尴尬的培训经历


有一段时间在喀什的一家做体育用品的公司做助理.但是的那家公司是一个家族式企业,规模在当地还算可以.去的{dy}天是在集团总部,我们头把体育用品那边的员工守则给了我,告诉我周六就去体育用品那边,给原工作培训(当天是周四).当时我真的有点傻了.我不是学人资的也没做过这方面的工作,当时也没有其他的资料,(公司只有两天电脑,想上网查都不行).
周六我和我们头还有总部的行政部长一起过去,那边是个卖场,一千多坪,全部只有20几个人,导购就8、9个人,多数还都是已婚的，有的孩子都上初中了，人员明显的不够（后面我会说到，这也是很难解决的问题）。这些人里面还有一半是少数民族的，在内地少数民族和汉族没什么区别，可是在他们聚居的地方，一切生活习惯都是要和他们习惯一致的。二十多个人站在那里，脸上没有任何表情，不管说什么，怎么说都没有人响应，别说配合，连个微笑或者不耐烦的表情都没有。当时我们头说的是每个xx的早晨培训两个小时，当时我把这两个小时划分成三个时段，{dy}个时段是公司制度（那时员工很散漫，一进卖场感觉都看不到人，反正导购也少），第二个时段是销售技巧培训，第三个时段是销售的模拟。我尽量的说一些轻松的话调动气氛，尽可能多的去进行互动，最少我希望她们能给我个表情。可是当时如果不是店长还算配合，加上我们头在一边，帮忙叫人配合，互动的时候我可能就会被晾在那。两个小时之后，开始正常上班，顾客还很少，我在卖场转，想和她们沟通一下，看看她们到底欠缺什么，需要哪方面的培训，可是没有人理我，不管我和谁说话，都只是应付两句就不再理我了。接下来我最需要做的事就是先融入这个群体，让他们接受我。
有事情，一会继续阿。

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继续啊.
要真的相让他们接受还是挺难的.在卖场没人和我说话,在办公室同样没人和我说话.店长也只是表面应付一下,我要先找出原因,不管怎么样这种状态很不正常.卖场里多数导购都要比我年龄大,而且都已结婚生子,只有两个比我小,我决定从她们这里入手,因为年龄接近容易有共同语言.我见到她们负责的区域附近有顾客就会主动过去,把顾客带到她们负责的品牌前面,然后帮忙接待顾客.顾客走后小女孩不好意思不和我聊几句.我就先顺着她们的话题说,很快就熟悉了,她们就自己去说这个公司的事情了.原来这里的员工很多都干了很长时间了,有的都已经作了将近10年了.而且办公室的人都是从导购开始做的.我的年龄相比之下不是很大,也没有行业经验,而且一见面就开始给她们培训,人们心里都不服气.我采取的做法是各个击破.有的你对着她微笑她连理都不理你的沃野先不理她,还有那种平时很个性谁的帐也不买的也先放在一边.先和其他人聊天,一个个的找她们聊,开始的时候她们喜欢什么话题我就和她们说什么,美女阿姐姐阿的不离口,开开玩笑什么的,气氛融洽了,在慢慢把话题引到工作相关的事情上去,很快每个人的基本情况我都了解了,和大部分导购的关系也都处得不错.见很多人都和我聊得很开心,关系也越来越好,个性的开始主动的找我说话了,并且在别人给我出难题的时候开始帮我说话.而且她们也会给我提出一些建议,说一些自己的想法,在这个过程中我也在梳理各种关系.总结买场的各种问题,分析原因,寻找解决办法.每天晚上下班回去就找资料充电.因为我的工作包括的内容很多,每xx的培训只是很小的一部分.而且当时卖场很缺人,招合适的导购又很难,因为找工作的少数民族的多,汉语又说得不好.本来就人手不足,还有人想要辞职,如何留住人又能改变当时散漫的工作状态成了最需要解决的问题.老板希望通过培训来解决,可是在和她们沟通的过程当中我发现培训对解决问题帮助不是很大,也不能过于急躁,因为这种散漫是长时间养成的,在那个城市又没有就业压力,一下子想要她们变得像内地的导购一样是很难的,过于急躁她们适应不了就会造成人员的流失,当时已经很缺人了,如果再流失的话就会影响到正常的工作.

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经过一番努力,再培训的时候基本上不会冷场,但是我知道她们的配合只是碍于面子.而且员工的主动性不够,有的中层主管就经常在不同场合说：培训没用，所有的人都讨厌培训。这些问题不是通过培训就能够解决的.当时导购的提成是平均分配的,而且相互观望,管理人员起不到积极引导和带头作用.根据这种情况我重新作了所有岗位的职位说明、考核标准，重新制定了薪酬。根据导购的反应，还有以前实施不同制度出现的问题，我和我的领导商讨各方面都作了很细的规定。考虑到当时员工都习惯了松散的工作方式，我们决定把新的制度拆开，分步实施。先实施激励部分，用利益来引导员工的动力，在逐步的加强考核，给员工一定的压力。员工有了主动的想提高销售业绩的时候，自然就会想怎样销售，即使不会主动学习，最少培训的时候也会主动地去吸收知识。
　　经过不断的沟通和观察，我发现培训的重点不应该再放在销售技巧上。每年都会有厂家过来给进行培训，因为代理了很多品牌，所以每年都会有很多次销售技巧和店面陈列的培训。这些人的工龄都很长，经验也丰富，关键是主动性不强，就算是学到了新的东西她们也不想主动去运用。另外对产品的推荐基本没有，对产品知识的掌握非常欠缺。因此我决定把培训重点放在产品知识上，１、产品面料，不同面料有什么特性。２、产品功能，不同的设计功能侧重点不同，例如篮球鞋，高帮的护踝但是对灵活性有影响。３、不同产品特性的应用，例如木地板的和水泥的篮球场适用不同材质的篮球。
　　同时进行的工作就是激励和考核的实施，我觉得只有员工自己非常想提高业绩，才会去主动接纳知识并加以运用，这样才能取得好的培训效果。但是这些到我走的时候都没有作。我们领导觉得现在的员工水平还达不到要求，还不能做这样的培训和进行严格的考核，尤其是考核，执行力度不够的话，就会流于形式，以前所作的努力也就白费了。
　　当时还有新店准备开张，还要做促销。同时因为员工内部矛盾很多，本身民族的和汉族的就不合，部门之间合作也总出问题，互相不配合，新员工和老员工在观念、做事方式上也和老员工有很多矛盾和冲突。还需要逐步化解矛盾，增强团队的凝聚力，也是非常重要的。培训也就告一段落。后来因为我在那总是胃痛就回北京了。

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