圣为:你生产来我包装


向上,还是向下?在经营了20年的纸张贸易之后,圣为纸业面临抉择。

      但改变是必须的。虽然,2006年,圣为已位列国内纸张贸易行业三甲,年销售纸张45万吨,销售额超过12亿元,但"产业的透明度在增强,贸易企业的利润空间日渐缩小",如果不改变,"你就没有附加价值,就只能跟人家拼刺刀,拼价格"。

      "在跟纸张相关的事情里,我们要找出新的出路。要么就往上走,做造纸厂,要么就往下走,靠近终端客户。"圣为纸业董事长张周芳说,2005年前后,"我们天天在琢磨,怎样对客户更有价值,哪些客户更适合于我们来发展"。

      其时,"上游的造纸业已经完成了整合,形成了寡头垄断的格局",而在下游,在造纸厂和终端用户之间,包括纸张分销和包装服务,却"经营非常分散,客户非常多"。在张周芳看来,"行业进入门槛不高,散户多,我就有机会了"。

      更大的机会在于,中国市场对高质量包装的需求正在快速增长。"中国自主品牌的蓬勃发展,也就是最近十年的事情,在这个过程中,品牌企业在产品的发展上用尽了全部的力量",但随后,品牌企业发现,"原来的包装服务企业,如一些小印刷厂、包装厂,就不能满足品牌发展的需要了"——那些全国多个地区设立工厂的品牌生产企业发现,各地的包装参差不齐,大大影响了品牌生产企业的品牌形象。

      "中国有一个三四千亿的包装市场,其中60%-70%是纸张包装。"张周芳说。

      2006年3月,圣为走出了下游整合的关键一步。"一家外资公司在中国找包装公司,但能拿到的东西都很粗糙,达不到他们要求的品质",张周芳介绍说,"我们就派了一个专业团队,到印刷厂帮他们做现场管理",其实,"他们的要求很简单,就是印刷的细节部分不要那么粗糙"。

      "能够向下游发展,取决于我们公司的基因,就是我们20年来经营纸张贸易形成的规模和专业性,就是我们对纸张的了解。"张周芳说。"我们大批量的采购,成本降低了",而"原来品牌企业在各地的印刷厂难以监控和统一,现在,它可以把这些交给我一个人来做了"。

      "成本降低了,东西反而好了。"在张周芳看来,这是圣为向终端客户(品牌企业)提供的主要价值。

      为了实现从"贸易公司"到"服务公司"的全面转型,相应的资源重组势在必行。2006年底,圣为开始建立自己的设计和印刷团队。"我们引进了一些设计、印刷工程管理方面的有经验的技术人员,基本都来自外企","我们还引进了一些印刷工程专业的学生,作为后备力量培养"。今天,圣为的员工当中,与设计和印刷业务相关的人员,已达到了三分之一。

      "我们是一家供应链整合和管理输出的公司。"张周芳如此界定圣为的商业模式。这家早期主要将纸张从造纸厂xx至设计公司、印刷厂和包装厂的贸易公司,开始改变它的运作方式。

      这种全新的商业模式被称为"品牌包装解决方案"(BPS,Brand Packaging Solution):圣为与终端用户——品牌生产企业直接接触,拿下包装业务订单后,在圣为的研发中心完成"印前服务"——统一设计、统一材料、统一油墨等,然后再将印刷业务外包至全国各地的印刷厂。

      外包的对象部分是圣为原来的客户——那些从圣为采购纸张的印刷和包装公司,它们大多开工不足,圣为与之签订了利用闲置生产能力的协议。

      圣为设定标准,而将生产外包,但其在上海郊区亦有一家自己的印刷工厂。这个2007年建立的工厂,是一个测试和快速反应中心,也是代工企业的示范工厂。张周芳称之谓,"轻重结合","软硬兼施"。

      在一年多的运作后,圣为已斩获颇丰。利用地缘优势,"温州的几大鞋王,奥康、红蜻蜓等,都是我们的客户"。而制药行业是另一个重点,在这里,圣为的代表客户是云南白药。

      对这些品牌客户,张周芳期望颇高。"我们为什么定位于品牌客户呢?它的发展你不用担心,他长大,我也就长大,每个品牌企业的增长,就是我们的增长。"

      这家有望近期在国内完成上市的公司希望,资本市场能够给它的下游整合计划注入新动力。不仅是BPS,也包括它的老本行——纸张贸易。"行业还是很分散的,我一上市,再去整合一些民营企业,做强做大,那这个渠道也是非常有前景的。"张周芳说。