如何考核分公司销售业绩?


——谈权责发生制

　　我和一个自己创业做到千万身家的企业老总聊天，他谈到了自己在企业管理上的一个苦恼，就是如何考核各地分公司的销售业绩。我以为这个问题很简单，随口说到，“最简单的做法，就是拿会计帐上的收入和净利润做基础数据来考核呗。”

　　他回答说，“我的公司也是这么做的。结果是各地分公司的经理，到了每年{zh1}两个月，真的有点儿像电影里的‘黄世仁’一样，四处催客户付钱，拼了命地抓收款，就为了把收入做上去。没有人再像年初那样，努力见客户、签订单和发货。这样弄下来，有时第四季度的收入能达到全年收入的60%。但是，这样搞的每年{dy}季度的发货量和收入都很淡。”

　　我疑惑地问他，“难道你们的收入不是按照权责发生制记帐吗？”

　　他反问我，“什么是权责发生制？”

　　…

　　在这样一本名字叫做管理学家的杂志上解释“权责发生制”这样一个会计理论里的基本概念，是要冒着被批评为“只知道赚稿费”的风险的。但是，当我询问了几位多年从事企业管理的人士并从企业管理的角度思考了一下“权责发生制”以后，我觉得有必要对我国的企业管理人员做一些基础会计知识的普及。

　　根据国际财务报告准则的xx解释，权责发生制是“在交易和其他事项发生时(而不是在收到或支付现金或现金等价物时)确认其影响，而且要将它们记入与其相联系的期间的会计记录并在该期间的财务报表中予以报告” 。中国的会计准则，也是按照这个概念来操作的。中国的税收制度，在绝大部分时候也是按照这个会计概念来规定的。但是，税务机构在现实操作层面的执行，由于税务征管人员在人数和能力上的限制，和制订规定时候的理念就还有些距离。

　　举个例子来说明一下这个概念。假设某公司是生产销售排水管道用的密封件的。销售人员在2004年10月份和一家工程公司签了一个销售合同。根据合同规定，这批货要在2004年12月初发货，以满足这家工程公司在12月的工程建设的需要。货款将在2005年1月支付。这家公司xx按照合同要求执行了合同，并在2005年1月收到了货款。那么，这笔销售收入，按照权责发生制的要求，应该算做是2004年12月的销售收入，而不是2005年1月或者2004年10月的销售收入。

　　我去企业里的时候，经常为类似这样的问题造成的数字差异而苦恼。像上面这个销售收入的例子，如果我问销售部的经理2004年的销售数字，他很可能会把这笔业务算做2004年10月的销售数字，因为在他看来，这个合同签下来了，他们销售部的辛勤努力就有了结果，销售部的工作就大半完成了，因此这笔金额应该算做他们2004年10月的业绩。而如果我问企业总经理，他却很可能会把这笔业务算做2005年1月的销售数字，因为在他看来，这笔货款收回之前，所有已经做的工作都可能会给企业带来损失。只有收到了款，才算是工作完成了。

　　企业里怎么解决这个口径差异的问题呢？很多企业相信“现金为王”—不收到货款，不算业绩。结果就是文章一开始那个老总的苦恼：每年的{zh1}两个月，所有的分公司经理们都像“黄世仁”一样在四处催帐，没有人再关心为明年签一些新的订单。而我国的按月缴纳增值税和营业税，也加重了企业不收款就不记收入的理念。

　　无疑，这样的一种以收款为中心的内部考核方式，是不完善的，很容易被各地分公司的经理操纵。当收款不足时，经理们四处求爷爷告奶奶一样地催款。一旦收款达到了今年的目标，经理们就反过来拼命拖延甚至拒绝客户的付款。这样的考核方式，不能很好地激励分公司的经理们为公司整体利益考虑。

　　那么，换成按照签合同金额来考核经理们又如何？同样有问题。经理们可能会延迟签合同的时间，也可能今年先签了合同让自己达到考核目标，第二年再把合同作废。人为操纵的因素仍然很多。

相对来说，最合理的办法，是按照权责发生制下的收入金额来考核经理们。拿前面的那个例子来说，那家作为客户的工程公司，在企业销售人员和经理的要求之下，也许会答应销售人员晚一些签合同甚至不签合同或者早一些签合同，也许会答应销售人员慢点儿付款或者快点儿付款，但他们会坚持要求2004年12月发货，不能早，也不能晚。早了，他们自己要负担额外的在工地上储存保管的费用；晚了，他们的施工进度要受影响。这个发货时间，是按照业务的进程而确定的，是最不容易被人为操纵的一个指标。正因为如此，会计准则选择了这个时间点来作为会计核算的依据；基于同样的理由，企业的老总也可以选择这个时间点作为考核下属的依据。

　　当然，没有任何考核方法是xx的，单一指标的考核方法就更容易被人钻空子。这一个权责发生制的考核方法，最让老板们担心的，就是收款的问题。为此，有的企业的销售业绩考核指标是这么定的：

　　·签下合同，算作实现了合同金额10%的销售业绩；

　　·权责发生制下完成了销售，算作实现了合同金额60%的销售业绩；

　　·收到货款，算作实现了合同金额30%的销售业绩。

　　这个10%、60%、30%的比例具体怎么定，当然可以是“仁者见仁，智者见智”，根据企业的市场环境来调整。这个考核方法所反映出来的思路，是一个综合的考核体系而不是单一的考核指标。将这样一个思路不断发展下去，我们就可以得到平衡记分卡考核体系的一个雏形。

　　权责发生制的考核指标，不仅仅可以用在销售业绩的考核上，同样可以用在成本费用的考核上。文章开头的那位老总，也遇到过分公司经理们到了第四季度就拖欠办公室租金的问题。相信改用权责发生制的考核指标能够帮助他解决这个问题。权责发生制的考核指标无法帮他解决的，是分公司经理们觉得达到了本年费用考核目标后在第四季度突击花钱的问题。这个问题涉及到的理论就太广泛了，我们先跳过吧。

　　所以，我不是在谈会计，我是在谈绩效考核，在谈管理。任何一门专业知识里，都会有一些东西可以用在管理上。这就是管理者为什么要成为杂家的原因。

来源：《牛津管理评论》

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