二次世界大战结束以后，日本的工业界开始全面向美国学习，而最令日本的企业家感兴趣的，是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。当时急于摆脱困境的丰田公司，派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统，并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。丰田管理专家的过人之处在于，并没有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快发现了其中的优点和缺点，并提出了自己的天才构想。

　　JIT（Just-in-Time）就是丰田公司在1950年代时，通过对福特的管理体制改造后的一大发明，通过这种卓有成效的管理革命，使丰田公司从50年代初期时的步履维艰，得到快速发展，并最终成为世界主要汽车厂商之一。JIT 的基本含义很简单，就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费，具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费，从而大大降低总成本。其核心理念，就是“在正确的时间、正确的地点，使用正时送达的材料，生产合格的产品，不差分秒”。这一成本控制的理念后来发展成为xx的“丰田生产系统（TPS）”，于70年代在日本全面推广，并于80年代被美国企业广泛接受并使用。

　　具体说来，那个时候在丰田的管理人员看来，福特管理体系的一大缺点是把工人视为简单的劳动力而已，并没有把工人的积极性和智慧应用在生产中。而在丰田的工厂里，工人、技术人员和管理方一起研究问题，共同寻求解决方案。按照丰田当时的政策，任何人只要发现了生产线上的质量问题，无需向上级请示报告，就可以自行决定将整条生产线停工。毫无疑问，这种对{dy}线工人高度的信任，直接形成了一个对生产具有高度责任感的雇员群体，为丰田产品质量的迅速提高，打下了牢固的基础。

　　除此之外，福特管理体制的另一重大问题，在于生产、仓储和运输成本的居高不下。用丰田管理人员的眼光来看，就是生产过程中物质和时间的浪费太大。在生产环节的内部，丰田的原则是尽量减少不必要的工作空间和上下游传递时间，减少等待时间，合理安排机器的维护时间，提高工人之间的协作效率，提高工人的个人技能。在企业外部，建立起以信用为基础的，高效的零部件供应合作网络和销售网络，保证从原材料、零配件进入，到生产加工，{zh1}产品销售，全部处于动态的流动状态，使自身的仓储和运输成本减少到{zd1}状态，力争公司账面资产是现金而不是待销产品。

　　由于丰田在管理思想和措施上的革命性进步，使得丰田主义最终取代了福特主义，成为后福特时代资本主义先进生产方式的代表。丰田对于质量高度重视的文化，不但为自己博得了{jj0}的声誉，也为日本成为世界制造业大国立下了汗马功劳。现在的丰田已经是世界{zd0}的汽车制造商，去年销售收入2千3百多亿美元，在海外市场扩张顺利，已经是北美的第二大汽车制造商。而丰田对于成本控制的理念，也一直是其他汽车制造商学习的对象。

　　长久以来，丰田人对于自己的创新能力和各种管理能力一直xx自信。然而他们却忽视了一点，任何一种系统，无论曾经多么成功，都会有其成熟期和因环境改变而出现问题，直至衰败的一刻，丰田的系统也不会例外。当丰田产品的质量成为世界公认的标准之时，对质量的自信逐渐演变成了一种自负和自傲，追逐更低的成本和谋求更多的利润，事实上成为了丰田{zg}管理层{wy}的信条。在2005年，渡边捷昭被任命为丰田社长，在回答美国时代杂志记者的问题时表示，作为丰田社长最关心的，是质量和成本。然而从现在向后回顾，很可能正是由于渡边捷昭的成本压缩高于一切政策，为这次质量危机种下了祸根。

　　在新千年的伊始，丰田曾经公布了一项震惊了世界汽车制造业的计划。按照这项计划，丰田将降低汽车零件采购成本的30%，以此来增强产品在世界范围内的竞争能力。而这一计划背后的推手，就是当时的丰田副社长渡边捷昭。渡边曾经被《财富》杂志评选为世界财经界最有影响的25个人之一，在西方的管理界更被称为成本控制的大师级人物。在日本，他被认为是可以在别人看不见的地方，找到削减生产成本机会的{dj0}专家。

　　在传统的日本工业界，一个生产者和周边的合作伙伴，都是以日本式信用为基础结成的合作关系，称为keiretsu模式。一般而言，网络中的成员都是日本公司企业，相互的关系也并不仅xx于生意上的合作，成员之间会定期在一起共同研究市场战略和团体的发展前景。而按照这一被称为“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，丰田的合作伙伴们将受到空前的压力。换言之，能够接受丰田的新订单报价，就继续合作，否则就只能退出，而且零件的采购也将超出原有的日本本土供应体系之外，在世界范围内寻求{zd1}成本。根据《商业周刊》的报道，这一策略在实施后的5年之内，为丰田节省了100亿美元的采购成本。

　　尝到了甜头的丰田管理层决定继续在这条路上走下去，并于2005年任命渡边捷昭为社长，以示对这种极度成本压缩战略的认同。在渡边的领导下，一个研发小组曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6是可以被削减掉的，从而可以减少这个零件40%的制造成本。当时丰田的管理层骄傲地把这一策略称为“从干毛巾里挤出水来”。

　　为了替代昂贵的零部件，丰田开始对本土供应商施加更大的压力，并广泛寻求海外货源，传统的日本式keiretsu模式开始破裂。在CCC21战略之下，丰田的管理人员确认了180个关键零部件，并且确认了世界范围内{zd1}报价的生产商。这些生产商的报价被用来作为标准，凡是无法满足要求的现有供应商，将被从丰田的合作伙伴中xx出去。当时的世界汽车业界普遍认为丰田又找到了一条有效的发展途径，称慕之声一片。

　　由于CCC21战略的成功实施，丰田的成本得到显著地压缩，利润成长明显，对其他国家竞争对手的优势也日渐增强，海外市场份额不断扩大。在渡边的大力推动下，从2005年开始，丰田又启动了一项新的成本节省计划，称之为“价值创新”（VI），其核心部分就是对汽车零部件实现模块化和系统集成化，以便进一步降低零部件成本。最终的目标是把降低成本的能力，从CCC21计划之下的每年10亿美元，提高到27亿美元。

　　近年来由于中国和印度等国经济的持续增长，世界范围内原材料价格不断上涨，这对于原材料全部进口的日本制造商也产生了巨大的压力，因而丰田开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。由于消费者对于汽车油耗的关切加重，为了减少油耗，程控模块被大量使用。但事实上，即便是丰田这样的公司，也不得不承认，对于传统的汽车机械系统和现代的程控系统之间的协作也存在很多盲点。为了加快产品进入市场的速度，规范的设计和生产流程被做了改变。很多的设计（包括撞击试验）都只是在计算机模拟状态下可行，就得到投入生产的许可。技术力量的培养跟不上扩张的步伐，工程师不得不超负荷工作。

　　就在丰田高层踌躇满志的时候，事实上管理和产品质量危机已经在悄悄的积累之中了。很多的美国人都记得，在丰田产品刚刚进入美国市场时，丰田的工程技术人员甚至会前往用户的家里，直接提供快捷的维修服务。而这对其他美国本土车商都是不可想象的。良好优质的服务是丰田赢得了用户信任的秘诀之一。然而在丰田开始了志在夺取更大全球市场份额的战略之后，客户服务开始变得反应迟钝，产品质量问题开始被人为地掩盖起来。引发此次危机的质量问题，事实上几年前就已经为丰田所知了。按照渡边早先的设想，2010年将是丰田下一个雄心勃勃的全球战略出台的时刻。然而就在2010年的{dy}个月里，丰田遭遇了有史以来{zd0}的质量和信任危机。

　　按照现有的管理思维方式，单纯从企业竞争的角度来看，这种竭力压低生产成本，而换取竞争力的战略，似乎是无可厚非的。通过生产的全球化，来寻求更低的成本，也是符合逻辑的。但就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法xx对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。就如同当年的福特系统，面对石油危机、信息技术的兴起、和来自东亚的激烈竞争，缓行牛步无以对应。丰田的社长在道歉中承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。

　　简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。任何一个企业，处在这样的地位和状况下，都难免发生同样的事故，这才是问题的关键。850万辆汽车的召回，是汽车工业史上从没有过的，据估计损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要解决数量和质量之间的矛盾，说远一点，避免重走历史上福特系统的老路，说近一点，避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。