隐形{gj}的好处是就是市场上避开竞争。他们只要在专注的范围内做到{zh0}就可以了。世界上由各种各样的企业组成，各有各的生存空间，只要能够找到自己的生存空间就很好。发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现实，找一个细分市场专注去做。再过一二十年，中国经济发展到一定程度，各种各样的需求满足后，机会也会变小。到那时，隐形{gj}的概念就能被更多的国内企业所接受。从这个意义上讲，现在中国的隐形{gj}更多是国际产业分工形成的，今后更多会是产业成熟之后由细分领域专注造成的。
就“隐形{gj}”而言，中小企业要想真正成为“隐形{gj}”，必须面向国际市场的“恶劣疆场”去驰骋竞争、拼搏厮杀，眼睛盯着西蒙颁发的“中国隐形{gj}百佳奖”奖杯，本身是违背西蒙“隐形{gj}”理论原则的。为什么？西蒙教授所说的“隐形{gj}”是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场{lx}地位的中小企业，他们的产品不易被人觉察，加上自身低调，公众知名度比较低，但在各自行业内往往是游戏规则的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“{gj}”，就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视，而必须“隐形”。
6、领导班子
隐形{gj}公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和"智商"水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形{gj}公司内，提倡一种xx式和参与式相结合的领导风格，注重xx性和参与性二者之问的平衡。
这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注，更不会出现在报纸的头版或头条，它们避开了公众，它们都是商业海洋中的无名英雄。我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的真谛。西蒙选出了500家{zyx}的无名英雄，这些企业绝大部分都是德国企业，这当然和西蒙身处德国波恩有关，但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面大肆张扬，在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候，德国企业却依然保持着低调，只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的{ldz}地位。
固然，财富500强企业是大多数人学习的榜样，它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司，我们发现，虽然这些公司发展缓慢，但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定，更长寿。该书共有11章，分别从市场、客户、竞争、创新、{ldz}、团队等方面对这些企业进行了分析。从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大，也没有追赶潮流和时尚；它们懂得欣赏别人，可同时也保持我行我素；按自己的方式塑造着自己的企业文化和管理模式；它们避开了外向型发展的模式，既不愿采取多样化经营，只专注于自己擅长产品的不断创新，同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度；它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展，使自己保持在同行业的前列；它们的员工有着极强的价值感和归属感，人员很少流动。这些企业都有着这样的特点：
这些同时也是为什么它们会成为{gj}的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的，它们只专注于本行业的产品领域，逐渐成为行业中的主导者，然后又不断开发出新的产品，并马上投入市场以巩固自己的地位，而它们对本行业的专注使得它们能够xx了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自己的{ldz}地位。而它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的。因而它们就逐渐赢得了客户的信赖并能够保持长久的领导地位。
在这些因素中，{ldz}风格当然也很重要，因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成，而在这些企业中显得尤为突出，因为他们的任期比其他大企业更长，对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言，他们的目标就是要做行业中的老大，并把这看作一个长期的过程，因而他们都极其看重客户的需求，保持着良好的客户关系，他们往往有着强烈的国际战略意识，善于抓住机会，他们对国外文化也颇为了解，这些都让他们能够进入并占领国外市场。正是稳定而英明的{ldz}、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新（而非外部联合与促进）、和谐的公司文化，所有这些因素使他们注定要做行业{gj}。这些公司的{ldz}和公司本身，都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。
危机孕育“新{gj}”
Q：这次金融危机中，德国隐形{gj}们表现如何？更好还是更坏？为什么？
A：他们表现很好，直至目前，我还未听说哪个隐形{gj}破产了。他们中的大多数在其漫长历史中已经历过数次严重的经济危机。隐形{gj}的一个长处是产权率高达42％，这表示其负债极低，相比之下，德国公司的平均产权率低于20％；另外，隐形{gj}的产品往往无法替代，因为他们{dywe}。从另外一方面说，隐形{gj}在一定程度上也确实受到了危机的影响，因为他们极其依赖出口。
Q：在金融危机中，是否有一批新的隐形{gj}出现？
A：我并不指望在危机中产生一批新的隐藏{gj}。当然，新的隐藏{gj}一直在孕育而生。目前看来，新的隐形{gj}将出现在替代能源行业，危机之下，这些行业中的较强公司将占住先机，成为隐藏{gj}；另一个领域是自动化，虽然有些投资推迟了，但在不久的将来，该领域将出现新的隐形{gj}。
Q：有人认为，专业化是隐形{gj}的一个{zd0}优势，但过于专注某个领域，在此次危机中是否会面临灭顶之灾，隐形{gj}如何预防这种风险？
A：是的，我也强调“聚焦”是隐形{gj}的一个重要优势。不过，在经济危机中如果过于依赖一种产品或某个行业，可能会因为客户所在行业严重萎缩而陷入困境。然而，在许多情况下，他们虽专注于某个产品或技术，但该产品和技术可能出售给多个行业，如：润滑油，这使他们最终多样化，分散了风险。其他形式的多样化还包括全球化，如果他们的市场只是美国，那么他们现在肯定处于困境之中。但如果他们的市场不仅在美国，还包括其他一些仍在积极增长的地区，会有一个更好的局面。
无论是对产品还是客户，隐形{gj}奉行的原则就是一切从简，这正是他们成功的基础。正是因为如此，隐形{gj}才能心无旁骛地经营自己的主业，与之形成鲜明对比的是不少耐不住寂寞的企业选择了产品多样化，最终惨淡收场。由于隐形{gj}高度专注于主营业务，肯定存在一定风险，因此它们不得不时刻对市场保持警觉，对客户需求的变化或技术革新做出迅速反应，这样才能确保自身地位，这种对市场的高度依赖迫使隐形{gj}不得不成为一个果敢的市场地位捍卫者和技术革新拥护者。
资本与隐形{gj}
Q：从你书中我们了解到，21世纪的隐形{gj}对资本的态度确实有所开放。隐形{gj}在引进VC、PE等金融资本时应注意预防哪些风险？
A：21世纪的隐形{gj}们对各种资本确实更开放了。在这方面，他们的极大风险是遭遇那种不懂技术和没有长期战略眼光而一心想压低价格的投资者。他们真正需要的投资者和股东，应该有着长远战略眼光，并欣赏技术创新。这需要耐心。隐形{gj}和快速资本永远存在着矛盾。
Q：实际上，直到现在，隐形{gj}们还是靠自有资金滚动为主，但当其强大的第二、三竞争对手在引进外部投资者时，这位隐形{gj}该怎么办？
A：如我前面所说，隐形{gj}有非常高的产权率，这意味着他们中的大多数是在靠自有资金滚动。有时如果你想全球化，你需要更多资本。如果强大的第二或第三个竞争对手已经能够更好地获取资本，而当时资本要求很高，你将面临风险。在此种情况下，我认为，{ldz}应认真考虑引进合适的投资者或公开上市，以确保获得发展所需的足够资金。
