不会凭空发生，也不会自动生成。真正需要的技巧是，主管如何把调查的事实真相汇报给自己的上司。
错误的做法是直接闯入某位高层管理者的办公室，然后滔滔不绝地对他说上一通这样的话：?你“什么？上个月，我们回到了一批链轮，你知道 是因为它们的技术参数不合格。但这可不是我的过错呵！是负责来料检验的那帮傻瓜的错。是他们把事情搞砸了。”
这种放炮式的做法使得这位主管看起来像是在为自己辩护。{zh0}的办法是，当你收集足够的证据， 与一个对口的上司安排一次会谈。下面就是一个如何将搜集到的信息传达给上级的例子：
主管“：我冒昧地对上个月退回来的那批链轮进行了调查，结果表明，该产品失败，原因是技术参数。 ”
上司：“这简直是个灾难，它几乎毁掉了我们这个月的利润。我知道在生产这批产品时，你是生产线的负责人。究竟出了什么问题？”
主管“：我让检验员拆开了被退回来的产品，我们每一部分的测试 发现用作紧固的螺丝尺寸大了1/64英寸，这种误差很小，显然并没影响到螺丝被拧入孔中。虽然有些紧，但还算合适，链轮可以在1~2个小时内保持正常工作，而后转动就会不灵活。?老板“：”那么，是否正确，可以通过{zh1}检查 验，甚至包括批量测试。但是等到了客户手中就不灵了。”
主管“：的确如此。我查询了我们的供应商，他们承认给我们供应的螺丝型号不对。”