“我们公司能有今天，就是因为做了一件与别人不同的事。”
业务亏损，产品遭质疑，靠xx过日，新市场培育一波三折，合作伙伴动摇，赢利很好时思想麻痹导致业务下滑……几乎所有成长型公司所能遇到的问题，在4年间，都被中国教育行业xx采用特许加盟模式经营的北大青鸟aptech公司（以下简称“北大青鸟”）赶上了。
不过，幸运的是，这家4岁多的公司在总经理杨明的带领下，还是挺过了难关。至今，北大青鸟全国已发展特许加盟合作伙伴近100家。ccid调查数据显示，2003年度，北大青鸟的it教育特许加盟全体系收入2.5亿，市场占有率8.7%、增长率19.1%，全体系收入、市场份额和增长率稳居行业{dy}。
套用印度模式首战告负
在中国it业，有一件事始终令国人难以释怀，就是与印度同时起步的软件产业，经过十几年的发展，其发展规模及软件生产规模远远落后于印度。
印度软件业腾飞，秘密何在？中国软件业高层领导多次考察印度后，得出一个结论：印度拥有庞大的基础软件人才群，以及一个令许多发达国家无法与之媲美的职业技能人才产业化培养机制。
在2000年以前，中国it人才主要是高校计算机系培养的本科、硕士、博士等中xx人才，人数不多，且主要集中在中间层次，而缺乏像印度那样一大批训练有素、编码规范标准的低层次技术人员。
软件流水线上缺乏数以万计的最基础的“高中生编程工人”，限制了中国软件业的规模化和产业化。学印度，必先改变只靠高校计算机专业培养少数中xx人才的思路，引进印度的产业化、工程化人才培养模式。这是中国软件业高层开出的{dy}剂xx。
中国业界的想法很快被印度二大it职业教育巨头之一的aptech公司得知。aptech公司通过印度驻华大使馆找到了北京大学和北大青鸟公司，寻求合作。
双方一拍即合，1999年11月，共同出资100万美元，成立北大青鸟aptech公司。沿用印度模式，北大青鸟aptech公司在中国教育界首先使用特许加盟模式。
然而，在学历教育、正规教育观念根深蒂固的中国，当时北大青鸟的所谓认证根本不为市场所认可。并且印度的软件企业就是流水线生产，分工很细，一个员工只要掌握做好流水线上的某个环节就行。在中国的企业，员工需要掌握很多方面的综合技能。
没进行本土化的印度模式很快被市场投了反对票。到2000年11月中旬，公司全部收入仅有80多万人民币，投资已经花光，整个公司亦已资不抵债，员工也只剩下了十几个人。
包装争议性新概念造市
2001年11月，杨明从北大方正出版系统工程公司副总经理任上离职，接盘身陷亏损困境的北大青鸟aptech。
靠xx惨淡经营的那段日子里，杨明坚信，中国软件产业要走出“小作坊”时代，实现产业化和大规模生产，不仅要具有博士、硕士学历的高级开发人才，还须拥有大批如同南方城市的打工妹打工仔一样密密麻麻地在软件流水线上编程的程序员。
在中国，搞it，做软件，从来都被看作是高科技的“金领职业”。北大青鸟经过精心的策划，反其道而行，结合中国的文化，精心包装，在国内率先提出一个全新的市场概念——“软件蓝领”。“软件蓝领”概念一经包装推出，立即在社会上引起了轩然大波，遭到方方面面的质疑：“软件蓝领社会上到底需不需要？”很多用人单位以及习惯于正规教育体系的人们，根本不接受这个概念，很多专家甚至旗帜鲜明地反对这种提法。
坚信中国应借鉴印度模式的杨明，并没有因为众人的反对而放弃。在质疑声中，青鸟方面举行了一系列的宣传会、研讨会、报告会，包括和很多的政府部门、行业部门及用人单位进行了大量的沟通。不少人还是被印度的成功模式所说服，社会上对这种创新性市场概念的争论，也使“软件蓝领”市场概念迅速被炒得火起来。对缺乏“编程打工仔”有切肤之痛的公司，也开始接纳这个概念。
从恶性竞争中抓住了机会
“软件蓝领”市场概念被接受，并不意味着北大青鸟公司的特许加盟模式就能xx地成功。相反，它麻烦不断。
北大青鸟所采用的特许经营模式，它不卖产品，只卖一种系统，除了教材是看得见、摸得着的以外，提供给客户的产品定位、理念、品牌、服务体系都是无形的东西。当时，在it业，服务有价的观念刚刚提出，整个it行业也是产品销售的大头，而服务销售是小头。在产品销售中，硬件是大头，软件是小头。那么特许经营，就又比服务更进了一步，只提供了无形的知识系统，并且当时它在中国还没有成功先例，甚至连一个旗舰学校都没建成，人家凭什么加盟？
这时候，杨明看到，中国的it职业教育已经做了20年，它遇到了一个自身发展瓶颈的问题：城市的计算机普及率已经达到很高水平的情况下，计算机基础知识已经变为一个常识性的东西，这使做计算机基础培训和认证的企业运作起来十分艰难。同质化的业务模式使整个行业都处于一种价格竞争状态，所以，整个行业都在寻找新的市场机会。
北大青鸟的新业务一出来，行业里都觉得这是一个新的方向，这个定位原来是没有的。
合作伙伴从青鸟身上看到了新的市场方向，但加盟北大青鸟要投资100万人民币，其中20万要作为加盟费交给特许经营总部。在中国的教育领域里，人们总认为，教育怎么能谈钱呢，做认证也只是象征性地交一点钱，没有别的什么架构费用，青鸟要价怎如此之高？
看到希望的人们，也在犹豫。一直到2001年3月底，公司依然还是没有开张，时刻有关门的危险。
行百里者半九十
已无退路的杨明只好背水一战，到处宣讲加盟的好处：“软件蓝领”这个理念和定位在印度有成功先例，中国政府在倡导学印度软件业，是个新的市场机会。如果加盟这个体系，青鸟能提供一套成功率非常高的知识体系，这里面包括了产品的开发，教学的方法，教学过程中的管理，学生就业的推荐体系，人员培训方式，以及内部的流程、标准、规范和管理控制方法。这一套东西就构成了特许经营企业的核心价值。
杨明还拿国外经验引证说，特许经营在西方是比较成熟的模式，加盟到特许经营的企业三年后还能存活的概率占80%，自己创业的企业三年后存活的概率只有20%～30%。
杨明的不败信念终于打动了一批合作伙伴。2001年4月底，获得了{dy}个加盟合同。
到2001年底，北大青鸟的加盟者已经有46家了，特许经营总部全年收入过了2000万，完成了预期的目标。
正是所谓行百里者半九十，“我感觉市场经济不是一个线性的xxxx关系，不是你做多少事就有多少回报，你可能付出了80%的努力，但你的回报很有可能就是零。我认为许多事情都有一个临界点，低于这个点时，什么回报都没有，一旦你突破这个点，后面20%的努力可能会给你带来全部{bfb}的回报。”回首往事时，杨明总结说。
“有些客户必须要放弃”
进入2002年，度过了生存危机的北大青鸟，跟合作者关系又矛盾重生。
加盟企业加入到北大青鸟体系里来，付了一大笔加盟费，放弃了自主灵活的经营，接受了连锁总部苛刻的管理体系，认可了这个品牌和定位。但在实际业务中，很多人却没有按连锁经营的严格标准进行运作。
在做品牌宣传过程中，有些合作伙伴做了一段时间后，又结合一个学历来促销青鸟的业务，把大学的教授拿出来作促销。有的放弃一部分课程，有的甚至全部放弃连锁总部规定的课程，又把大学的课程拿过来。被聘来讲课的大学教师也对北大青鸟的体系批得一塌胡涂，有些教授觉得这样去教对不起学生，是误人子弟。
于是，就出现了不少企业花了大价钱加盟，接受新的产品理念，然而又对北大青鸟体系进行大加批驳。媒体上也出现了这种教法是“授人‘鱼’，而非授人以‘渔’”的非议声。
在加盟机构和教授的反对声中，杨明坚持认为，北大青鸟就是要教学生编程的能力，不教理论，把大学的理论东西拿来教青鸟的学生，反而是在害人。
“一个产品在市场能够存在下去，一定是有特色的，如果把品牌宣传放在学历教育上，一定是死路一条。比如北大品牌，它是经过了百年的积累，我们是不可能和这样的学历教育相竞争的。青鸟的业务之所以有今天，就是因为我们做了一件与别人不同的事情。一个产品是有自己的客户群定位的，有些客户必须要放弃，不能说全世界的人都是你的客户。作产品定位，必须学会放弃。”杨明坚定地认为那些偏离公司产品定位的行为，都是毁灭性的。
在特许加盟总部与加盟企业的矛盾斗争中，2002年，有五六家加盟机构无法生存，只好放弃选择退出加盟。
部分合作伙伴的退出，并没有影响它业务的正常运转。2002年，加盟机构总体反而上升到了80家，ccid的调查数据显示，青鸟的全体系收入达2.1亿，跃居行业{dy}。
顺境时反而走了下坡路
“2003年{dy}季度我们的业务突然下滑，紧接着是第二季度非典的打击，这是增长最差的一年。”杨明并不避讳曾经的受挫。
2001至2002年，虽然青鸟aptech波折不断，但因为这一市场的竞争不是很激烈，业务发展总体很顺利。顺境时企业和人都比较容易麻痹大意，缺乏竞争的北大青鸟连锁经营总部在不断提升业务和创新方面，明显地力度不够。从2000年到2003年底，北大青鸟在差不多4年时间里，都只是做同一个产品。用杨明自己的话，就是“用昨天的标准能够满足昨天客户的要求，但它就不一定满足今天的要求。”
在2年间赚了不少钱的合作伙伴不满足现状，在专业经营能力有限情况下，急于走向多元化。搞混业经营很快导致运作的不精，这也是2003年上半年青鸟连锁体系业务下滑的重要原因。
年初的亏损，年中“非典”招致的停业，有了危机的北大青鸟及时检视了自己的健康状态，很快做出决定：首先要求合作伙伴进行专业化经营，或者要求他们把青鸟的业务从混合业务剥离出来，独立运作；其次是加快新产品研发力度，推出了一系列新的产品体系。
由于及时“体检”和纠编，青鸟连锁体系还是保住了全年业务不下滑，全年收入也从上年的2.1亿增长到了2.5亿。
“没有竞争的企业反而容易走下坡路。”起伏过后的杨明感触良多。
在怀疑与困扰中前行
4年过去了，北大青鸟已经发展了遍布全国的上百家教育机构，培养了5万多名“软件蓝领”。
然而，有软件业专家认为，困扰软件产业的环境依然没有发生根本性的变化：由于国内软件企业并没有像“软件超级大国”印度那样真正形成了产业化、规模化和标准化运营模式，造成内地软件企业对“软件蓝领”的需求量事实上非常有限。同时，在大学生尚且找不着工作的时代，“有技能、无学历”仍然不易被社会接受。
事隔4年，“软件蓝领”的概念在火爆数年之后，北大青鸟aptech面临的挑战依然是：坚守“软件蓝领”的低端定位呢？还是把aptech公司在印度的从低端到xx的产品线全部拿来，既培养“蓝领”，又培养xx的“金领”？
在社会的种种怀疑声中，在少数合作伙伴想放弃低端、改做xx的动摇中，杨明显然是选择了前者，“按原有的产品定位去做，不同的是要提高‘软件蓝领’的就业质量，继续巩固和发展跟金山、ibm等300多家人才输出对象的合作。力争2004年全体系收入，比2003年翻一番，全体系收入4.5亿至5亿元”。
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