徐国珠 北京百荣世贸商城总经理

    倪进峰 常熟服装城时装中心副总经理

    刘智勇 北京万商联行投资顾问有限公司总经理

    杨秀海 商业地产营销策划专家

    王谚典 富民服装批发城商户、“V指头”品牌创办人

    吴金素 大莹东方国际服装商贸城商户

    易天时贸电子商务服装网站合伙人

    目前，服装专业市场的批发集散功能整体呈减弱趋势，区域性市场逐步形成，很多拿货客都在当地的批发市场拿货，每次拿货的数量也趋于几十件而已，形成了“小批发”模式。

    到底是何因素，将“幸福”的大批发时代终结，进入到竞争日趋白热化的“小批发”时代？根据这一形势，专业市场的管理者将如何应对？市场内的商户将如何调整商品结构，稳中求发展？就此现象，本报特邀请了专业市场的管理者、批发商、专家学者共同探讨，求索小批发时代的多方解数。

    管理阵营：小批发是市场升级助推器

    我认为小批发是件好事，是专业市场调整升级的必经之路。

    谈到小批发就要谈到大批发。十年前，在原来交通、信息不发达、不对称的条件下，产生了以产业集群地为辐射中心的大批发模式。我记得当年有一件女装毛领中长款大衣成为“爆款”，批发商们拿着钱在厂家门口排队拿货，货从厂家拿回来，还没开包就被服装店的老板们一抢而光。大街小巷到处是穿着此大衣的女士，“撞衫”现象频频发生，那个年代大家对此不以为然，反而还会互相推荐。而现在，大家整体审美水平都提升了，而且追求个性化，一个款式走遍天下的好日子不复存在。

    从大批发变成小批发，我认为有几个主要因素：一是交通网络方便快捷。二是网络时代的高速信息化。三是服装厂家、品牌产品越来越多，所以拿货客们的忠诚度普遍不高，因为选择余地大了，而且他们大都是多品牌、多品类经营，不会把钱都用在一个品牌上，哪个品牌不好卖，他们就会马上淘汰，不断选择适合自己门店客户群的优质品牌。即使是品牌专卖店，也不会只卖单一品类的商品，而是销售其品牌衍生出的多品类商品。四是各地都有了专业市场，批发商xx可以在当地采购，节省了不菲的费用。

    目前，百荣90%的商户都遇到了小批发的情况。作为市场的管理者，我们对商户从理念上加以引导，让他们认识到这是大势所趋，与其消极对待，不如顺势而为，接受“微利时代”的现实环境。在行动上，百荣提出两个策略，一是未来的竞争是优质品牌资源的竞争，百荣鼓励商户多谈代理，增加自己门店的品类和优质品牌，满足不同消费者的需求。我们会定期组织商户组团去厂家考察、打货，来回的路费由百荣负责。二是鼓励和扶持商户打造自主品牌，利用品牌的知名度提高附加值、增加利润，增强商户的抗风险能力和赢利力。

    以前百荣的不少代理商没有树立品牌化经营的理念，有些经营女装的商户没有长远的经营战略。一个最突出的表现是，他们不到品牌的原产地寻求代理合作，仅仅靠从百荣周边的市场打散货来做零售，这样不仅价格高，相当于三、四级批发，而且永远得不到品牌商的信任，拿不到品牌的代理权。

    针对商户的这种短期行为，百荣采取了“堵”与“导”并行的双轨制管控办法：一方面，杜绝商户在周边市场打货，另一方面出台支持政策：只要商户去品牌原产地进货并洽谈品牌代理，路费全由百荣报销。并且，百荣亲自组织商户到广州、武汉、杭州寻找优秀的品牌，帮助商户洽谈代理合作。到品牌原产地进货，一件衣服能便宜30~50元，来往路费又是百荣报销，何乐而不为？在这样大力度支持下，愿意到品牌原产地进货的商户越来越多。

    品牌是一个市场的核心资源。好的品牌意味着优质的产品，好的品牌才会有长久的生命力。百荣的目标就是成为华北{zd0}的品牌加盟基地。为了能吸引和留住好的品牌，百荣借鉴了百货商场的管理模式，即给每个代理商都建立台账，进行信息化管理，掌控他们的销售情况。哪个商户卖得好，为什么好；哪个商户卖得差，差在哪里，都要一清二楚。这样就能及时地帮助商户发现问题，分析问题，解决问题。

    如果市场的管理不严谨，好的品牌就是来了也会走的。作为市场的经营者要对商户的了解达到一定的深度，要能够管控商户，如果随波逐流，听之任之，{zh1}的结果就是资源流失，市场垮掉。面对愈来愈汹涌的“小批发”浪潮，不要怕，要积极面对。

    我相信小批量、多批次、多品类、多品牌的经营模式一定是主流模式。对于经验丰富、拥有大量客户资源的批发商而言，想在竞争中取胜，一定要做自主品牌，从终端获取客户需求后迅速研发、生产制作，以“快”取胜、以“新”为赢。韩国东大门市场的经营模式，应该是未来专业市场和批发商应对“小批发”的智慧之道。

    找到需求源头更重要

    倪进峰

    有产业基础做支撑的产地型市场，属于一级批发市场和货物的源头。这类市场主要还是依靠大规模批发。虽然纵向相比10年前，实体市场里的走货量可能相对变小，市场里并不像多年前显得那么拥挤，但实际上这其中有多重因素做支撑。

    一方面，目前各品牌企业都建立了比较成熟的销售体系。例如，在常熟专业市场里设立店铺的品牌，目前多数都是把江苏总代理或者华东总代理设立在其中。由于销售机制的健全，各市场实际的辐射半径减小。

    另一方面，相比10年前或者5年前，物流产业当前空前发达。对于产地型市场来说，大部分货物目前都是通过物流系统从厂家直接发货的，市场的实际吞吐量在实体市场里并不体现出来。尽管如此，产地型市场也还是存在一定的小零批。

    例如，常熟服装城作为产地型市场，主要依靠大规模批发，但小批发在整个服装城当中也占有一定的量。尤其是当销售旺季来临的时候，在市场里经常可以看到各种各样的、来来回回拉着的小推车。

    常熟的市场除了承担辐射全国、作为全国供货中心的功能外，还承担着辐射常熟附近的不少小城市的小零批功能。这类小零批主要是针对附近的县级市等市场的单店加盟模式，或者是精品店的形式。

    这类店铺可能就位于周边县级市闹市区的某条商业街上，它们通常不只经营某一个品牌，而是把好几个品牌甚至十多个品牌放在同一家店铺当中组合起来销售。这类店铺的店主去专业市场打货，针对性更强，但是打货量一般比较少，而且一般会去专业市场里不同的店铺去拿货，一般只采购当下热销或者他们认为好销的产品。可以说，这种单店加盟或者精品店模式的存在，可能就是小零批模式的产生的源头。

    相比产地型市场，销地型市场和二线城市的市场当中小零批的量更大一些。这两种类型的市场更多地是直接针对零售终端，特别是对于一些开街边个性店和单体店的客商来说，进货初期甚至都带有试探的性质，所以打货量一般不大。

    尤其是在北京、上海这样的特大型城市，小零批模式体现得更为明显，也更加有特点。例如，上海的七浦路市场很大的一块辐射量就是依靠小零批。上海的纺织服装产业基础不像常熟那么庞大，所以来七浦路市场打货的客户，经常是推着小推车，拿几十件货物。

    小零批模式的存在事实上与中国当前的国情紧密相关。中国的市场容量大，各地市场情况不尽相同，差异性大，但总体看来，多数消费者当前依然达不到只认品牌消费的消费水平。所以，小批发模式在今后很长一段时间里都还将不断发展。

    此外，服装消费的季节性比较强，所以针对季节性产品的采购也带动了不太大量的零批。例如，最近各地气温骤降，各类棉服、羽绒服热销，所以常熟时装中心里出现了不少打这类货品的客商，他们有的来自东北，有的来自武汉或者西北地区。整个市场里一片拥挤，打货一直要延续到晚上10：30左右。其实严格地说，这类客商打货的量已经比较大了，可能已经不能算作是小零批了。

    小批发的量今后究竟朝着什么方向发展，目前还不好说。从常熟当前的实际情况看，各男装品牌单店加盟的店铺数量越来越多，这种单店加盟模式的存在，在无形当中冲掉了部分小零批的量。

    商户阵营：利用网络的力量赚钱

    吴金素

    我认为小批发现象是由内地经济发展、交通物流条件得到极大地提高、沿海原有的工厂逐步内迁直接引发的，进入信息时代，互联网的广泛运用也给内地各地区的服装市场的发展提供了契机。

    原有的服装专业市场的地理优势逐步淡化，专业服装市场应充分利用长久积累起来的服装行业优势，在服装生产技术的创新、市场动向的把握上，狠下工夫，以求继续保持{lx1}地位。

    面对市场的变化，我们这些经销商也应该相应地做出改变和调整。当前主要做出的调整就是：加强网络营销渠道，利用互联网来宣传推广自己的产品，让新老顾客能及时地了解我们的产品。

    我们公司就是一个例子，现在很多实体经销商看中“易天时贸电子商务服装网站”的优势，纷纷找我们合作。因为他们看到电子商务可以降低拿货成本这一优势，尤其对北方客户来说，通过网络批发非常合算。像虎门黄河时装城商户代理的“风格女人”品牌、富民服装城商户自主开发的“V指头”品牌，都把服装的网络代理权给我们，由我们负责在网站进行批发。

    还有一个合作者就是“韩流馆”，我们的合作比较全面和深入，双方共同针对网络市场的客户需求开发服装样式，然后通过电子商务网站进行批发零售。

    同时，公司也在策划“贸易行”模式。通过建立一个网上数据库，公司的客户可以进入其中，看到各个产品拿货的数量、走势等数据，帮助他们做出正确的选择。如果一切进行得顺利的话，明年“贸易行”模式就可以全面推出了。

    “小批发”是必然趋势，与其消极对待，还不如正面迎击。

    “易天时贸电子商务服装网站”将会把“网络批发”+“实体店”双轨制进行到底。电子商务的优势是减低成本，信息量大，而实体店可以让消费者直接看到，触摸到，亲身试穿的体验是网络无法提供的。所以两者结合起来，是xxx的状态。

    利用优势建自主品牌

    王谚典

    我一直做布料生意，作为富民的老商户，时间也很久了，客户积累得比较多，所以对于“小批发”的现象应对起来还比较容易。

    首先，我认为应该继续发挥专业服装市场长期积累下来的优势，例如在布料、行业经验方面的优势，以求保持市场份额。我会对我的老客户提供更好的信息和优惠折扣，老客户的稳定才能保持生意的稳定和发展。另外，面料的变化也很快，不能按照自己的老经验来判断，而是要根据客户的需求来选择适合的面料。

    其次，还要建立自主品牌。通过在面料行业多年的打拼，我在三年前创办了“V指头”品牌，这是一个中xx次的韩版风格女装品牌。通过实体店和网络代理，目前生意还不错。我认为拥有自主品牌，才能增强商户们抗风险的能力，并且获得更大的利润，这样将生意做大、做强这句话才不会是空话。

    专家阵营：小批发的现状与瓶颈

    刘智勇

    无论是目前各地专业市场经营的现状，还是从各个专业研究机构得到的市场反馈，都表明专业市场的批发在往“小”发展，这个发展目前并不是从规模上的，而是从经营交易量上的趋势变化。

    也就是说，专业市场的单笔交易量和总成交笔数都在呈下降的趋势，并且这个趋势并不是短期内的波动，而是长期的和不可逆的。造成这种现象的原因，无非是由于各地商业地产的不断发展，专业市场作为一种商业地产的开发业态和创收品种被大量建设，数量的急剧增加、分布格局的不断变化，使得专业市场的辐射区域逐步缩小，所以，才出现了上述“小”的趋势变化。

    作为专业市场的经营者，目前业内也同样在广泛探讨如何适应这种变化趋势，而其中最被大家作为前瞻性思考的，就是专业市场开发从规模上也向“小”发展，以此用规模上的变化来适应交易量的变化。但是小批发当前也存在大瓶颈，应该妥善寻求解决之道。

    国内的批发流通市场，一贯是低端货物流通的主渠道，附加值低、利润微薄，需要依靠大量的交易来得以生存。而市场规模优势是过去专业市场的核心竞争模式，过去大部分市场都是由于市场规模优势和一站式采购功能，吸引采买者的青睐而获得批发交易市场份额，这个市场份额总能够让一部分经营者得以很好的生存。现在却要走小的路线，自然容易丧失过去的种种优势，客源是否还能够保证？经营是否还能够站得住脚？这是一个需要审慎衡量的问题。但规模的无限制扩充又明显出现经营疲态，如何解决，确实有些进退两难。又要小，又要能够继续吸引人，这种矛盾就会产生经营上的瓶颈，如何突破是一个关键。只有解决这个瓶颈，才能得以成功。

    大的规模较容易使物流配送形成集约服务，可以降低成本，提高效率，如果走小的路线，这些优势也会消失，导致成本上升，由于配送总量的不足而降低货物流转速度。那么，在物流上也会随之产生瓶颈，如何突破？

    小批发随之而来的，是同一个大区域将出现众多分散经营的分销商家，对于厂商和品牌运营商来说，增加了管理的难度，过去就存在的价格不统一、窜货现象也会加剧，甚至会出现同门、同地区内的窝里斗，渠道市场管理难度上的瓶颈如何化解？也是一个突出的问题。

    小批发将减少经营品牌和产品品种，对于一些采购商来说，因为有些品种无法在一个地点同时方便地采购齐，将会造成需要奔波于更多的地点完成采购任务，势必给采购商带来不便，久而久之，或将影响采购商到原市场采购的习惯，转而寻求更加方便的途径，从而导致客商的流失。缺乏便捷性的瓶颈，也将是小批发面临的一个瓶颈，同样需要寻找到好的应对方法。

    这里只是粗略地列举了部分问题，而实际运营中，肯定还会遇到更多无法预见的难点，如果没有在事先考虑周全，那么就会导致小批发的运营出现阻碍，甚至会导致经营上的夭折。所以，更加理性地思考小批发将要面临的机遇和挑战，突破那些阻碍“小批发”发展的瓶颈，才能让这个想法顺利地进行下去。

    针对上述的四个问题，我们可能需要考虑提升经营品牌的附加值，选择侧重于研发和创意设计更加优秀的产品来经营；与更专业的第三方物流服务上进行强强联合；走连锁经营和更加扁平化的市场渠道流通管理模式；慎重选择相对可以独立经营的品种，而不是任何一种商品品类都可以小批发化等；也许可以摸索出一些适应小批发发展的模式来。

    总而言之，更“小”意味着更“精”，需要专业市场开发运营者拥有更加专业的人才，多调研、多研究、多模拟经营程式、做到先预再立，才能规避经营风险，运筹帷幄。

    便利造就新批零趋势

    杨秀海

    我认为，导致小批发现象有5个因素：

    {dy}是低利润。批发已经使企业的利润越来越低，极低的利润使得企业发展后劲不足。众多做批发的服装企业面临的{zd0}问题还是铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式铺到经销商的手里，造成较大的压力。反过来这些欠款又成了经销商和厂家谈判的筹码，导致厂家陷入被动。

    第二是库存压力。有人说：如果现在所有的服装企业都停产，都不用担心没有衣穿。服装企业做大了，往往是伴随着仓库急剧增大的代价。由于服装季节性明显，且服装产品更新的速度越来越快，库存问题成为最令服装企业xx的问题之一。

    第三是缺乏自身品牌。批发市场是中转型的批发市场，自有品牌很少，大多是杂牌，随着市场的逐渐成熟，品牌将成为市场的主导，但批发市场无法建立品牌形象。尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐加强，但批发市场的鱼龙混杂现象制约了无法走品牌化的道路，只能借助规范化的管理提升自身价值。

    第四是同行业竞争。批发的经营技能和素质都在逐步提高，也就是说批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大，这方面的竞争主要体现在价格和新产品的上市时间上。

    第五是管理不规范。批发市场窜货严重，没有完善的服务体制，这是所有服装批发市场都客观存在的，当消费者或者商家的权益受侵害的时候，没有人或者相应的机制维护他们的利益，因此批发市场只有规范才可以走向繁荣，同时，要尽快实现信息化管理，利用信息技术与管理理念来提升业态；尽快提升批发商户的思想和理念，不能只依靠经验，必须要对经验进行创新。

    1964年，美国营销专家鲍敦提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为四类即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion）。1990年，美国学者劳朋特（Lauteborn）教授提出了与传统营销的4P相对应的4C理论，即消费者的需求与欲望（Consumer needs wants）把产品先搁到一边，赶紧研究消费者的需求与欲望，不要再卖你能制造的产品，而要卖某人确定想要买的产品；消费者愿意付出的成本（Cost）暂时忘掉定价策略，赶快去了解消费者，要满足其需要与欲求所必须付出的成本；购买商品的便利（Convenience），忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便以购得商品；沟通（Communication），{zh1}请忘掉促销，上世纪90年代以后的正确新词汇应该是沟通。

    我想强调的是“便利（Convenience）”，专业市场区域化降低了中心市场的辐射能力，当地市场出现后，对于服装店主来说拿货成本低了，这种“便利”就稀释了一级市场的份额；再者各地服装展会的发达，也会让一部分大的服装店主直接找到厂家订货，同时厂家也在各个区域设立自己的自营店，拓展二、三级市场。同时，专业市场当中的代理商在对品牌的挑选中，也更成熟了，具有一定知名度、发展空间、利润空间的中小品牌备受他们的青睐。

    一般来说，大的代理商会直接给工厂下订单。大量的订单货品直接通过工厂或者物流中心发送出去，而不再走批发市场。所以真正来批发市场进货的基本是周边地区，以及二三级卫星城市的服装店主。他们可以坐火车、长途汽车，甚至自驾车来拿货，快捷的交通造就了拿货频次高、数量少、品类多的现象。