管理专家郝幸田日前发表发布指出，改革开放30 多年来，处在一个剧烈转型时代中的中国企业界风云诡谲，每隔一两年便有一些xxxx轰然倒地，尤其是一些成长迅速的大企业，就像螃蟹一般，一红就死，少有健康存活。更多极有前景的小型企业，要么昙花一现，要么艰难度日。金融危机进一步加剧了企业生存和发展环境的不确定性，增加了企业失败的风险，也加剧了变革的紧迫感。企业的成功并无定式，而其失败却有规律。因此，研究分析企业失败之规律，总结其失败的原因，避免自身重蹈覆辙，这对企业来说尤为必要。如何避免失败，实现可持续发展，是中国企业在新形势下面临的首要问题。 企业寿命档案 企业"短寿"，这是不争的事实。中国像"三株"、"巨人"、"飞龙"和"太阳神"等一批只领风骚两三年的昔日"经济恐龙"，如今大都风光不在。有资料显示，中国大中型企业平均寿命7~8 年，小企业的平均寿命2.9 年，80%以上的企业，生命周期在3~5 年，中小型独资企业，基本在5 年内自生自灭。国家发改委中小企业司统计表明，2008 年上半年，全国有6.7 万家规模以上的中小企业倒闭。另有抽样调查显示：中国民营企业的平均 寿命仅为3.7 年，远远低于美国企业的8.2 年。在日本与欧洲，所有大大小小的公司平均寿命也只有12.5 年。企业往往在很短的时间内完成一次令人眩目的辉煌，随后则又毫无预兆的以同样令人诧异的速度陨落，秦池、爱多、三株、亚细亚……这些我们几乎可以如数家珍的xx曾经叱咤风云，笑傲市场，今天却都相继黯淡隐去。随后的过去10 年，中国企业界又陆续发生众多兴衰往事：资金市场的德隆、房地产业的顺驰、"钢铁之死"的铁本，他们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。"东方魔水"健力宝[2.54 -1.55%]的变味；被刻意猎杀的"科龙"；"托普"的十年一觉TOP 梦；三九中药的"{zh1}一次失败"等，这些xx的企业曾经是中国各个领域{zj1}现代气质、资产质量{zh0}的公司之一，但他们却被注定的"中国式的失败"所击垮。这种令人心悸的崩盘现象成为中国企业家的心病，令人遗憾叹息并给世人留下无尽的思索，难道这种失败是中国企业发展的必然结果吗？世界上也有一些企业"长青树"在风浪中始终焕发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。同样的研究表明，全球500 强企业平均寿命为40 年~50 年，德国500 家优秀中小企业有1/4 都存活了100 年以上。如：劳力士、高露洁、花旗银行、奔驰、可口可乐、宝洁、麦当劳、通用电气等20 余家百年企业屹立于世界商海之林。事实证明一些企业能够历经百年而不衰，在1996 年世界500 强企业中就有203 家企业的寿命超过100 年，其中44 家企业超过150 年；8 家企业超过200 年。世界500 强企业中最老的公司是欧洲{zd0}的木浆和纸业生产公司--瑞典Stora 公司，它已经存在700 多年了。中外企业为什么会有这么大的差别？这些企业的存在说明企业是可以没有寿命限制而永存的，其根本在于我们必须探测研究出企业发展的内在的基本规律。 企业败因解析 企业寿命与人的生命有相似之处，都会有其生命周期，生生死死，不足为奇。但过早夭折就应引起我们重视。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本规律，否则，便会受到违反基本规律的惩罚。纵观中国曾经辉煌过的xxxx，大都有共同的病灶： 缺乏人文道德 一些企业对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲，他们对市场游戏规则十分地默然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而公众舆论和社会集体心态又有一种根深蒂固的"成者为王，败者为寇"的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。 在产权明晰化过程中的政商破裂；宏观调控中的利益分野；地方利益竞争格局中的牺牲者，这样的弊端也导致了一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧，科龙和健力宝这两个快速衰败的案例，堪称政商破裂的经典。 违反趋势规则 随着社会商业化程度的日益提高，特别是社会贫富差距的扩大，某些企业家财富的正当性开始引起人们质疑。过去很多企业家在企业初创期的原始积累阶段都曾有过种种灰色行为，一些企业成功来自于不按牌理出牌，逃税、漏税、甚至损害消费者，不走正道。在运营中没有坚持依法依规、阳光透明，而是靠拉关系、靠寻租、靠搞不正当的权钱交易来获取利益，而当这样的经营模式面对经济规则时，如果再不按牌理出牌，到头来必然害人害己。另外就是缺少利于企业发展的管理机制、利润分配机制和监督机制。一些企业决策的重大失误正是由于缺乏科学民主的决策程序；一些企业发生关键岗位人员集体跳槽而使 企业突然陷入困境，正是由于缺乏科学的分配机制和监督机制。 经营理念缺乏 企业的经营理念是企业经营的核心思想和{zj2}之道，它集中体现为企业的价值主张和价值追求，具体化为企业的使命、远景和目标。缺乏基于理念基础的系统观，企业只能处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是头疼医头，脚疼医脚，没有建立起一个抗风险的"大厦"，甚至看不到失败的种子和危机的到来。很多大企业，大面积处于有术无道的状态，他们没有理念，没有清晰的价值主张和坚定的价值追求，只xx企业利润，或者{zd0}化利润，而没有考虑自身的可持续发展，急功近利而目光短浅，他们的经营就注定是短视和小气的。如：一些成长很快的企业，通常在有了一定的知名度以后，或当生存已不成问题后，出现了"成功"综合症，企业没有了目标和动力，这是那些没有理念或价值观的企业的通病。缺乏理念也意味着缺乏思考未来的能力，企业不能以系统的观点思考企业的未来。 核心能力欠缺 企业核心能力是企业独有的、能够给企业带来巨大竞争优势和超额收益的关键性的具有战略价值的能力，它是由企业许多因素合力形成的。核心能力不能从市场获取，只能靠企业长期创造。选择和建立企业核心能力是企业发展战略的一个重大问题。而中国的多数企业之所以在竞争中失败正是由于没有建立起核心能力。没有核心能力就意味着没有核心技术或核心产品，企业只能在末端产品或终端产品市场上恶性竞争，中国的家电行业就是明显的一例，{zh1}的结果是导致全行业亏损。我们很多企业只热衷于做一个产品品牌，产品单一，科技含量低，既没有形成一个持续的产品开发系统也没有形成自己的核心能力，这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。一些汽车厂家心浮气躁、好大喜功，他们不花时间去搞自己的研发，不去培养自己的核心竞争能力，几乎没有自己的 知识产权，却还表现得"牛气冲天"。即便打着开发新产品的招牌，但还是不断得到"侵权"的警告。核心能力可以是技术，也可以是一种商业模式，现在全球跨国公司的发展趋势是利用已形成的核心能力而建立一种竞争规则，从而靠规则取胜。超{yl}企业就是一批能够创造和制定标准或规则，让别人去追随、去遵循的{sjj}{lx1}企业。在这种竞争态势下，那些只注重价格战，只xx产品生产而没有核心能力的企业在竞争中败下阵来，自然是很正常的事情。 企业机制僵化 许多企业虽然"企龄"不长却过早地染上了大企业病，机构臃肿、其内部运行多是乏善可陈、效率低下，成了企业进一步发展的大碍。很多企业由于发展太快在组织建设上不是跟不上企业的发展要求导致管理失控就是膨胀太快导致管理失效。企业目前组织缺陷主要表现为：一是整体上的组织结构设计与功能配置不合理。机构臃肿、职责不清；国有企业大而全、小而全现象，有些民营企业重营销炒作、轻技术改进。 事实上还不止这些，法人治理结构不到位，企业集团母子公司之间、总分公司之间、总部职能部门与下属业务单元之间权责模糊、关系混乱、自我本位、各自为政的现象也很普遍。三九集团的衰落，不光是企业经营管理的失误，或是赵新先个人的素质、素养不够，更深层次的原因是企业制度上、领导体制和决策机制的问题，是长期一个人说了算的企业的必然结局。 缺乏职业精神 从2000 年到2007 年之间落败的那一代企业{lx}。他们和那些改革之初的"草莽企业家"有很大不同，其中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有博士(仰融)、教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球{zyx}的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150 名研究员的战略研究部门。但关键是他们违背了商业基本逻辑，忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握，致使公司治理结构不合理。当他们冒险突进的时候，所有的业界{lx}以及他本人都知道这将是一次xx凶险的大跃进，他不符合一家企业正常成长的逻辑。所以，他们{zh1}的倾覆变成了一个"理所当然"的败局。万科的成功就在于王石在一开始就懂得公司治理，他把自己定位于职业经理人，能够把万科的产权结构明晰化。
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（摘自网络高参） |
